上海國資2005五大關鍵詞(2)

　　插入：2004上海國資改革重組大突破

　　百聯集團重組后，集團營業網點凈增近800家，銷售規模同比增長20%以上；

　　錦江國際集團2004年全年實現利潤比重組前五大集團歷史最高水平翻一番，投資和管理的酒店從105家發展到150家，在國際酒店業的排名從第57位提升到第35位；

　　電氣集團2004年全年實現凈利潤比上年同比增長100%，存續企業通過資源整合，平衡了改革成本，在支持發展的基礎上，人員、債務等歷史遺留問題也得到了有效解決；

　　農工商集團完成投資主體多元化改造，重組后利潤同比增長20%以上；

　　輕工集團打破行業內整合的界限，發揮市、區兩個積極性，22家二級公司，388戶企業，88億元總資產整建制下放6個區縣；

　　上汽集團獨家發起成立汽車集團股份有限公司，為轉換機制、做大規模、做響品牌奠定了基礎；

　　國際港務集團股份有限公司將以上海建設國際航運中心為契機，努力成為具有國際競爭力的、世界性跨國碼頭經營和管理企業；

　　新華發行集團49%的股權轉讓給多元投資的上海綠地集團有限公司。

　　關鍵詞三：管理

　　導讀：堅持“六個更加注重”，即更加注重分類、戰略、預算、契約、基礎管理，以及動態監管。

　　堅持“五個更加注重”：

　　一是更加注重分類管理。按照權利和責任、義務對等的原則，確立相應的法人治理結構，及對產權代表相應的授權形式；產業類企業設立董事會，一般由黨委書記兼任董事長；政府性投資類企業一般不設董事會，黨委書記兼任總經理。設立監事會，選配符合條件的專職監事會主席兼任黨建督察員；制定不同的業績考核指標，采取不同的監管方式。

　　二是更加注重戰略管理。完成上海國資“十一五”規劃編制工作；更新國有資產調整規劃綱要和企業戰略規劃；指導出資監管單位全面開展國資戰略的制定工作。

　　三是更加注重預算管理。在出資監管單位全面推行國資經營預算和企業財務預算工作；初步建立以企業財務決算為基礎，以出資人財務制度為支撐，以國資收益收繳為核心的市本級預算框架；在出資監管單位全面執行《企業財務制度》。

　　四是更加注重契約管理。推進選拔任用制度改革，加大經營者公開選聘、競爭上崗力度，建立健全相應的配套管理辦法。全面貫徹實施《關于推進企業領導人員薪酬分配制度改革的意見》；推進任期制的實施，明確任期目標，實施契約管理，已完成改制重組的企業產權代表簽訂任期經營業績責任書；選擇不同產權結構、行業類別的企業，試行管理要素參與分配工作；探索建立企業工資總體水平市場決定機制，總結試點經驗，推進企業自主決定工資分配工作。

　　五是更加注重動態監管。試行由國資委統一委托財務決算審計試點工作；開展以稽查為中心的國有資產流失查處工作；開展國資運營的預警預測分析；推進總法律顧問試點，建立重要法律文件審核問責制度；組建董、監事管理中心；實施資產評估項目招投標制度；推行產權管理事務網上辦事，改進并規范產權登記工作。

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