2005 中國直銷戰國時代(2)

　　文/本刊記者 郭飛

　　世事的變化總是讓人難以預料，六年前，雅芳因轉型徹底而跌入低谷；六年后，還是因為轉型徹底，雅芳再次成為世人關注的焦點。

　　經歷了此間種種的人們，難免會生出幾許成也蕭何敗也蕭何的感慨。

　　轉型，冷卻

　　1998年，由于“老鼠會”和“金字塔式”傳銷的危害，國務院下達了“禁傳”的命令。無論是正規的，還是不正規的，一律停止經營活動，進行整頓。

　　“此次的停業來得實在太突然。”雅芳的幾名員工不禁在內刊(《芳韻》1998年)上發出了自己的感慨。“當收到消息真的要停止手中忙碌的工作時，我的第一反應是：雅芳是一間奉公守法的公司，怎么也會被此次禁令所波及？畢竟在雅芳工作奮斗了近四年，我了解雅芳，更喜歡我們這個充滿生氣的團隊，我不愿意接受這個事實。剛開始還對國家政策不滿，后來想想金子總有閃光的時候，對我自己、對公司都是如此。”

　　在突兀與困惑中，公司的管理層研究決定全力配合中國政府的行動。雅芳中國立即歇業整頓，第二天開始停止全國的運作。國家要治理和打擊的是各種“老鼠會”、“金字塔式”傳銷。對于真正以投資建設為目的，遵守中國法律的跨國直銷公司，政府給出了轉型的出路。方案有二:一是以店鋪為主，雇傭店外推銷員；二是以店鋪為主，無店外推銷員。獲準轉型的其他公司大都選擇了前者，而雅芳則出人意料地選擇了后者。在一同轉型的十家外資企業中，雅芳的選擇多少有些“另類”。當時就有業內人士評論說：“雅芳選擇了對直銷企業最不利的轉型道路。第一種方法還能讓安利等公司保持絕大部分實力，一旦直銷放開就可以立即恢復。可走上了第二種道路，再想轉回直銷就比別人難得多了。”

　　1998年9月，雅芳全面轉型。從此，雅芳走上了一條眾直銷公司原本不想走的路。她的不少做法，都和人們對直銷的傳統理解相去甚遠。“做雅芳也算是做直銷？”弄不懂雅芳變革的人，很直接地說出了自己的困惑。從此，雅芳在直銷人的心中，開始走向“沒落”；從此，人們開始習慣性地把雅芳當成一家傳統化妝品公司。

　　變革，嘗試

　　放棄了112年歷史積累的原有經驗后，雅芳開始了嘗試和探索更適合中國國情的直銷模式。

　　轉型伊始，雅芳打算以專柜、專賣店、小店鋪以及推銷員這“四條腿”來走路。隨著時間的推移以及經驗的成熟，其策略也在不斷地調整。雅芳中國副總裁趙國簡說：“最初四條腿之一的小店鋪現在肯定沒有了。當時進小店只是適應過渡，因為當時十幾萬的銷售人員，要他們轉型去投資開店，一下子不可能拿得出這筆錢，而找一家鄰家的小店，放上一些產品是可以做到的。過渡了近兩年，我們慢慢發現由于小店形象差，對雅芳品牌影響很不好，而且售后服務和價格都很難管理，后來就大力發展專賣店。專賣店的規格要求也改了幾次，從最初的5、6平方米、15平方米、20平方米到現在的30平方米，門檻不斷提高，雅芳的品牌形象也不斷提升。如果我們一開始要求經銷商有30平方米精裝修的門面，這肯定不現實。”

　　這些都是慢慢摸索出來的。正如雅芳中國區總裁高壽康一再對他的同事們所說：“試，大膽地試。試就有50%成功的可能，不試永遠不知道。”雅芳現有的近6,000家專賣店、2,000個專柜、每年超過30%的業績增長就是這樣一步步試出來的。

　　從2000年底開始，雅芳經過將近一年的摸索、研究，又決定通過重新整合物流來提高競爭力。為此，雅芳自行開發了一套基于因特網的經銷商管理系統(簡稱DRM系統)，并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業物流解決方案。雅芳稱這套方案為“直達配送”。通過這個系統，雅芳全面實現72小時內“門對門”妥善送達，對重點城市實現48小時送達，在一些大城市已經實現了24小時送貨上門。

　　總結這幾年雅芳中國的發展，趙國簡說：“1998年到1999年為彷徨摸索期，是在尋找幫助過河的石頭；到1999年下半年就有明確的方向，知道該往哪里走，如何建立我們自己的渠道通路；2000年、2001年是生存奮斗期，到2002年雅芳終于可以說：又活過來了，而且活得還不錯。”

