王珍

　　對小家電OEM出口企業的關注，讓人再次思索中國制造業重新定位的問題。

　　我們要不要固守OEM？

　　其實，過去兩年的“寒冬”并不是燦坤和德豪潤達業績不佳的全部原因，戰略失誤令它們雪上加霜。燦坤2003年，欲將它在臺灣成功的3C(家電、通訊、電腦)連鎖模式復制到大陸，卻遭遇“滑鐵盧”，被迫于2005年將該業務轉手給永樂，但也大傷元氣。德豪潤達則有過在美國經營品牌的慘痛教訓。

　　在施振榮著名的“微笑曲線”中，研發和品牌銷售占據翹起的兩頭，附加值最高，制造則在附加值最低的底部。不少人談起制造就不屑。但是，全球產業鏈的分工目前已經十分明確。國際市場上，歐、美、日企業把控了研發和品牌，中國制造基地的地位也仍然牢固，即使

人民幣升值、

出口退稅率下調。

　　所以，我們不應放棄自己的制造優勢，輕易“冒進”；也不該僅僅滿足于3%或5%甚至更低的加工費，正確的態度是，逐步向提高附加值的環節去滲透。

　　如何提高附加值呢？在中國、東南亞、中東等發展中國家，尋求品牌溢價是出路之一。其實，海爾、TCL、美的等國內知名家電企業已經有諸多嘗試。但對于一直以OEM為主業的小家電出口企業而言，卻不無難度。比如，東菱在國內推廣面包機，并不如設想順利。中國老百姓對西式小家電的接受需要一個過程。

　　提升

供應鏈的整合能力是另外一條路。像德豪潤達、東菱一年小家電的出貨量多達4000萬～6000萬件。東菱平均一年接到的訂單為6000張，每張訂單的數量、貨期、顏色、功能、包裝完全不一樣。面對數量眾多的個性化訂單，必須要建立一個適合的經營體系，拼的是管理、掌控能力。否則一旦某個型號的產品出問題，召回的成本就相當昂貴。現在歐美小家電的品牌商都在“收攏”供應商，并根據產品質量、交貨日期保障等能力來劃分供應商的等級，誰能堅守到最后，參與的機會就更多。

　　設計創新、產品創新是更高層次的出路。現在的OEM已不再是中國改革開放之初來樣、來料加工的模式，客戶往往只是在市場調研之后提出一個概念，比如，電動風鈴，OEM工廠從設計、出模、生產一條龍服務。現在品牌商來談生意的人，往往也不再叫“Buyer”(買家)而是“項目經理”。可以說，誰的設計力強，誰的議價能力就更高。

　　至于產品創新。小家電只是一個泛稱，對比起大家電，它的創意是無限的。比如，西式小家電還出現了寵物屋、洗腳器等花式各異的產品。其實在人們一舉手一投足之間的小小需求，假設你能想到用電器來解決，可能就會出現一種新的小家電。而德豪潤達曾經把面包機做面包的時間從4小時壓縮到1小時，就成就了它當年的爆發性成長。

　　所以說，老式的OEM在出口環境風云變幻的今天，已經越發脆弱。但新的OEM模式，仍然具有強大的生命力。

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