集團公司的財務治理(4)

　　1992年進入中國市場的金鷹國際經過近12年的努力，已經形成房地產、百貨零售、高科技、汽車等四大板塊，市場影響輻射全國，在上海、廣州、昆明、南通、蘇州、揚州、徐州、中山等地分別有大型百貨及汽車零售子公司進駐。在金鷹國際的信息化建設中，值得關注的是，整體的實施和推進以財務系統和財務部門為主導。金鷹國際CFO韓相禮先生認為，金鷹國際以投資為主，進行跨行業經營，所以財務也就顯得更為重要，而這也決定了財務在信息化建設中的位置。

　　金鷹國際首先從百貨零售板塊的企業著手進行財務系統的建立。在此之后，金鷹國際將其他集團作為信息化實施的第二步戰略，涉及到

　　金鷹國際集團具有集團企業特征：頻繁跨越多個行業進行并購，進行適應經濟周期節奏的、高于社會平均收益的投資，但這也為管理帶來了很大的變數。與許多集團型企業一樣，金鷹國際管理的特點和難點在于：如何通過內在的管理能力，實現不同經濟利益體之間的協同，在集團整體戰略的指導下，通過優化戰略結構，實現資源的合理配置，并最終實現集團的可持續擴張和發展。對于這些集團型企業來說，要實現資源的控制和合理配置，財務控制是其中一個基本而有效的控制手段。一般來說，企業集團財務控制從總體來說是要解決集權與分權的關系問題 ，在控制與自由中尋找一種平衡，實現“有控制的分權”。

　　4.建立相對集中的資金管理模式

　　資金管理是公司財務管理的中心，因為資金是一個企業的血液。建立相對集中的資金管理模式是為了強化母公司對集團資金流轉的控制，謀求財務資源的聚合協同效應。大型企業集團由于成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監控缺乏手段將導致資金使用率低。

　　目前國內常見的資金集中控制模式有統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行和財務公司等，其中統收統支、撥付備用金均屬高度集權的資金管理模式，僅適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，對于分支機構多、分布地域廣泛的企業集團不適宜；內部銀行適用于單一法人企業集團，例如四大國有商業銀行、中國移 動通訊公司等。目前國內企業集團采用的主要模式為結算中心或財務公司管理模式。財務公司是由大型企業集團各成員企業共同投資參股，并經中國銀行業監督管理委員會批準設立的非銀行金融機構，在業務上接受銀監會的領導、管理、監督和稽核，在行政上隸屬于企業集團，其業務范圍嚴格限制在集團內部。其顯著特點是一個獨立的具有法人資格的企業，其權利和義務遠遠高于結算中心，與集團其他成員企業的關系是一種等價交換的市場競爭關系。結算中心是根據企業集團財務管理和控制的需要，在集團內部設置的資金管理機構，進行統一結算、籌措、管理、規劃、調控資金。在行政上是企業集團設立的負責集團資金管理的職能機構，主要為企業集團的總體戰略及整體利益服務。結算中心作為企業集團

　　5.優化業績考核體系

　　母公司在采用年薪制、股權、期權等激勵形式，以調動經營者積極性的同時，應該優化業績考核體系，約束經營者行為，防止代理人的“逆向選擇”和“道德風險”，業績考核要與集團總體戰略相掛鉤。

　　預算控制是企業集團財務控制的重要機制，集團內部存在層層控股關系，預算控制使子公司經營者的委托責任更加明細化。集團公司通過預算執行來考核和評價子公司經營者的業績，通過預算將經理人的業績與利益掛鉤，實現激勵與約束的雙重效應。預算的具體編制由企業的經營層負責。在企業集團中，母公司通過控制董事會對各子公司的預算擁有最終決定權；母公司根據集團公司的總體發展規劃，制定一定時期的目標，將各項指標分解下達給各子公司，子公司根據母公司下達的指標和本公司的具體情況，獨立編制預算，報董事會批準，一經確立，就成為母公司考核、評價子公司管理層經營活動的依據。