　　否極泰來

　　三十年河東，三十年河西。在直銷市場上沉寂了六年的雅芳，在2004年再度成為人們關注的焦點。

　　因為直銷立法和開放在即的緣故，各路媒體在2004年對直銷的關注熱情也空前地高漲。雅芳總裁鐘彬嫻的每次訪華，無不成為眾多媒體追逐報道的對象。“雅芳拿牌風波”事件，更是被許多新聞媒體從7月沸沸揚揚地直炒到了9月，其間發表的各種文章不下百篇。

　　在諸多關于雅芳的報道中，國務院副總理吳儀的那句“現在雅芳遵守中國的法律，將來一定不會讓你們吃虧”的話最常被人引用。這句話，被許多媒體理解為“兩個成功女人之間的承諾”。這也使得人們對于雅芳寄予了更多意義的期望。

　　雅芳以她多年來轉型的徹底和奉公守法的良好形象，為她在直銷立法及準入上殺開了一條血路。她與眾不同的“雅芳模式”也受到政府的青睞。在雅芳的單層次和安利的多層次之間，政府極有可能會選擇結構簡單、便于管理的單層次作為直銷市場開放的優先考慮。

　　基于此，雅芳并未像2004年年初外界推測的那樣，會停止專賣店的發展，甚至關閉現有的店鋪。而是在2004年按原計劃，新開近500家專賣店，將自己的店鋪數量擴張到近6,000家的規模。在雅芳看來，將店鋪銷售和人員的個人銷售有機地結合，才更適合中國市場的發展要求。

　　筆者在即將頒布的《直銷管理條例》中亦清晰地感覺到，雅芳模式與政府意愿不謀而合處甚多。隨著這部法規的出臺，吵吵嚷嚷了一年之久的安利與雅芳的模式之爭，亦將最終落下帷幕。從整個的形式發展來看，我們不由得不佩服雅芳當初決策的高明。

　　2005，雅芳時代

　　新年伊始，“雅芳模式”將會有很大的發展空間。它的創造者雅芳公司，也將繼續擴張她的店鋪規模。盡管，目前她由近6,000家專賣店和2,000個專柜組成的網絡已經成為僅次于中國郵政和柯達的第三大營銷網絡，但似乎她并不滿足，她仍將以每年新增500家專賣店的速度向前發展。

　　雅芳之所以如此熱衷于店鋪的擴張，有業界人士分析認為，其背后意圖十分明顯：比競爭對手先行一步、搶占銷售網點、提高市場覆蓋面。雅芳公司副總裁陳志新也曾說過：“我的理想是讓雅芳在中國人盡皆知，成行成市，讓任何一個中國人站在某條街上都會發現前后左右都有雅芳。”的確，目前的雅芳可以說已經基本做到了這一點。雅芳已經完成了對市場的布控，她成功地建立起了自己的貿易壁壘。在這點上，她的競爭對手目前只能望塵莫及。

　　強大的銷售網絡，強有力的DRM系統，再加上政府法律的“東風”，雅芳可謂已萬事俱備。除了以上較明顯的優勢外，雅芳還在努力尋求新的“經濟增長點”。她的健康食品“益美高”，已經登陸中國。據稱，首批登陸中國內地市場的雅芳“益美高”食品系列共5款，全部甄選自日本、中國臺灣市場最受歡迎的雅芳健康食品。無疑，它將成為雅芳新的賣點。

　　此外，據中國臺灣地區《中華日報》報道：中國臺灣雅芳在經歷了“罰款事件”①之后，已于2004年起正式邁向多層次直銷的發展，提供單純消費和發展事業的兩大機制。我們不知道在中國內地直銷市場開放后，雅芳會不會將中國臺灣地區多層次直銷的做法移植到內地。但任何能贏得市場的舉動，相信都會是一個企業應考慮到的方向。

　　不久前聽到一位業內專家評價：“如果說轉型期成就了‘安利王朝’的興盛，那么如今被政府認可了的‘雅芳模式’，將會開啟一個雅芳時代的來臨。”

　　這位專家說得是否有些夸張，筆者不得而知，但好在新的一年才剛開始，我們有足夠的時間來驗證它，就讓我們拭目以待吧！

　　① 注：2003年7月，由于雅芳在中國臺灣地區的“菁英發展計劃”性質已經構成多層次直銷，但卻沒有依照中國臺灣地區多層次直銷管理辦法規定，在30天之前向公平會報備，違反了臺灣地區《公平交易法》被罰款的事件。

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