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　　“最多一年，明年或者后年年初，市場就可以看到我們主業(yè)的集成效力會(huì)越來越強(qiáng)。”

　　搭建好清晰的公司構(gòu)架

　　過去在畢博，黃輝強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行即戰(zhàn)略，但到了均瑤之后，他開始變得極為審慎。在黃輝看來，從跨國公司到民營企業(yè)，從一個(gè)咨詢公司管理者落地到一個(gè)家族企業(yè)CEO，必須要有耐心。

　　“當(dāng)時(shí)接觸民營企業(yè)，是從第三者的角度。畢博在國內(nèi)做咨詢的時(shí)候，提供的是一條龍服務(wù)，也就是說從方案到實(shí)施，和企業(yè)肩并肩在做，整個(gè)過程和企業(yè)的互動(dòng)非常緊密。但身在其中的時(shí)候，還是不太一樣。”在黃輝兩年的感受中，解決這個(gè)不一樣只能是調(diào)整自己的工作方式。

　　“剛開始大方向溝通過了，大家理解了，但是一開始做大家才發(fā)現(xiàn)，還要做很多事情才能看到結(jié)果，或者老看不到結(jié)果，或者碰到很多困難，所以整個(gè)過程花在溝通上的時(shí)間比較多，推動(dòng)力度要求非常大。所以這也決定我在民營企業(yè)深入其中時(shí)，更多的是不求多，但求精、求穩(wěn)，把一件事情溝通好，深刻地溝通好，往前推，推到大家認(rèn)同，看到效益，然后第二件事再往前推。這樣做唯一的缺點(diǎn)是影響到你工作的推進(jìn)速度。”

　　而在均瑤轉(zhuǎn)型過程中，最難的其實(shí)是思想上的轉(zhuǎn)型，黃輝對(duì)此深有體會(huì)。“在過去，公司的人總認(rèn)為，用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間走出去賣公司的產(chǎn)品，比做一個(gè)小時(shí)的管理更有價(jià)值。我們更多地把精力花在局部上，而不是整體。現(xiàn)在，這個(gè)思想已經(jīng)慢慢轉(zhuǎn)變過來了。這需要一個(gè)過程。”

　　另外，這個(gè)過程也伴隨著家族企業(yè)的掌管人和外來職業(yè)經(jīng)理人思想上的碰撞和溝通。對(duì)黃輝來講，在外資企業(yè)架構(gòu)清晰，布置一件事情，說一句話就行了，最多落實(shí)的過程中再做一下推動(dòng)。而在這年輕的民營企業(yè)里就必須要反復(fù)強(qiáng)調(diào)、反復(fù)溝通。“在成熟的跨國公司，你手里有幾個(gè)杠桿，就能撬動(dòng)整個(gè)企業(yè)，在民營企業(yè)，第一步要做的是打造這些杠桿。”

　　在黃輝眼中，這些不同恰恰是民營企業(yè)最根本的問題——人才環(huán)境造成的。“現(xiàn)在很多大學(xué)生畢業(yè)選擇就業(yè)的方向還是外資企業(yè)，其次是國有企業(yè)最后才是民營企業(yè)。因?yàn)楣べY比較高，培訓(xùn)比較多，品牌形象也比較好。所以，人才問題始終是民營企業(yè)的一個(gè)最大瓶頸。”

　　就是在這樣的環(huán)境中，黃輝開始了艱難的整合。“去年年初我們開始了整個(gè)品牌系統(tǒng)的打造，整個(gè)集團(tuán)品牌框架都變了，服務(wù)于向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過程中，我們提煉出了均瑤的核心價(jià)值觀，其中第一條就是客戶至上。盡管很多企業(yè)都有在做，但是對(duì)均瑤來說它很有特點(diǎn)，民營企業(yè)的發(fā)展往往是通過抓住了上游資源，而在我的理解中上游資源就是政策資源。均瑤要做一個(gè)百年老店，一定要贏得客戶的心，所以我們必須從一個(gè)重視上游資源的企業(yè)變成一個(gè)更加重視下游資源客戶的企業(yè)。”■

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