改良溫州基因

　　“高壓鍋”中的溫州企業，已經開始在治理結構、褪家族化等層面進行一系列改變。

　　改良溫州基因

　　葉麗雅 李亮/文

　　2004年11月接任溫州市委書記的王建滿，上任兩個月就提出了“一號工程”——招商引資。與許多理論家一樣，王建滿也認為，單靠溫州企業自身的發展演進太緩慢，必須引進外來資本的力量，改變溫州企業固有的特性。

　　來溫州之前，王建滿擔任蕭山市委書記，蕭山市招商引資的成功是他的重要政績之一，他希望移植蕭山模式，以改變溫州以輕工為主、附加值低、發展后勁嚴重不足的情況，完成溫州產業結構的突破。

　　2005年4月，在一號工程基礎上，王建滿又提出“12345工程”，是要用3年時間，力爭全市引進世界500強企業10家，高新技術產業增加值占工業增加值比重20%以上，擁有銷售產值超10億元的大企業大集團30家以上，擁有中國名牌、中國馳名

　　“12345工程”顯然是希望“騰籠換鳥”，調整溫州的經濟結構。王建滿說：“我們必須要打破溫州經濟以小取勝、以多取勝、以價取勝、以量取勝的老格局，換來新的產業、新的體制和新的增長方式。”

　　為了改變溫州以輕工為主的產業結構，王建滿對涉及到的新產業：如生物醫藥、電子通信、汽車配件、精細化工等行業予以關注。還明確了建設“石化基地”的方案，選址溫州東部的海島洞頭縣化工基地，預計10年間投資300億元。現在溫州正在全力引進一批石化產業項目，極力爭取中海油、中石化、中石油等石化巨頭與包括中國臺灣、日本、新加坡等大型石化企業來溫州投資，參與溫州大型石化基地前期投資與建設。

　　在王建滿之前，溫州政府主流的觀點一直是：不缺少資金的溫州沒有必要引進外資，而資本本性就帶有擴張性，溫州資金的大量外流是正常現象。也正因此，溫州不論從政府還是到企業，對于招商引資都沒有興趣，甚至沒有類似“招商局”的部門，只有一個被閑置的“開放辦”。

　　但是，盡管2004年溫州GDP總量達到1298億元，在浙江省排名第三，僅次于杭州、寧波。但其GDP增速，在全省11個省轄市中，2003年排名倒數第二，2004年排名倒數第三。王建滿如此大規模地推進引進外資的直接原因，顯然是希望通過幾劑猛藥，來遏制溫州兩年來GDP增速橫比下墜的趨勢，也希望用外來的血統來改變溫州商業的傳統DNA。

　　外來DNA

　　引入外資對于這些溫州企業意味著什么？如何才能夠把外資帶來的經濟指標增長和溫州企業群體的升級真正統一起來？這是一個非常現實的難題。

　　合資是不是答案？從整個中國經濟發展的歷史來看，雖然很多人對通過合資來獲得技術、學習管理、甚至獲得海外渠道等等，到底為中國企業(特別是國有企業)帶來多少實際作用持懷疑態度，但是對溫州企業來說，這似乎是一條比較合理的路徑。

　　溫州企業對于外資雖然一直保持著距離，但是對于外國企業卻并不陌生，與他們在業務層面的合作是溫州企業歷來就有的傳統。于是，從合作走向合資這或許是種必然。比如作為皮鞋行業領軍企業之一，奧康與GEOX的“另類合作”，就讓人們對奧康的國際化道路充滿更多想像。

　　2003年初雙方協議稱，GEOX產品在中國的市場推廣由奧康全權負責，GEOX銷往亞洲和歐美市場的產品和輔助設計由奧康負責，同時，雙方銷售網絡資源共享。根據協議，奧康在上海建立一家子公司，全權代理GEOX在中國的業務，現在已經幫助GEOX在全國各地建立了100多家專營店，發展規模可以與在中國已經發展十余年的Clarks、Ecco等品牌相媲美。

　　良好的業績讓GEOX對于奧康非常信任，甚至曾表示亞洲市場也可以由奧康來操作。事實上，由于GEOX正忙于在全球各地擴張業務，沒有精力發展中國市場，所以目前上海的這家子公司仍然由奧康100%控股。但GEOX已經明確表示，在正式進入中國之后，要做的第一件事就是增資建立合資公司。“在一起，我們將成為中國市場的第一。”這是GEOX公司總裁馬尼蒂(Mario Moretti Polegato)寫給奧康董事長兼總裁王振滔的親筆信中的一句話。

　　實際上，GEOX這個國際一流品牌在全球55個國家的5萬個銷售網點有著很大的價值。奧康幾年前就曾在日本、美國、印尼等地建立專賣店，但事實證明通過代理商發展的速度太慢，而與GEOX網絡的深度合作有望幫助奧康迅速打開國際市場。比如，2006年，GEOX就將向奧康開放他們在歐美18個國家的銷售網絡。

