2004年中國企業人事黑榜(3)

　　2004企業人事之怪現狀

　　本刊記者 楊艾祥

　　招聘歧視:TCL公開拒絕乙肝患者

　　2003年11月24日，TCL公司人力資源總監虞躍明在SOHU網招聘頻道接受訪談的時候指出了TCL集團(資訊 行情 論壇)的招聘要求有3條，其中一條要求“身體健康，無肝炎，無精神病史，無其它傳染性疾病”。

　　這個招聘條件在網上傳播之后立即引發了廣大肝炎病患者的不滿。

　　2004年1月27日，一位網名叫“人權至上”的網友在“肝膽相照”論壇發布了題為《TCL集團公然歧視乙肝患者！建議拿TCL集團開刀！》的帖子。從而引發了網上各大論壇的激烈聲討活動。部分網友還開始組織抵制TCL產品的行為。據來自網絡的未經證實的消息，在湖南，有經銷商已經撤消了TCL產品的經銷工作。

　　不僅如此，有人還在網上發布消息，聲稱要將此事鬧大，要向海外媒體及國際勞工組織之類的相關組織求助。更有人表示，正在考慮策劃起訴TCL集團。

　　半年之后，這件事情不了了之。但是仔細回味，無疑給我們的企業敲了個警鐘。尤其是上市公司。

　　培訓另類:東北一企業讓員工跪街

　　2004年8月9日，幾名20歲左右的年輕人跪在長春市繁華的重慶路南側人行道上乞討。這些人衣著整潔，膝蓋下墊著報紙。據稱這是一家網絡公司對新員工的一種培訓方式，公司讓這些員工連跪3天，要不來錢，就沒有飯吃。據稱這是為了鍛煉員工的“意志”，磨煉“臉皮”，“不要自尊”，好讓他們在今后推銷產品的時候，能夠應付任何挫折和困難。此舉遭致多數人指責。

　　公司培訓員工的方法多，而對如此“另類”的招數很多人應該還是聞所未聞。培訓員工的目的自然是為了提高業務能力，但“不要自尊”也算一種能力還真是夠“異”的。人需要自尊，也需要尊敬別人和得到別人的尊敬，這應當是常識。

　　一個不需要自尊的營銷員，自然可以受人冷臉而泰然自若，同時也會因成功欺騙客戶而洋洋自得。沒有了自尊，也就不必為不尊敬他人而有絲毫自責，尤其當與客戶的交易純屬一錘子買賣的時候。這樣的營銷員在某些時候可能是成功的，但是，卻只能因缺乏自尊而導致他人不尊，進而導致不信任。這樣的公司如果能有持久競爭力，那才真是咄咄怪事。再退一步講，做一個好的營銷員就必須得磨厚臉皮嗎？事實上，碰釘子能夠正確面對和厚臉皮本身就是兩個概念。營銷活動碰釘子，可能是因為自己的產品不合客戶的需要，當務之急是改進產品，因此碰釘子還是給改進提供了契機。這些，要靠營銷員的細心和領悟能力，單靠厚臉皮肯定是不行的。

　　薪酬奇聞： 普華永道下層比上層薪水高

　　失衡的心理折磨著愈來愈多的普華永道員工，不滿的情緒日積月累，終于集體爆發。(詳見本刊第9期報道)

　　7月初，普華永道北京辦事處上百名員工秘密召開了爭取權益的“北京分會會議”。他們選出代表統一部署這場“罷工”計劃，并建議組成數個“組”，與人力資源部門交涉。

　　他們要求，至少將目前的薪酬提高到同業水平；改變長期無休無止的加班現象，如果加班，必須付相應的加班費；改變不近人情的管理方式，增強員工的歸屬感。他們還強烈要求成立工會組織，使權益保障長期化。

　　普華永道北京辦事處的行動得到了上海、深圳的響應，一封封支持郵件從上海源源不斷地傳輸過來。與此同時，普華永道上海辦事處的一場運動也正在孕育。“深圳辦事處不少人已經休病假了。”普華永道北京辦事處的一名員工說。