　　6.建立財務信息一體化系統

　　無論是資金控制、預算管理、財務監督，還是業績評價，都必須以一體化的財務信息系統為基礎。構建一體化的信息系統，為集團財務治理提供以下保障：一是能夠有效降低集團與下屬企業之間的信息不對稱程度，提高下屬企業經營的透明度；二是提高集團總部對財務活動實時監控的能力，例如，在資金控制上，一體化的財務信息系統能夠實時了解各企業現金流入和流出，及時監督資金運作的合法性和效益性；三是一體化的財務信息系統能夠降低下屬企業會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱度，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價子公司經營層的經營業績。

　　7.實施資源整合

　　集團公司普遍存在著資源利用效率低下、閑置浪費嚴重的問題，利潤的絕大部分來自于為數不多的幾種產品；涉足行業廣；同行業股權分散，產業集中度低；規模效應、協同效應未充分發揮。

　　集團公司在資源整合中應采取強有力的措施，挖掘內部潛力，充分調動內部各種資源。第一，整合資本資源，優化股權結構。集團股權設計應做到：解決部分子公司盈利性很好但集團持股比例低，而另一部分子公司盈利性差但集團持股比例高的狀況；(2)縮短高盈利性企業的控股鏈條，解決集團與少數股東收益倒置的現象，從而提高權益資本回報率。例如，集團持有某二級公司70%的股份，該二級公司擁有60%股權的三級公司盈利很高，在這種情況下，該三級公司盈利屬于集團的部分只有42%，而58%屬于少數股東利潤。第二，聚焦重點產品系列，增加或改變產品組合；區分哪些產品在創造價值，哪些產品在消耗利潤。這有利于優化資源配置，拓展利潤增長空間。第三，充分發揮一級子集團的運作管理功能，利用專業化優勢，實現采購、營銷、研發、資金的集中化管理。第四，剝離或外包非核心資產或非核心業務。

　　8.針對集團公司構建相應的財務治理模式

　　前文中分析集團公司類型時提到，依據集團母公司對子公司的介入程度，集團公司可以有三種類型：財務投資、戰略管控、業務經營。

　　財務投資型的集團公司，子公司應擁有較高獨立性的財務治理權，公司董事會和經理會依法對其內部的財務戰略決策和日常財務決策制定方案并負責執行。但同時集團公司對其子公司擁有財務與經營的控制權，因此，子公司董事會決定的重要財務戰略方案，必須經過集團公司審查批準。主要包括：審查批準子公司的基本財務制度，審查批準子公司的年度財務預算和決算方案，審查批準子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案，審查批準子公司的增資方案，審查批準子公司的合并、分立、出粗、出售和破產方案，審查批準子公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平有重大影響的財務行為等。集團公司還擁有對其子公司的財務監督權限，主要包括：委派財務總監或財務主管，對公司經營者的業績進行考評，檢查監督集團財務政策的執行情況，決定子公司董事長、監事會主席和經理的年薪和獎勵等。

　　業務經營型的集團公司，集團總公司不僅領導、開發、實施戰略規劃，還解決招聘問題，詳細審閱所有財務和經營業務，類似于集團母公司與分公司之間的關系。集團公司對其所屬的分公司的財務治理，按權限集中或分散的程度劃分，通�？梢苑譃槿�種類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。這里有兩種情況，一是分公司是集團公司內部的一個非法人實體，不具有法人企業應享有的獨立的法人財產權和財務治理權；二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和利益必須與財務權力相結合才能得以實現。對于母公司與分公司之間的財務治理體制，更多的傾向于集權式治理，可以將資金、成本的主要管理權集中在母公司，通過會計委派制等方式，加強對分公司日常財務活動的控制和監督。

　　戰略管控型的集團公司，采用集權與分權相結合的方式構建財務治理體制。制定戰略，監控關鍵的財務運作和方案指標。

　　總之，有效的財務治理有助于協調母子公司經濟利益關系以及各個利害相關者在公司運營中的矛盾和沖突，減少摩擦，增強凝聚力和向心力，促進公司文化的健康發展，也有利于實現公司治理的各項目標，有利于使公司向著預定的目標方向發展。應將財務治理問題作為集團母公司和子公司治理的重中之重來抓。