　　雙方良好的合作過程和互補的條件，理論上很可能帶來更深層次的資本合作關系。但是值得關注的是，王振滔認為即便GEOX今后在中國與奧康的合資公司中，奧康也絕對是要控股，而奧康利用GEOX海外渠道時候也要通過自己的獨資公司。似乎，奧康并不想與GEOX把關系扯得太復雜。

　　王振滔至今仍然100%擁有奧康的股份，雖然已經與GEOX有了年非常成功的合作作為精明的溫州商人，王振滔坦言非常關注GEOX在如何選址開店，如何進行價格調整，如何進行庫存管理等，但他還是感覺沒有必要與GEOX進行更深層次的資本合作，特別是在“不缺錢”的情況下。

　　奧康的思路，在溫州企業群體中并不少見。即使是奧康與GEOX成立合資公司，GEOX對奧康集團層面的改變，特別是股權結構、運營方式方面的影響也極為有限。對于王振滔來說，GEOX僅僅是奧康的合資伙伴，奧康總體發展戰略以及運營模式不會因為它而改變。

　　但是，在奧康的身邊，另一家溫州企業卻走上了另一條道路。合資正在成為這個企業思維方式的轉折點。

　　南存輝在溫州商界的領袖地位，不僅僅在于他整合溫州當地數百家低壓電器企業，形成了溫州規模最大的正泰集團，也不在于該集團在2004年就突破100億元的銷售規模，更在于南存輝的一些思路與想法，讓許多溫州商人信服。正泰的一舉一動對溫州商人影響非常大，以至于幾年前南存輝將他還沒有思考成熟的上市計劃對外透露后，一大批溫州商人都紛紛效仿，也開始制定上市目標和計劃。

　　在2005年9月的一次集團會議上，正泰集團董事長南存輝突然提出公司將啟動“鳳凰計劃”——或者更準確地說是“鳳凰涅計劃”，來檢討公司過去早已習慣成自然的管理經驗和模式。

　　“過去20年間，正泰取得了不錯的成績，但在新的國際國內競爭形勢下，企業管理水平已經滯后，企業發展面臨新的瓶頸。”南存輝認為正泰集團當務之急就是要從過去只講“溫州話”到學會“普通話”，最后必須要學會用“國際語言”交流。

　　導致“鳳凰計劃”出籠和引發南存輝這些反思的，是正泰和美國通用電氣(GE)的合資。2005年2月份，正泰集團以旗下的五類低壓電器產品和GE成立合資公司，雖然合資廠投資不過區區586萬美元，而GE更占51%的股份，但合資卻給南存輝帶來巨大的沖擊。

　　“我沒有想到，談判中一切細節都已經談妥后，GE總裁卻沒有在合約上簽字，他要回去向公司法務部介紹情況。”南存輝對于這個細節印象非常深刻，“后來他們告訴我，法務部具有一票否決權，即使是總裁也要得到他們的同意才能做決定。因為這樣的體系才可以減少企業經營的風險。”

　　對于一向在企業中作為最后、也是唯一拍板人的南存輝來說，GE對這個小項目的嚴謹和職業，讓他突然對自己的企業有了一種“不踏實的感覺”，在那一刻他對自己的反思已經不自覺地開始了。

　　一系列的思想沖擊才剛剛開始。合資工廠剛剛開業不久，原來自以為在精益生產、倉庫管理、產品質量上都已經做到極致的正泰高層發覺，生產管理僅僅是企業運營的一小部分，正泰在技術管理、財務管理、人事管理等日常運營管理上和GE相差太多。“我們跟美國通用電氣相似的地方只有5%，不同的地方卻達95%。”說話向來都十分謹慎的南存輝用夸張的數字來強調雙方的差距。

　　與GE在運營管理上存在的巨大差距，促使南存輝提出非常激進的“鳳凰計劃”，全盤檢討和變革公司日常經驗性的運營管理方式。當然，與很多中國企業一樣，變革是從形式開始的。

　　以往正泰的集團會議總是有點“八股”：領導占據主席臺的位置，而工作匯報也是大篇文章談成績，最后留個結尾談不足和未來的計劃。現在，南存輝硬性規定會議不設主席臺，只設一個人的發言桌，而發言時間也控制在10分鐘，內容是三三制，即工作成績、工作缺點以及未來計劃各占三分鐘，并按照固定模式制作成演示文件，直切要點，杜絕套話、空話。而正泰甚至連演示文件模板都是用GE的。

　　除了這些改變正泰行為習慣的“形式上”的影響外，對南存輝影響更大的還是GE財務管理的理念。在此之前，正泰一直堅持“零貸款”的保守財務理念，賬簿上所有的負債都是供應商的“應付賬款”。