　　總結普華永道的“怠工”事件的原因，不外乎有兩點：一個是惡劣的工作環境，主要是工作量大，加班頻繁；另一個原因是收入和付出的不平衡。如果加上其他媒體披露的一些信息，還應該加上一條，那就是他的薪資規劃的問題，高級員工可能拿的薪水比初級員工的薪水還低。

　　如果按照普華永道的這種薪資制度，雖然高級員工會有分紅，但是相比之下，他所得到的總收入反而比初級員工更低，因為初級員工可能基本工資低，但其加班的時間長，加班工資自然多。

　　職位高的人比職位低的人收入低，本身在心理上就會造成高級員工的不滿，更值得注意的是，高級員工也常常需要加班。這就形成了典型的付出與回報的不平衡。

　　高級員工自然也成為“怠工事件”的發動者。

　　為什么一個在國外被評選為最受尊敬的企業，在中國就變了味道？除了眾所周知的原因，普華永道財務年度都是在每年的6月底結束，因此在人事、計劃等等方面都會有調整外，如前文所述，普華永道本身的人力資源制度是否完備是最值得反思的。另外，中國員工為什么不能享受他們在歐洲同事相同的待遇，難免讓人想到一個叫“歧視”的詞語。

　　績效處方： 聯想戰略失誤拿員工開刀

　　2004年3月6日，聯想控股有限公司啟動年度裁員5%的計劃， 7日討論名單，8日提交名單，9-10日人力資源部門審核，并辦理手續，11日面談，整個過程一氣呵成。

　　公司的業績不佳，戰略失誤，為什么首先把板子打在員工身上呢？

　　“聯想確實有一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起。”柳傳志的對不起就能解決那些兢兢業業的員工面臨的現實問題嗎？這個事件更多的是對勞資關系的一種沖擊，試問誰還敢相信雇主？

　　很多年齡在50歲左右的人說，當初參加工作那會兒，講究“以廠為家、愛崗敬業”，那時候大家也真把單位當成自己的家，那是個除了家以外，投入感情最多的地方。那時候不叫“公司”，叫“單位”；那時候不叫“×總”，叫“領導”；那時候不叫“員工”，叫“職工”；那時候單位就是個家長，寬容地對待自己的孩子。

　　把公司當“家”實際上就是員工歸屬感的一種體現。雖然近些年，企業中“家”的色彩在逐漸變淡，但尋找“家”是一種心理本能。員工總會不自覺地對企業產生一種心理依賴，而這種依賴正是員工安全感的基礎。只有在此基礎上，員工的工作才能保證一定程度的投入。

　　對現在的公司來說，利潤是老板的，公司是大家的。即使要分手，也最好采取好聚好散的方式。對裁員等問題上的處理方式是件很藝術的事。而聯想此次的裁員之所以鬧出這么大的動靜，也是由于其手法不夠成熟造成的。

　　幸好，柳傳志還算個明白人，他有三句話送給楊元慶。第一，要以發展為公司的目標，還得往前沖。第二，要愛護員工，對那些戰略性裁員的員工要從內心里感到抱歉，要妥善安置。第三，對戰略上的失誤要反省，但不必徘徊不前。

　　工會發威： 點名批評大型外資企業

　　常言道，老虎不發威，也不能把他當病貓。

　　工會現在就發威了。

　　2004年10月25日中華全國總工會宣布，對于一大批包括國際知名跨國公司在內，長期不按中國法律建工會的企業列入“黑名單”。(詳見本期專欄文章)

　　全總基層組織部副部長楊洪林說，針對這些不建工會的“釘子戶”，全總可能采取以下措施：與當地政府和企業職工上下合作，對不建工會的企業情況建立名單檔案；依法通過上級工會派員幫助企業組建工會；與勞動行政部門合作，對企業提出異議；直至向人民法院提起訴訟。

　　全國人大在最近一次執法檢查中發現，包括沃爾瑪、柯達、三星、戴爾、肯德基、麥當勞在內的一批在華外企都存在多年未建工會或工會組織不健全的問題。

　　許多外企將不建工會解釋為職工沒有成立工會的要求。而全總對進城務工人員的調查表明，有40%的人希望加入工會。而專家指出，如果企業主的態度是不支持，職工往往會擔心被“炒魷魚”而不敢提出要求。

