編譯/范雪瑩

　　世界上最偉大的商業領袖不僅是富翁，更是偉大的策劃者與管理者，他們能在自己的職位上做出突出的貢獻，是因他們有特立獨行的管理風格。

　　“彭博”Bloomberg這個名字就是具有影響力的。他曾為英國《金融時報》評選出22位最偉大的管理典范——最卓越的商業領袖之一。他就是現任紐約市長，坐擁數十億美元身家的傳媒巨子邁克•彭博(Michael Bloomberg)。以其名字命名的彭博集團(Bloomberg LP)，已取得了非凡成就、并繼續強大著。

　　從1000萬到50億美元

　　建于1981年的彭博集團是財經界及傳媒機構獲取金融資訊其中一個重要來源。但在81年，39歲的邁克•彭博被

證券公司裁員時，沒人料到這竟會成為一個機會。作為公司政治斗爭的“犧牲品”，彭博利用所獲得的1000萬美元的巨額補償，找到了連接科技與金融之間最簡單的邏輯，開創自已的事業——提供財經資訊的公司，如今他以50億美元資產價值被列入英國《金融時報》年度全球最具影響力富豪名單。彭博集團在全球擁有20多萬客戶，有450家報紙包括《紐約時報》、《華盛頓郵報》等著名大報都訂閱它所提供的財經新聞，全球700多家電臺都采用它的廣播稿。彭博用20年時間建立起一個華爾街不可或缺的金融資訊帝國，并成功地改變著華爾街的藍圖。

　　逆境中尋求經營真理

　　80年代初，憑借自己對現代科技和金融市場的理解，彭博認為整個美國經濟、乃至全球經濟正處在一個關鍵的轉型時期，人們對于資訊的及時性和準確性的要求越來越高，服務業的比重越來越大，而計算機的出現使人們有可能將信息電子化，通過網絡以最短的時間傳輸給用戶，以滿足其信息需求。他終于找到了契合點——用新技術來為商業服務。

　　初期，彭博的發展屢遭打擊，沒有資金打開市場，談何發展？在這樣充滿壓力的日子里，他感到夢想是如此地充滿誘惑而又是如此地遙遠。但他不曾放棄，用他的話講：每位創業者都要做好自我評估，了解自己究竟適不適合創業，一旦走上創業之路，就應好好努力，掌握各項創業原則，這樣不管你在何時何地，都將是一個成功而快樂的創業家。

　　有位法國著名作家說過：所有努力絕不落空。美林助資彭博的新公司，用3000萬美元購買了其中30%的股份——對創業者來說，借助大公司的力量打開市場是最佳途徑，漸有名氣的彭博集團由此將業務推向整個華爾街。

　　今日的彭博集團已經發展成為了集新聞、數據和數據分析為一體的全球性多媒體集團。它的互動式金融資訊網絡，每日24小時為126個國家的近30萬專業人士提供服務。集團提出了一定要比任何競爭對手提前15分鐘，為合作者提供服務的經營理念。為了這個理念，公司在全世界有1600多位記者每天全身心地投入工作。彭博集團每天要為450家報紙提供超過4000條的新聞報道。其電視業務迅速發展，目前用8種語言通過11家電視網24小時地向全球2億觀眾播放金融與市場信息。

　　年僅26歲的彭博集團依然風頭甚勁，傲氣十足。在國際金融界，它的旗艦產品“彭博機”，即將新聞、數據、分析工具、多媒體報告和“直通式”處理系統整合在單一的平臺上，隨時向客戶提供信息和幫助。它用一種外觀像

筆記本電腦，可折疊的、雙屏幕的彭博終端改變了一個行業的贏利模式，它是金融資訊的代名詞，是成功的源泉。

　　對經營精髓的把握

　　Bloomberg的發展歷程也絕非是一帆風順的。1994年，由于美聯署的加息政策導致華爾街

股票市場大幅滑坡。華爾街的金融業務量出現急劇下跌的狀況。這一切直接影響了以金融資訊服務為主要業務的彭博機，他們連續13年快速前進腳步被止住了。數據終端機銷售每個月都在下降。在人們眼里，這個金融資訊服務商的未來毫無希望。

　　如何在不利的行業環境中、在公司規模和發展速度成反比的情況下繼續生存？這個問題困惑了多少優秀的企業家？

　　優秀的領導者都具有這樣的品格，即在行動中表現出一種非凡的勇氣和對團隊自信的承諾。對于此時公司面臨的境遇，彭博又一次顯示了他領袖的品格。他果斷地決定，公司上下必須堅持核心業務：出售終端機，這將是彭博集團收入的直接來源。看似簡單的決策，在當時卻是極其不易的。因為公司那時已經不是單一的業務方向，公司已經開展了很多媒介資訊服務等。然而彭博認為，當前緊要關頭，再去分心顧及其他是浪費時間，媒體業務并不承擔盈利目標。它們存在的價值并不是為了賺錢，而是最大限度地使其產品不可替代。以此塑造公司的品牌、提高公司的影響力，來賣出更多的終端機——這就是彭博主義的邏輯。在其邏輯的引導下，源源不斷的現金流重新燃起了希望。

　　邁克•彭博曾說：“我不認為有所謂新經濟，只是經濟有了新工具。經商的基本道理一如從前：你必須擁有人們需要的東西。”

　　經商的基本道理是什么？從彭博公司成功的經驗看來包括：顧客(特別是最終使用者)至上、追求產品或服務的完美、做好本業或自己拿手的事、經營模式簡單清楚、汲取直白的教訓。

　　以金融服務為主業的彭博集團，人性化的管理最終能從客戶管理的效能中體現出來。在復雜商業競爭生存下來的彭博集團有這樣的銷售理念：和一名潛在客戶交流時，無需告訴他們彭博的服務和對手有什么不同，只要強調彭博集團的工作就是幫助他們獲得更高效率和更多利潤。而不讓殘酷的競爭干擾公司的策略，不把競爭帶來的壓力間接傳遞給客戶，簡化了彭博和客戶之間的關系。客戶通常會在彭博集團客戶專線上輕松表達自己的獨特要求，公司不僅得到了直接反饋，客戶也滿足了自己對產品改進的要求。

　　因此，盡管服務價格高昂，彭博機月費為1600美元，相比之下，路透僅為500美元，但其資訊量大、信息客觀，其銷售量遠遠超過路透。

　　正是如此，彭博集團利潤可觀。04年，僅22歲的彭博集團在金融數據市場銷售收入首次超過具有150年歷史的、世界上最大的資訊公司——路透集團。