　　以前，南存輝習慣把銀行給他的授信額度鎖進抽屜，而這對本身就有金融公司的GE來說簡直是不可思議的。GE的“洗腦”是有效果的，2005年11月，正泰上海公司籌建一個占地1500畝的高壓及輸配電產業基地，總投資將高達35億元人民幣。這次，南存輝沒有任何猶豫，把抽屜里各大銀行給他的授信額度一筆一筆地都用了起來。

　　在公開場合上，南存輝似乎并不太愿意談起這家業績并不理想、正處于緊張磨合期的合資公司，但他身邊的人則說，老板從GE那里看到、聽到的每一個細節都會在他腦子里沉淀一番，然后融入正泰的“鳳凰計劃”。

　　觸及靈魂

　　溫州紅蜻蜓集團總部墻上掛著一幅巨大而醒目的廣告條幅：歸零 跨越。雖然這是2005年5月28日，董事長錢金波在紅蜻蜓成立10周年會上提出的口號，但這個條幅經過無數次的清洗一直被懸掛到今天。

　　“紅蜻蜓10年了，又一個零點的開始。”錢金波似乎用這樣的方式讓所有員工記住這一點。這位以“文化開路”的另類鞋商實際也在向業界表明，紅蜻蜓將進入第二次創業階段。

　　近幾年來，紅蜻蜓在進軍上海灘投資建廠的同時，即著手多元化發展，先后投資溫州商業銀行、上海建橋學院、開辦上海惠利瑪商貿中心，涉足

　　對錢金波來說，皮鞋是他能夠把握好，也必須把握好的業務，是實現他們做事業的夢想，讓他們安全走向未來10年真正的保障。在痛苦思考之后，錢金波借10年慶典之機提出“歸零”，宣布此后10年，紅蜻蜓將回歸主業，逐步淡出房地產、銀行、教育、物流等，只是投資不再參與管理，將精力放在主業皮鞋上，加強在信息化、物流以及人力資源等方面投入。

　　但有意思的是，在錢金波提出歸零的兩個月里，2005年3月，紅蜻蜓外聘總裁鐘普明正式離職，曾是政府官員的鐘普明在紅蜻蜓工作3年多時間。紅蜻蜓任用職業經理的事情曾贏得外界不少的掌聲，稱錢金波是溫州企業家中為數不多在用人方面有遠見的人。而此次，錢金波以董事長身份再次兼任總裁職務。

　　在溫州，錢金波被普遍認為最具“現代管理意識”的企業家，紅蜻蜓也被認為是最有可能借助職業經理人的力量實現突破的企業，而隨著決定“歸零”重新創業，似乎意味著溫州又一家企業在引進職業經理人的道路上受阻。

　　這種現象并不是唯一的。同樣曾引進過職業經理人，最后又重新兼任總經理職務的還有報喜鳥董事長吳志澤。吳志澤認為，在目前這個發展階段，職業經理人的任期制與老板的長遠規劃，往往會產生一些矛盾，溫州還不適合引進職業經理人。

　　溫州企業的職業化進程是一個矛盾。企業在完成最初的原始積累之后，在發展戰略方面的突破，往往成為許多企業老板靠“草根力量”所不能完成的重任。在這種情況下，具備專業能力的職業經理人是有重大價值的。但這并不意味著這些家族企業已經有了職業化的適當環境。實際上，溫州企業群體中能有多少擁有合理的公司治理結構？職業化是一個體系的問題，依靠幾個經理人并不能真正解決企業面對的難題。而在這種情況下，經理人的“經理人心態”對于老板又恰恰是彼此信任的最薄弱環節，所以“二次創業”往往成了經理人們的下課鈴。

　　從這個意義上講，面對“歸零和跨越”的溫州企業現在需要的很有可能不是職業經理人，而是在“褪家族化”的過程中引入更多新鮮的外部血液，并且讓他們真正改變這些企業的“靈魂”。在這個角度上，一家規模并不是太大的溫州企業——冠盛集團，正在做著有益的嘗試。

　　2005年底，冠盛集團經理王班亞被“免了職”，接任總經理職務的是年僅28歲的夏雷。王班亞曾在雀巢、博世等外資企業工作多年，是資深職業經理人；而夏雷名不見經傳，不但沒有外企工作經歷，甚至沒有接受過正規的高等教育，在冠盛這家98%以上產品出口海外的高科技公司來說，他甚至不會說外語。

　　但王班亞很快就接受了這個調令，轉而擔任冠盛全球營銷總監。雖然從職業經理人角度，王班亞很難接受這個任命，但不同的是，作為冠盛的股東，他會換個角度思考：夏雷是6年前來冠盛推銷電腦時，被董事長周家儒看中的，自加盟冠盛以來屢立戰功，因擅長營銷而從業務員一直做到全球營銷總監。

