武漢報道 本報記者 聶春林 實習記者 王傳曉

　　建造于上世紀40年代的一座老式公館,靜靜地矗立在武漢江漢北路,武漢市民族宗教事務委員會(簡稱民委)在這里辦公。

　　"往年的考核采取投票制,一個單位一票,民委由于工作性質特殊,與其他單位交往較少,過去從來沒有評上過先進單位。采用新的績效管理辦法后,今年我們第一次當上了先進。"6月7日下午,武漢市民委辦公室一位姓孫的工作人員臉上寫著笑意。

　　與此同時,壓在這家單位身上的每年數百萬元的招商引資指標,也在去年被摘掉了。

　　給這個昔日的冷門單位帶來改變的,是武漢去年在全市108家市直單位(區政府)中推行的新的績效考核體系。這一體系是由國際咨詢機構麥肯錫參與制定的。

　　在新考核體系下,和武漢市民委一樣,市環保局、司法局等20余家單位——這些在舊的考核體系下很難被評上先進的單位——今年也贏得了"先進"的榮譽,顯示了自己作為政府公共服務機構的真正價值所在。

　　借腦麥肯錫

　　推動武漢市政府考核體系變革的"主刀手",是武漢市委書記苗圩。

　　2005年,苗圩主政武漢。經過一個時期的運作,發現原來的政府機關、市直單位考核體系存在不少問題。

　　比如對各部門的考核指標過多,全市108家市直單位的考核指標多達3700多項,對一個部門的考核指標就有四五十項。其中不少指標的設置不科學,很多與本部門職能沒有關系的指標也在考核之列。

　　以武漢

審計局為例,該局原有考核目標分為兩大類,即必達目標和爭取目標。必達目標有七項,當中包括科技興市目標和招商引資目標。爭取目標有兩項,當中包括引進內資100萬元、為掛點企業服務,幫助其實現稅收1100萬元等。這類指標不僅與審計部門的職能毫無關系,甚至會造成角色沖突和政府職能的錯位。

　　這些,顯然不利于科學發展觀的貫徹,不利于正確政績觀的樹立和政府職能的轉變。

　　而要重新制定一套科學、高效的考核體系,任務相當艱巨。為此,苗圩提出,要借助國內外先進的咨詢公司,對全市市直單位進行績效管理的改革。

　　之后,國際著名咨詢機構麥肯錫進入武漢政府的視野。根據雙方簽訂的服務協議,2005年9月-11月,麥肯錫派出一個三人小組來到武漢,著手新考核方案的設計。

　　麥肯錫將武漢市108家市直單位劃分為行政區域類、經濟發展管理類、社會管理與公共服務類、綜合管理與支持服務類來進行評估,從中選出了市民委、漢陽區、武漢經濟開發區、長江日報集團等14家單位作為改革試點。

　　在接下來的3個月里,麥肯錫的工作人員與試點單位就指標的設定反復協商,最終制訂出針對每個單位實際的績效管理方案。

　　緊接著,拷貝麥肯錫模式,武漢市對全市108家市直單位制訂了目標管理方案。2006年4月,新的績效管理辦法正式啟用。

　　麥肯錫方案的核心思想是"一個體系,兩個引入,三個銜接"。

　　一個體系,就是針對政府職能轉變,建立一個科學、客觀可操作的分類績效考核體系。

　　兩個引入,是指引入獨立的、權威的績效管理機構,引入第三方評估。

　　三個銜接,是指條塊和部門間職能發生重疊的績效考核指標相銜接、單位考核結果和領導升遷懲罰相銜接、年終考核與日常監督相銜接。

　　改革前的考核體系,考核指標分七個板塊,每個再細化成若干個指標,但不量化,而是分成達標或者不達標。現在的考核方案簡化為三個板塊:經濟發展、服務型政府建設、

和諧社會構建,每個板塊再細化成若干個指標,并進行百分比的量化。

　　"指標少而精,突出職能要求",是麥肯錫方案最大的亮點。武漢市目標管理辦公室主任袁朝告訴記者,改革后,全市108家市直單位的考核指標已經從過去的3700多項減少到1053項。

　　"比如過去全市的招商引資任務是分解到數十家單位完成,連檔案局、保密局都要考核招商引資指標,現在改為只對市外經局一家進行招商引資考核。"袁朝介紹說。

　　在削減商業性指標的同時,新方案更加注重社會發展和民生問題,更加注重經濟與社會的協調發展、環境保護與節能減排等指標。據了解,共有15個專項考核指標進行了分解下達。其中3項經濟指標,6項社會穩定及節能降耗指標,6項與百姓生活相關的指標,環保、土地、節能降耗指標的比重也將得到提高。

