集團公司的財務治理(3)

　　預算控制是集團公司財務控制的一項重要機制，集團公司內部存在著復雜的層層控股關系，代理鏈拉長常常導致集團公司代理效率下降，集團預算在實際中沒有起到應有的控制作用。

　　集團公司財務治理架構的完善

　　21世紀的集團公司面臨的理財環境日趨復雜：集團經營國際化，資本市場全球化，跨國公司主宰世界經濟；國內公司治理結構改革，加入WTO后市場準入門檻降低，國外競爭者蜂擁而至。與此相適應，集團公司的財務治理結構也須發生重大轉型，財務職責將從過去的募集資金、交易處理、成本控制、全面預算、財務狀況分析和報告轉向戰略規劃、價值管理、投融資管理、業務流程管理、全面質量管理、整合資源、企業重組、納稅籌劃、績效評估等與創造公司價值、實施風險管理、提高核心競爭能力等重大決策上來。

　　集團公司采用什么樣的財務發展戰略，在很大程度上決定著其應當采用的組織結構。在集團公司的財務管理體系上形成一套有效的財務監控機制和資金運作機制，以便形成有效規范的約束制度和激勵制度，才能最大限度地發揮集團公司的整體優勢。經營管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務決策特別是涉及到企業長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰略性決策，決策的效果首先取決于決策權的配置。集團公司財務治理的核心是財權的配置，這里主要說的是財務決策權、財務執行權和財務監督權。

　　1.公司治理理論與財務治理

　　公司治理理論是企業理論的重要組成部分，公司治理理論認為，“公司治理以現代公司為主要對象，以監督與激勵為核心內容”，“公司治理不僅僅研究公司治理結構中對經營者的監督與制衡作用，也強調如何通過公司治理結構和機制來保證公司決策的有效性和科學性，從而維護公司多方面利害相關者的利益”。財務治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。

　　財務治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排，而且是一套決策程序，一種激勵約束機制；不僅僅指內部治理(資本結構安排等)，而且涵蓋外部治理(債權人、政府等參與治理)；財務治理是對企業財務資源的全面整合，是促進企業財務決策科學、有效的共同治理。公司治理的形式決定財務治理的形式，公司治理的目標影響財務治理的目標。財務治理是公司治理的財務方面，但它們之間也有區別，首先，它們的著眼點不同。公司治理制衡的著眼點在于公司內部人事組織制度及由此產生的經濟利益、剩余索取和監督權力的分配，經營管理運行機制的設計、構建與調整，以及由此產生的激勵約束問題；財務治理制衡的著眼點在于財務決策權、財務收支決定權、財務監督權和財務人員尤其是高層財務管理人員的配置問題。其次，運行方式不同。公司治理的運行方式主要是通過確定董事會、監事會和經營管理層的人選，規定各自的職責權限和激勵方法，形成制衡關系；財務治理的運行方式主要是通過對不同經營管理層在財務決策、財務執行、財務人員安排和財務監督等方面進行權責劃分，形成財務活動管理權限上的責權利關系。第三，激勵的側重點不同。公司治理的激勵形式主要側重對經營管理層的職位提升、預期收入增加、薪酬或期權、期股的確定，以及非薪酬方面的獎勵；而財務治理側重用貨幣價值形式實行的薪酬、期權或期股的激勵。第四，約束制度的側重點不同。公司治理的約束制度偏重行政、人事、經濟和法律等方面；財務治理的約束制度側重于以貨幣價值形式表現的薪酬降低、承擔經濟責任、賠償經濟損失和取消期權期股等。

　　2.完善法人治理結構

　　公司法人治理是一種監督和制衡機制，它聯接并規范公司資本所有者、董事、經營者、員工以及其他利益相關者之間的關系。公司法人治理結構的核心是董事會。母公司可以憑借其出資者身份介入子公司董事會，對子公司重大財務決策施加影響。一方面母公司董事會制定集團發展戰略和管理政策，擬訂考核指標；另一方面通過信息支持系統對子公司追蹤監控。完善的公司法人治理結構是建立有效的財務監管體系的基石。

　　如武鋼集團的財務治理。武漢鋼鐵股份有限公司是由武漢鋼鐵(集團)公司作為發起人，采用發起設立方式，于1997年11月創立，1999年8月3日，在上海

　　依據國家法律法規要求，公司建立了股東大會、董事會和監事會分立的組織結構及經營、決策、監督相互制衡的機制；設置了獨立董事，并建立了關聯董事和關聯股東回避的制度；為保障股東，特別是中小股東的權益，公司嚴格執行第三方獨立的財務

