商務周刊：郎咸平撰文分析中興通訊為何成功(3)

　　將以上四個總體市場狀況加起來，便得出圖2，可見中興公司的各類產品在不同時期都有著互補的功效。1999至2000年期間，移動通訊市場不斷擴大，是增長最快的市場，反觀其余三個通訊市場則平穩發展。其后一年，交換機市場急速增長。2001年以后，移動通訊市場發展開始放緩，但其余三個行業則正面發展，其中光通訊市場不斷擴大，而價格開始下跌的 交換機和手機市場則較穩定增長，為整體行業帶來平穩的成長。到了2003年以后，中國移動通訊市場進一步收縮，但網絡的鋪設完成，移動電話用戶增加，手機的銷售額隨之而上升，更進一步補貼移動通訊的萎縮，整體通訊行業再得以平穩成長。今后，交換機的價格雖還將進一步下跌，但隨著3G業務的擴充，移動通訊市場將再度回升，又為交換機市場提供互補(圖2)。

　　由初期的交換及接入的年代以至現今的手機新世代，中國電訊市場經歷了很大的變遷(圖3)，但中興一直緊隨市場的步伐，不斷擴大業務范疇。它透過多個產品的生命周期的特質來作互補，每當一種產品發展至成熟或衰落期而又沒有技術改良、收入放緩時，即引入另一新產品來進行補足，使中興收入不但一直沒有下跌，反而年年上升。在交換機市場開始放緩時，中國的通訊市場開始進入新的時代，移動通訊和互聯網(包括計算機，數據通信和光通信)市場開始興起，中興策略性地進入了自己有技術優勢，而正處于成長期的光通訊、移動通訊和數據通訊市場，為公司帶來了成長。在2002年，隨著移動網絡的完善，中國的移動電話用戶開始上升，中興把握住機會，利用自己已有研究移動通信設備的優勢，進入了這個極富成長機會的市場，為公司帶來持續的成長。這一切都有賴中興準確挑選市場的策略，利用到適合的產品來作互補，為公司創造了穩定的收入及利潤增長。

　　中興通訊的融合所以見效，歸功于它們每一個不同的生命周期。在交換及接入中，利潤由成長期開始，漸漸踏入成熟期，跟隨著短暫的衰退，但產品得以改良，而利潤亦得以回升；移動通訊方面，可見一直上升的趨勢，乃成長的階段；而數據及光通訊則有更大的波幅，為成長至成熟期；最后，中興的移動終端是導入至成長期。

　　將以上的利潤線加起來，便得出中興的逐年利潤分布圖(圖4)，明顯見到雖然個別產品生命周期有異，但中興能選擇出適當的產品來作融合，將利潤的波動轉化為平穩的原動力，令整體的生命周期融合起來，產生互補，充分發揮公司優勢，達至公司利潤穩步上揚。

　　側向整合之整合

　　中興通訊經營多個業務，達致技術互相滲透，生命周期互補，但側向發展成功的必要條件還包括妥善的資源運用和內部管理，帶來管理、成本、人力資源和利潤的顯著效益。

　　這里多元化所指的不單是產品多元化，它說明了一間公司能兼顧多重業務，達到人力資源整合，使材料和廠房得以共享，彈性運用資源，從而控制成本，增加利潤。

　　中興通訊的子公司在每個主營業務上均有發展，甚至在研發和銷售方面也有配套設施，兼營多項業務。我們把這些業務分為手機、光通訊、數據通訊、交換機、接入器、銷售和研發7個層面加總成為中興每一間子公司的多元度(圖5)。

　　再將每年的子公司多元度加起來，便得出圖6，從中可見，中興通訊在近年來的多元度一直上升。

　　一般來說，企業架構越復雜，公司的管理費用也會越高，而內部營運管理失當，可由管理費用反映出來。以中興通訊一個上市的國內主要對手大唐電信為例，它的管理費用上升速度比中興快得多。這里的分析會以管理費用／收入比率為中心，以說明在公司不斷擴長、收入不斷上升之際，管理費用的升幅有否過大。

　　過去6年內，中興通訊不受公司擴張和多元化的影響，管理費用／收入比率相對穩定，穩定性與國際企業諾基亞看齊。反觀競爭對手大唐電信，則因擴張造成反效果，比率不斷上升，即使2002年減少了子公司的數量，比率也只輕微下調，隨后繼續上揚(圖7,8)。

　　除了管理費用外，其實，中興的總營運費用(營業費用 + 管理費用 + 財務費用)也較主要競爭對手大唐穩定和優勝(圖9)。

　　從投資方面作分析，大唐電信近5年來，不論是配股所得的資金，或是投資的項目，都和中興通訊相近，而且它五年前的總資產亦和中興相約，并沒有太大的分別，但今天這兩間公司的業績卻是截然不同。

　　現代電訊業產品雖越來越多，但因電子計算技術的普及，大部分電子產品的內部構造類同，利用自動化的機械廠房進行裝嵌和生產，同一廠房設備可生產多種類似器材。這些都說明了現今電訊業的靈活性已大大提高，不僅科研成果可以互相滲透，連帶工作人員、廠房、原材料、原器件也可共享，為整合帶來了穩固的基礎。

　　資源共享的最大效益是降低成本，原因是善用資源和規模經濟。制造產品的廠房機械為生產最大的固定成本。不同產品可以使用同一套制造設備，而無須另行購買，有助降低公司的固定成本。一套設備可生產多種產品，每種產品產量雖小，但加起的總產量卻能使制造商收到規模經濟的效益。

　　從1999至2004年的財務數據可以看出，中興通訊的主營業務毛利率一直高于同業值，即是說它的生產成本較同業低(圖10)。

　　資源共享的另一個效益是工作人員生產力的提升，原因是整合使人手調配更加容易。以往同一員工只能負責單一的工序，整合以后，同一個員工可以從事不同的生產業務，便于調配人力資源，以提高公司整體的生產力。從圖11可見，中興通訊和大唐電信平均每位員工的生產力形成鮮明的對比。

　　總而言之，科技進步為整合提供了優良的基礎，而中興通訊也憑借出色的內部營運管理，獲得了不斷增長的業務和利潤，于7年之間，利潤增長超過20倍。反觀大唐由于成本較高以及較差的管理,利潤增長遠遜于中興。

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