　　"去年的考核,連對江漢區政府都沒有下達GDP和內外資引進方面的指標。"武漢市江漢區發改委副主任朱傳學向記者表示。

　　江漢區地處武漢市城區中心,是眾多大型企業的集聚地,有著100多座商業樓宇和1400多家企業總部入駐。不再考核經濟指標,意味著該區在政績競爭上一個"傳統優勢"的喪失,"但著眼未來,我們認為這代表著政府職能回歸和轉變的方向。"朱傳學表示。

　　"

獅虎獸"

　　"我們的績效評估方案,框架是麥肯錫制訂的,但我們結合全市工作的實際情況,作了不少變動。"作為武漢市績效管理工作專班的一員,劉捷與麥肯錫的3名工作人員全程參與了評估方案的制訂。

　　在武漢官方人士眼中,這套新的績效評估方案,更像麥肯錫的國際理念和中國本土政治哲學相結合的"獅虎獸"。

　　引入獨立的、權威的績效管理機構,引入第三方評估原本是麥肯錫方案的核心所在。"麥肯錫的方案是建立在'兩個引入'的基礎上的。'兩個引入'做不到,新的考核體系就不完整。"劉捷認為。據說,當初設計評估方案時,麥肯錫曾向武漢市高層強調,一定要讓"兩個引入"得到基本保證。

　　但由于實際情況,后來的實施方案和麥肯錫的設計方案還是有一定出入。

　　關于引入獨立的、權威的績效管理機構,目前武漢市的績效管理工作是分別由市委辦公廳下屬的督察室和市發改委下屬的目標管理辦公室具體組織。"這兩個單位自身還不夠權威和獨立,不能超脫于任何單位,甚至在單位內部,要考核自己的上級。因此第一個'引入'基本上難以做到。"武漢市政府一名官員解釋。

　　至于第三方評估,麥肯錫曾經考慮過引進"零點"之類的調查公司,但在現行體制下,暫時還難以操作。

　　"引入第三方評估是績效管理工作的創新點,也是難點,目前武漢的做法是由人民代表、政協委員、市民以及不同機關的服務對象,作為第三方進行評估,今后將在實踐中不斷改進和完善"。袁朝介紹說。

　　此外,按照麥肯錫的方案,108家單位最終將被分為A、B、C、D、E五等,等級之間的獎勵差距在3到5倍。"在我們看來,現階段還不具備推行條件。"袁朝表示。

　　經過修改,去年評估,武漢市108家單位只有40%的優秀和60%的合格兩種,即保留了B級與C級,而"B和C之間獎勵的差距,連一倍都不到"。

　　這樣的考核結果,雖然單位之間差距拉得不大,但用數據說話,考核更為科學、嚴謹,調動了眾多單位的積極性,"進入先進的序列的名單與往年相比,變化非常大。"

　　"邊推行邊完善"

　　雖然有人對麥肯錫的方案并不太認同,認為華麗有余而實用不足。但它的專業性和權威性,仍然成為武漢市推行績效管理的一把利器。

　　在試點過程中,麥肯錫曾經和多家單位發生爭執。據稱,麥肯錫在試點時比較強硬,對于一些指標,試點對象認為太高了。而麥肯錫根據調查,認為目標雖說定得有點高,試點單位只要"跳起來摘桃子",仍然可以完成,遂予以堅持。而從年底完成情況看,各試點單位基本上全面實現了績效考核任務。

　　"要是我們自己做的話,估計協調難度比較大。因為考核對象是我們的上級,考核他們,存在一定壓力。麥肯錫的專業性和權威性,以及異地受邀公司的身份,使得他們可以頂住壓力。"劉捷認為。

　　麥肯錫新方案經過一年的實踐,考核者發現,越是與百姓聯系密切的職能部門,越是中心城區的區政府,第三方評價分數越低。而在去年的考核中,因為"中心城區相對遠城區矛盾要多一些",江漢區在第三方評估上"吃了些虧"。

　　武漢市相關人士表示,麥肯錫參與制訂的新方案實施一年,在實際工作中存在著某些與當地工作不適應的地方,今年將進行部分的調整。

　　袁朝透露,2007年不再全面考核GDP,因為老百姓感覺不到GDP和他們有什么關系。以前是幾十個部門一起背GDP,現在是發改委一家來背。

　　而原屬于發改委重點工作的固定資產投資,今年亦不再分解考核。現在更多的是關注投資結構的改善。

　　"在現有體制下,對政府部門績效管理方案的制訂還需要很長時間的摸索,但績效管理在國內已經漸成趨勢。"黎明認為,"改革的核心就是在法律框架內,保證區域經濟發展和群眾生活兩個方面利益的最大化。"