　　而他本人雖然從全球最大的汽配公司——德國博世出來，是國內第一批跨國公司管理層人員，管理經驗豐富，但最擅長的還是在于對國際市場的熟悉和業務拓展上。因此，他最終接受了董事局的這個外人看起來會“引發動蕩”的換位安排，在新的位置上操作海外市場業務的拓展。在他看來，雖然職位不同但大家目的都是一樣的：“作為股東，都是為了自己的公司。”

　　這種少見的人事變化之所以可以讓當事人自己想明白，要歸功于周家儒在2004年初對集團的股權結構的調整。

　　創業伊始，冠盛就是一個外貿出口型企業，到今天仍有98%的產品出口海外，成為中國最大的售后市場用等速萬向節出口商。 2000年，冠盛銷售額剛剛超過5000萬元人民幣的時候，由于業務發展迅速，在各處租賃的生產基地有五六家之多，這讓周家儒開始覺得有些力不從心。如果繼續以前的“個人管理模式”，由他一人獨立打拼，周家儒自己當然還是利潤滾滾不愁生活，但冠盛就只能選擇放棄成長，這對把公司當作兒子一樣愛護的老先生來說顯然不太可能。

　　然而，引進人才容易，怎樣留住和激勵人才卻成為冠盛的一大難題。畢竟溫州只是東甌小鎮，雖然名聲在外，但整體生活文化環境卻遠不如上海、北京等大城市。

　　為此，周家儒先后和香港及上海兩家咨詢公司合作，讓他們幫忙設計激勵方案。經過3年的策劃和準備，2003年，公司從外部引進新總裁的同時，公布了職業經理人入股政策：從2004年1月1日起，周家儒拿出自己名下20%的

　　有了這班資深經理人加盟，周家儒開始嘗試著在美國打出GSP的自有品牌，改變以前完全代工的模式，并在美國與當地公司合資成立了4家子公司。“這些子公司都是冠盛控股的，財務必須由總部掌控，總經理由集團派出，且必須是股東，這樣總經理利益就和集團利益完全掛在一起了。”有了股份制改造這個鋪墊，周家儒對這樣的安排非常滿意。

　　2005年底，冠盛和擁有3000家連鎖店的美國前10大汽車零配超市之一ADVANCE接上了線，并簽訂了GSP品牌產品供貨合同，正式進入美國售后市場的主渠道。同年，周家儒花了70萬美元收購了美國一家即將破產的企業，為美國市場提出售后服務。雖然美國的運營成本非常大，但看著自己品牌的產品逐步進入美國主流市場，并由此帶來營業額的巨大變化，周家儒非常開心。

　　冠盛在美國的子公司制度雖然還處于試驗階段，但周家儒已經在考慮把這種模式推廣到歐洲，希望有朝一日也能夠進入歐洲的主流市場。“未來，我們甚至可能涉足到汽車上所有零部件的制造和銷售。”周家儒希望到2008年冠盛可以達10億元的規模，并實現整體海外上市。

　　如今，冠盛的董事會一年在中國舉行，下一年就會選擇在美國。而在董事會結構上，周家儒也做了很大的調整。冠盛董事會9個董事中，設立了3個獨立董事，一個是遠卓咨詢公司總裁、一個會計師事務所總會計師、還有美國曼哈頓資本集團的代表。實際上，周家儒在溫州企業中的另類還在延續，以后引入海外戰略投資者和成為公眾公司都已經在冠盛的遠景計劃之中。

　　冠盛集團之所以能在企業改制方面走在前列，與周家儒個人性格有極大的關系。周家儒雖然年近半百，卻是一個學習能力非常強的人。他多年來一直在海外跑銷售，參觀同行的工廠，對國外汽車工業的管理理念早就耳濡目染，而喜歡讀書的習慣也讓他言談舉止完全脫離了“草根”的背景。

　　周家儒一直在努力把一個只做國際市場的外貿公司做成一個國際化運營的公司，所以對引進職業經理人以及股權改制，周家儒表示自己并不存在任何心理困擾，他堅定地認為：“自己管不了，就應該讓更有經驗的經理人來管理。” 而且他坦言，冠盛雖然是一家溫州企業，但98%的業務都在歐美等國際市場，而隨著在美國建立子公司以及自主品牌的推出，冠盛需要大批高素質的職業經理人。那些既熟悉歐美市場，又懂得管理銷售工作的人才，不但是聯想、TCL、華為等國內企業國際化道路中最稀缺的人才，也是跨國公司開始國內業務競相爭奪的人才。“要想真正留住這些高端人才，冠盛集團只有完成股權方面的改制。” 周家儒對此看得很清楚。

　　這樣的特例在溫州企業群體中會不會成為流行？5年前也許是幻想，但在今天的環境下，或許已經沒有什么不可能。-

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