■本報記者 姜業慶

　　7月25日下午，6月中旬新上任的農業銀行行長項俊波來到北京京豐賓館大禮堂，目的是讓在此培訓的總行及直屬機構2007年新入行的員工“增強使命感和責任感”。

　　按項俊波的說法，農行推進股份制改革和服務“三農”面臨巨大的歷史機遇，為此，所有員工要找到面向“三農”和商業運作的結合點、平衡點和著力點。

　　“推進農行改革，最重要的就是實現面向‘三農’和商業運作的有機結合，這是農行改革最大的難點所在，也是改革最終能否成功的關鍵所在。”這是項俊波在7月9日農行黨委召開小組學習會議的發言。

　　能否找到結合點？“這就要考驗項俊波包括在內的農行員工的智慧”。

　　“我堅信，這條路一定存在，但要付出智慧和相當的努力去尋找。”央行一位主管官員說。

　　作為國內惟一擁有農業信貸專業化經營管理體系的商業銀行，農行60％的網點、51％的員工分布在縣域，截至2006年末，縣域貸款和城市行管理的涉農貸款共計1．7萬億元，占全部貸款的55％。農行面向“三農”找到的突破點是縣域，以農業產業化龍頭企業、農村城鎮化建設、農村商品流通體系建設、縣域中小企業、農村基礎設施建設、縣域特色資源開發、農戶生產消費信貸和提供公共金融服務等領域為重點，不斷加大對縣域的信貸投放力度。但這能否在商業上做到可持續，還需要在實踐中得到檢驗。

　　面向“三農”和商業運作的有機結合的目標是農行原行長楊明生提出的，當時楊明生的設想是，在金融資源相對匱乏的縣域，農行如何在面向“三農”的同時實現自身價值的目標的統一，這是備受社會關注的重點和難點問題，在不同的層面存在一些爭議，國內也沒有成功的經驗可資借鑒。楊明生說，農行有國家的信用基礎，有縣域商業金融主渠道的優勢，有長期服務三農的品牌和信譽，已經具備了在這些地區開拓縣域市場的堅實經營基礎。同時，對于貧困地區低于市場平均收益率的業務，國家可能會給與財政、貨幣和法規等方面的政策支持，這樣農行同樣可以在服務三農中創造良好的經營業績和股東回報，維護上市公司的整體形象。

　　“與其他三家國有商業銀行、甚至與農信社、

郵政儲蓄相比，農行在城市區域毫無優勢可言”。“而其他銀行和農村金融機構，既不會把目前的市場份額拱手相讓，農行同時也存在農村地區貼近度和客戶認知度欠缺的劣勢。能否在日趨激烈的城區競爭中打拼出一片天地，尚難預料。”經濟學家劉紀鵬分析稱。

　　這僅僅是外表，問題是核心是農行如何控制風險。因為目前農行還有沉重的抱負。農行公布的2006年年報顯示，農行資本金為840億元，不良貸款比率為23．43％，根據農行2006年末的貸款余額31394億元計算，不良貸款余額為7356億元。農行2006年年報還表明，2006年末，農行非信貸不良資產余額比年初減少254．8億元，不良率比年初下降2．05個百分點。根據這些信息，有專家推算農行的不良貸款損失在一萬億左右。

　　此前農行改革進程與其他三家國有銀行相比，略顯緩慢。2003年底，幾乎在建行、中行啟動改革的同時，農行即向國務院提出注資股改、整體上市的股改方案。此后兩三年間，農行向國務院至少提交了三次股改方案，但均未獲得決策層認可。外界分析，除了農行改革的復雜性要超過其他國有商業銀行外，農行自身進行的改制工作相比之下有所滯后，內部變化有限也是一個重要背景。

　　有著審計署副審計長和央行副行長雙重背景的項俊波能否勝任？“其實關鍵在于項俊波能否動真格”，一位不愿透露姓名的

銀監會官員對記者表示，目前，農行股改仍在籌備中，其聘請德勤

會計師事務所進行的外部審計現場審計部分已全部完成。那么，其中發現的問題是否能夠得到落實？

　　不過，有報道顯示，1999年，也就是“審計風暴”刮起的第一年。薊縣國稅局大案是當年李金華所作審計報告中披露的第一個大案。項俊波在其中表現出來的專業水準和膽略，得到審計署的認可。三年之后，他就被提拔為國家審計署副審計長。

　　那么，從農行的外部審計中發現的問題，項俊波也能否一如從前決不手軟？

　　除此之外，還有農行1000億美元左右的股改成本，錢從哪里來的問題。盡管此間有媒體報道匯金公司可能注資400億美元，但是“400億美元也不能夠填補農行不良貸款的損失”。

　　還有一個問題也不容項俊波忽視，那就是農行的冗員安排。25年來，農行機構網點設置基本上按行政區域的框架，機構體系仍為市、縣、鄉層層設置，機構數量多、規模小、效益差且功能單一，成為農行網點營運、核算、網絡三大管理的包袱。由于過長的網點戰線、過寬的覆蓋范圍，給農行的有效監管和服務造成了困難。盡管農行最新表態不會繼續裁員，但是，員工絕對數量的冗余和人力資本的相對貧乏，這是農行基層網點的普遍問題。

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