本報記者 胡芳潔 北京報道

　　房地產從消費品屬性轉向資產屬性，這意味著資本機構在這些行業的主導將越來越強。

　　如果不加折扣地執行 “知識管理”的執行流程，CEO往往發現管理規范化最大的挑戰就是首先約束自己的管理沖動。

　　知識管理是一個動態持續的過程，絕對不是一個工具或者是一個方法

　　經過自2004至2006年的宏觀調控，銀根緊縮、地根緊縮，2007年成為房地產業新的拐點，地產業由 “超常規”步入 “常規”發展階段。對于那些始終沒有接近 “超常規”資源的企業為此歡呼雀躍，因為這個行業終于走到了需要常規商業模式確立、知識平臺的搭建才能持久的道路上來。隨著劣幣驅逐良幣的逆環境的消弭，房地產業已然與IT、家電行業一樣，步入了一個正常發展的商業軌道。但無疑，這一切對于房地產業而言都如鴻蒙初開，需要從頭搭建。由建設部人力資源開發中心與北京網絡管理咨詢行將展開的 “地產新十年關鍵競爭力考察”的調研，將就行業前沿問題予以一一解讀，在考察活動展開之際，由建設部人力資源開發中心召集數位專家，就此展開了研討。

　　新的轉向

　　楊彥奎 (建設部人力資源開發中心副主任):

房地產行業經過十幾年的發展和近幾年政府的宏觀調控，市場日漸成熟，正在由非常態到常態，由非理性到理性發展。企業管理由項目管理到綜合管理，企業的運行格局由區域攻勢主導到全面性攻勢主導。在這個情況下，房地產企業如何迅速調整自身發展戰略，如何應對國外機構、國企公司以及上市公司進入房地產行業對自身帶來的沖擊；如何提升企業自身的融資能力、抗風險能力，這些問題都成為每一個想致力于長遠發展的房地產企業必須面臨的問題。

　　楊強宏 (金網絡百城顧問總經理):房地產這個行業和前十年比較，至少有三個方面大家要關注的重大變化。第一點就是制度的變革。宏觀調控可能告一段落，但是實際上宏觀調控最后的結果一定是帶來一個制度根本性的變革。大量保障性住房政策的頒布，都意味著房地產前十年發展是以完全市場化為導向，這個階段結束了，新階段的特點就是由市場化向保障化的階段。

　　第二個重大的變化就是房地產的屬性變化。前十年大家把房地產作為一個消費品看待，只是最近幾年重新發現了房地產的資產屬性，金融資本大量介入到房地產行業，金融性房地產投資機構增長，會在這個行業里占越來越大的話語權。產業投資基金的進入，房地產

證券化推進，老百姓就有更多的機會用這種渠道都參與房地產的投資。

　　第三，房地產行業很快就會進入一個成熟的階段。這個所謂的成熟階段有幾個方面的標志。第一個是制度規則的逐步趨向穩定。第二是市場規模也不像頭幾年那樣快速的增長。第三個，通過不斷的淘汰，開發企業趨于穩定。認識到這三個方面，行業會有一個天翻地覆的變化。

　　尋找方向

　　楊彥奎：無論企業現在是處于成長階段還是處于成熟期，現在要解決公司未來發展的問題，人才短缺是其中最突出的問題之一。一個在美國的獵頭公司，在中國做了一個調查，中國現在企業需要的高端人才，本國能滿足25%，75%都是缺的。

　　經過改革開放這20多年的發展，在人的管理上可能存在這樣幾個認識的變化：從傳統的人事管理，到80年代人才概念的出現，到90年代人力資源管理把人才作為一種人力資源進行開發和配置，這樣一種觀念的轉變，就說明了人力資源對一個企業的關鍵作用。

　　楊強宏：我覺得要解決這些問題，老板要職業化。老板實際上是一個社會角色，他是有職業要求的。有一個企業的具體例子，這個老總特別迫切想把員工的水平都提高，他在學MBA課程，真想把學的東西完全運用，但是他找ISN認證，認證之后發現，如果要是執行的話對他的約束最多；還有他為了能夠把員工水平提高，讓大家參與所有的事，其實某個決定可能老總心里早就有了，但是他一定會走這個程序，把這個提案提出來所有人開會討論，從下午吃過飯就開會，一直開到晚上12點、1點，最后還是他拍板。

　　楊彥奎：我曾經去過深圳華為，給我感覺最深的就是華為公司創始人任正非，他的管理過程中有現在企業管理文化和現在碰撞的問題，比如說集體跳槽對他沖擊很大，但是他核心沒有變，調整之后會對整個企業發展有好處。企業文化我認為在某種程度上來說是人力資源的一部分，包括企業的價值觀。人力資源部的工作對于企業文化是分不開的，包括企業的老板，在大家的腦海里有一個傳統的觀念，往往認為人力資源就是人力資源部門的工作，這個概念太狹隘。現在的趨勢是人力資源部本身的職能弱化或者分化，人力資源管理和發展要強化，這個強化要分散到各個部門去。每一個企業發生的問題，實際上背后都是跟人力資源有關系。人力資源本身涉及到企業的文化，涉及到企業的制度，這些層面的問題。

　　路徑選擇

　　么黎明 (明基逐鹿軟件公司知識管理資深顧問)：房地產行業在接下來的十年里，也將逐步的標準化和正常化，以這個時機切入，從房地產行業看這些問題是非常必要的，我們會在這些行業里做知識管理。

　　其實知識管理是一個動態持續的過程，絕對不是一個工具或者是一個方法。在這個過程當中，員工個人不斷把個人知識貢獻出來，變成一個組織知識。通過組織知識不斷的成長，每個員工都可以在組織知識的基礎之上，再提升自己的價值。

　　宋非 (北京網略管理咨詢有限公司總經理)：而從我的角度理解，知識管理如果是十分的話，應該是七分人，兩分流程，一分技術。很多的企業老板也知道知識管理是非常重要的，但是一說到知識管理往往等同于

信息化管理，這是一個認識上的誤區。第二個誤區是把知識管理等同于文檔管理。

　　楊彥奎：其實知識管理最核心本質的東西，就是企業通過技術手段沉淀下對企業最有技術支撐和促進企業員工成長的核心的東西。

　　楊強宏：現在做得最好的房地產企業，到外地做項目的時候，它的員工是帶著一整套的東西過去，后面的平臺給予支持很強，這就是他企業經過長期的積累，形成了很多自己獨特的技術。我知道有一個企業，他進軍別的城市，大家可能會聚在一塊兒把以前很多的東西翻出來修正，最后形成的東西越來越好。有一個很好的系統運作，所以他的職業經理人和技術人員都很好，項目又做很經典。實際上都是人來做，包括知識管理等等。

　　同時，面臨外部環境的變化，房地產企業還需要解決三個方面的問題。首先，面對行業外部的變化，企業接下來做什么，需要重新對企業未來的戰略進行規劃；第二個要解決是規模化的發展。以前其實大部分企業，一個項目、兩個項目。現在大牌的企業，可能全國有幾十家，百十家，一旦從做一個項目到做幾十個項目的時候，企業對內部的要求是完全不一樣的。第三個就是跨區域發展的問題。現在只要想生存下來的必須要全國布局，全國布局首當其沖還是人的問題，本土化人的問題怎么解決，還要解決地方差異性的問題。在新的環境下，至少這幾個階段，現在很多房地產企業都面臨這三個很急迫的課題。

　　來源：經濟觀察報網