　　組建工會實際上對建立和諧勞動關系非常重要，因為工會主要職能“不是和企業對著干，而是起協調監督作用，促使勞資兩利”。

　　工會發威之后，沃爾瑪首先感受到了壓力。

　　11月3日，沃爾瑪的總裁兼首席執行官李斯閣緊急抵京，宣布拿出100萬美元與清華大學合作成立中國零售研究中心。揭牌儀式后，李斯閣還拜會了多位中國政府高層。誰都明白，李斯閣此行真正的目的是對由于沃爾瑪拒絕在中國建立工會引起的風波進行危機公關。

　　“包括剛開業的武漢沃爾瑪，沃爾瑪在國內的分店已達到40家。”為了能將大家的注意力從“工會”上移開，沃爾瑪中國總裁張嘉聲高聲介紹起沃爾瑪中國的業務發展。

　　所有的事實都印證了那句老話，再大的企業不能和政府與法律對抗。

　　挖人狠招：方正集體跳槽海信

　　2004年4月5日，原方正集團助理總裁周險峰正式加盟海信，與他共同“出走”的還有近30位方正科技(資訊 行情 論壇)PC部門的技術骨干。跟隨周險峰加盟海信的吳京偉、吳松林等人也都是國內IT行業資深人士。正是這一批人，將方正電腦從零做到年銷售100萬臺。海信此番將其悉數納入帳下，周厚健重塑海信PC的決心和魄力由此可見一斑。

　　年初最熱火的一場人事“地震”由此劃上句號。

　　3月中旬，IT圈即有“方正電腦部分核心骨干集體跳槽”的消息傳出，并稱周險峰及其團隊去向為家電巨頭海信，但方正集團隨后在回答媒體關于此事的問詢時稱，離開方正科技的PC業務骨干有7人，而周險峰仍在方正工作。但隨后方正方面的答復便被知情人士所提供的更詳盡的情況所推翻。一時此宗波及甚廣的“集體跳槽”事件為業界所廣泛關注。有關人士說，周險峰此次離職和方正科技總裁更迭有關，原總裁魏新此前升任集團董事長，這一被外界看來是“明升暗降”的安排，讓跟隨魏新多年的周險峰的地位也越發顯得尷尬，而這也是引發周險峰率眾跳槽的直接原因。

　　包括此次周險峰離職在內，方正高層非正常原因離職已不是第一次，從由外企空降至方正任總裁的李漢生遠走加拿大，再到方正集團前董事長張玉峰、方正集團所屬國內上市公司方正科技原董事長兼總經理祝劍秋、方正電腦公司總經理時西忠等因為種種原因離開方正，雖然個中是非曲直難以完全明了，但都值得方正高層好好反思。

　　更值得注意的是，由周險峰和他的團隊集體加盟海信，“集體叛逃”成為了今年企業人才領域新的現象。

　　職位輪轉：長虹趙勇低調歸位

　　2004年7月8日傍晚時分，在長虹技術中心一樓門口，剛剛開完長虹公司干部大會的四川省和綿陽市的相關領導各自乘專車離去。已經身著長虹職工服的趙勇在送行后回轉身來，由他主持召開的長虹集團董事會又將開始。

　　在之前剛結束的“領導班子調整會議”上，四川省委、省政府決定，長虹公司組建新的四川長虹(資訊 行情 論壇)電子集團有限公司董事會，趙勇擔任四川長虹電子集團公司董事、董事長、總經理……41歲的趙勇重回長虹。巧合的是，當年的倪潤峰也正是這個年紀出任當時的長虹廠廠長。

　　然而趙勇已不再是4年前那位“家電少帥”，那個4年前在央視對話欄目中曾高調宣布“長虹會給你一個驚喜”的股份公司總經理，此刻婉拒了所有的采訪，刻意低調且含蓄。

　　2000年5月，是趙勇在長虹的轉折點。長虹由倪潤峰出任CEO，與一直在倪身后的袁邦偉、以及技術出身的趙勇共同組成長虹的“三駕馬車”。年僅37歲的趙勇出任了長虹股份公司的總經理。

