作者： 陳水清

　　在成熟的跨國公司，你手里有幾個杠桿，就能撬動整個企業，在民營企業，第一步要做的是打造這些杠桿

　　競爭門檻正在不斷提高，有限的資源難以應對各方的需求，民營企業的多元化困境正在考驗著中國的管理者。

　　“就像給一棵樹修枝。枝葉太多太雜反而會影響樹的成長。”對黃輝這個有著濃厚國際化氣質的CEO來說，只有16年歷史的均瑤正是這樣一棵樹。

　　加法減法，融合調整，在黃輝的架構下，均瑤這個以前連老板自己都看不清楚的民營企業，其“現代服務業”的輪廓正在清晰起來。

　　讓業務圍繞“服務”概念

　　均瑤最近幾個月喜事不斷：旗下開航近一年的吉祥航空宣布贏利1800萬元、新飛機順利抵達、成為上海世博會標志特許產品生產高級贊助商……坐在記者面前的黃輝也顯得頗為神清氣爽。

　　“均瑤正在變成一個兩條腿的巨人，到明年再看，均瑤的集成效應越來越強。”黃輝用這樣的開場白來總結自己在均瑤的兩年。

　　在均瑤集團昔日的業務版圖上，從最早一舉成名的包機業務，到溫州出租車、酒店、房地產、乳業、航空、物流及近期進入的奧運特許商品零售等，均瑤幾乎無所不包。2005年王均金從已逝兄長王均瑤手中接班后，開始有意將均瑤龐雜的產業戰線收束于航空、房地產和乳品三大領域，但效果并不明顯。

　　在與王均金兄弟經過長達半年的

高爾夫接觸，并謹慎地度過兩個月外部顧問的磨合期后，黃輝正式空降均瑤。黃輝建議，將均瑤主業定位于“打造現代服務業”。此前均瑤涉足的航空、航服、乳業、物流、酒店、出租車、零售等業務幾乎全部圍繞著“服務”這一概念，這個理念與王均金不謀而合。從2005年底開始，王均金在一些公開場合便頻繁對外宣講“均瑤致力于打造現代服務業”的目標。

　　性格豪爽的王均金承認，之前在美國，當有人問及均瑤的主業是什么時，“我怎么說也說不清楚，現在好了，一個‘現代服務業’就完全清晰了。”當然說服王均金的絕對不是這個有概括性色彩的詞匯，黃輝解釋說，中國目前仍舊是一個投資拉動的、以制造業為主的國家，未來發展最快的必然是服務業，均瑤正好具有服務業的基礎。

　　方向既定后，2005年12月，在黃輝正式進入均瑤一個半月后，其向董事會提交的全新集團組織架構圖獲得董會事首肯，新組織架構圖將均瑤的主業清晰地歸納于“旅行休閑服務、航空運輸、品牌營銷服務、百貨零售及置業事業部、投資事業部”六大板塊。對這項工作的推進速度，黃輝印象十分深刻，“非常快，這個速度遠比在跨國公司要快得多，這個方案如果沒有董事會的支持是完全不可能的。”

　　在黃輝的推動下，均瑤開始刪繁就簡，把旗下的航空、乳業、房地產、物流、酒店、零售、出租車等諸多業務全面整合，然后把業務重心轉向航空服務和現代營銷服務。規劃轉型的核心標準主要有兩個：對集團利潤貢獻的多少、從制造業向服務業轉變。

　　比如把原來集團旗下的物流公司做了一次管理層收購，完全放棄了出租汽車、賓館、貿易這幾項贏利能力弱的業務。雖然還保留乳業，但此項傳統業務會逐步向食品飲料轉型。在賣掉部分工廠之后，均瑤將更注重品牌輸出和品牌管理。

　　在這一點，均瑤的發展方向頗似迪斯尼的品牌延伸。不過，黃輝信心十足：“通過整合協同效應產生的效益可以說非常非常大，在整體方面，我們還希望可以超過迪斯尼。”

　　把創意作為零售的推動力

　　在不斷做減法過程中，文化創意產業首先成為擴充的重點。

　　均瑤文化是2005年開始組建的，開始就做奧運會的吉祥物。在黃輝與王均金謀劃轉型時，重點強調了這部分的業務。如今，文化創意產業擔負著為集團貢獻60％利潤的重任。

　　“我們的文化創意從奧運會的吉祥物開始，吉祥物的設計跟吉祥物的生產，然后以這個為起點，從今年開始我們承擔F1賽事，包括它的產品策略，到明年年底我們的目標是開200家左右的F1專賣店。另外，在2007年9月27日，均瑤成為2010年上海世博會的高級贊助商，做世博標志的產品設計生產，涉及到所有玩具、禮品、帽子、箱包等，跨度是三年。”

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