　　這次被業界稱為長虹“一分為二”的調整，是在1999年長虹對包括市場營銷體制、開發方面的體制調整完成之后開始的人事調整。是時，長虹已從市場高峰向下滑落。

　　固然，趙勇是政府選擇的人選。但這個在長虹高管通道上飛速提升的年輕人，不得不面對現實的困難。

　　2001年1月，倪潤峰重回帥位。在其后的5個月中，趙雖然仍然擔當著長虹股份公司副董事長以及執行總裁，但已經從前臺退到后場。

　　2001年6月，趙勇出任綿陽市副市長。

　　“這樣的經歷，對趙勇今后的發展可以說提供了全面的培養。”按照四川省組織部一位內部人士的說法，趙即使將來不在長虹，其未來的發展也是受人關注的。

　　當長虹在業績、改制的泥淖里打轉徘徊，而60歲已降臨在倪潤峰頭上之時，大股東已迫不及待了，趙勇成為各方面都能夠接受的、最恰當的選擇。

　　熟悉長虹內部的人稱：趙至少要涉險過三關，一是海外市場，一是技術創新，一是股權改革。(詳見本期雇主報道)

　　三十年河東，三十年河西。歸來的趙勇能有什么作為已經是后話，但是這種人事的反復無疑是具有中國特色的。

　　選秀童話：雙鶴罷免經理人遭遇爭議

　　2004年9月29日，雙鶴藥業(資訊 行情 論壇)召開三屆十次董事會及第三屆董事會特別會議。9月30日公司突然發布簡短公告“通過免去楊維平總經理的職務，由董事王杰揚暫時主持公司的日常工作”。

　　自此，又一職業經理人被國企掃地出門。

　　雖然雙鶴藥業沒有回應楊維平的免職原因，但外聘的職業經理人雙鶴總裁楊維平和“本土”董事長衛華誠、以及楊和董事會的矛盾不可調和已經是事實。

　　楊維平事實上是被喬俊峰“挖”到雙鶴的，二人曾在中德合資的北京費森尤斯卡比醫藥有限公司共事。值得玩味的是，在合資公司，作為董事長的喬俊峰和擔任總經理的楊維平能夠同舟共濟。而楊維平進入國企之后，雙方卻在經營理念上產生了分歧。

　　2003年4月，楊維平進入雙鶴藥業，擔任上市公司的總裁。 據雙鶴內部人士透露，楊維平著重企業的未來，希望推行企業改革，喬俊峰年屆60，更多的考慮推行改革后責任怎么確定；楊維平希望加強主業做藥，喬俊峰則希望通過股市籌集資金；楊維平很關注企業的利潤和現金流，而喬則執意通過不斷的收購擴大資產規模。 2004年4月，雙鶴的流通股大股東閩發證券資金鏈斷裂，公司的實際控制人吳永紅逃亡國外，原董事長張曉偉被刑事拘留。使雙鶴陷入閩發“深淵”。

　　5月22日，喬俊峰辭去雙鶴藥業董事長職務。另一個“系統中人”——北京醫藥集團董事長、黨委書記衛華誠接任喬的職位。

　　有分析認為，衛華誠和喬俊峰的理念根本上是一致的。包括對董事長職權范圍的理解、對黨管干部的理解。在現行體制之下，喬與楊的矛盾延續到衛與楊的矛盾是必然。

　　事實上，楊維平與衛華誠的矛盾是楊與體制的矛盾。

　　一位國資專家對記者表示，楊維平和喬俊峰在外企能和平共事，但在國企卻產生分歧。因為跨國公司有一套成熟的運營體系，經營決策很容易在外企貫徹下去。中國企業在轉型過程中，產業結構不合理，企業管理不成熟，內部管理缺乏規則。楊維平進入國企，實際上不是與1～2個人的對抗，而是與體制的對抗。

　　近年來，國企不斷提出招納人才，據上海某人力資源管理機構的最新調查數據顯示，跨國公司高層進入中國國企工作，超過一年的不足4%。如何解決這樣的問題？從體制上動刀無疑是根本，不然所謂的“全球選秀”很可能就是一個童話。

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