　　財務公司拓展存款市場，優化貸款結構，為集團成員提供個性化的信貸方案，為集團發展提供了有利的資金保障，也為公司提供了穩定的利息收入來源。武鋼財務公司適應集團資金集中管理的要求，創新結算服務手段，逐步發展成為集團結算中心和票據中心。多渠道的為母公司提供籌集所需資金，降低財務費用，在降低籌資成本和籌資風險方面起到了重要作用。財務公司把利潤目標和服務集團的目標結合起來，展現了大型企業集團財務公司的優勢。

　　3.集團公司內部財務治理權的配置

　　( 1)財務決策權的配置

　　理論上講，集團公司的財務決策權應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權要部分地授權給經理層來執行，這就需要研究財務決策權在股東會和董事會與經理之間的分割與配置問題。

　　一般來說，財務決策分為兩類：財務戰略決策和財務戰術決策。集團的財務戰略主要由集團公司的股東大會和董事會做出，而日常的財務決策由經營者做出。從資源合理配置和整體效應出發，集團公司通過子公司的股東大會和董事會行使所有者財權，擁有財務預決算、投融資、收益分配政策等方面的決策權，同時賦予子公司經理靈活的經營權和財務管理的支配權，賦予子公司財務總監一定的控制、執行權，引導子公司按照集團總公司的財務戰略和財務政策從事經營管理活動。在這種財務決策權配置模式下，子公司監事會行使財務監督權。在集團公司財務治理中，子公司的股東大會和董事會是子公司的戰略決策機構，母公司通過控制子公司股東會和董事會來實現對子公司重大決策的控制。

　　現代公司往往把包括財務決策權在內的所有決策權都授予董事會和經理層，再按照最高管理層和董事會所確立的授權規則，將各項決策權逐級配給個人或子公司相應部門，形成多重代理。隨著代理鏈的延長，財務決策越是接近基層，由代理人之間的利益沖突所導致的代理成本就越高，而由于信息不對稱所造成的信息成本會越來越小，這是財務由集權向分權過度的基本特征。

　　(2)財務執行權的配置

　　財務執行權屬于企業內部控制范疇，企業的財務執行權應完全屬于經理層，經理層依據股東會和董事會的授權執行日常經營管理活動。他的主要財務職能有：經由董事會授權進行日常財務決策；為董事會制定財務戰略決策擬訂方案；負責實施董事會制定的財務戰略決策方案。在集團公司，各子公司是自主經營、獨立核算、自負盈虧的法人實體，必須維護子公司的權利和地位，發揮子公司經營層的主動性和積極性。這一點，子公司與母公司的分公司不同，母公司可以根據管理的需要對分公司的財務活動進行嚴格地限制，而子公司經營層在權限范圍內對財務活動有其自主性。

　　(3)財務監督權的配置

　　財務監督是依據國家法律法規和企業單位內部財務預算、規章制度等，對企業單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監督權在公司內部是分散配置的，主要有兩大監督體系：一是內部財務監督體系，包括橫向財務監督、縱向財務監督、內部審計監督和員工財務監督。二是外部財務監督體系，包括政府的財務監督、出資者的財務監督、債權人的財務監督和注冊會計師的財務監督等。財務監督主要體現在董事會對經理層的監督。國內外比較通行的董事會監督措施有：通過董事會下設的審計委員會來審計監督，或者實行財務總監委派制。

　　在子公司設財務總監可以改善子公司產權主體缺位以及監督機制缺乏的狀況，有助于規范子公司行為，使子公司在追求自身利益最大化的同時，維護和保障母公司產權利益最大化，是實現集團整體利益的一種有效方式。

　　目前有三種類型的財務總監委派制：監控型的財務總監制，決策型的財務總監制和混合型的財務總監制。監控型是指，集團母公司可以出資者身份向子公司委派財務總監，對子公司的財務活動專門實施監督和控制；財務總監編制在母公司，薪酬由母公司支出，他不屬于子公司經營決策層。決策型的財務總監制，集團母公司向子公司委派的財務總監直接介入子公司的管理決策層，受子公司總經理領導，主持子公司的財務活動，同時也代表母公司對子公司行使決策職能。混合型的是指，母公司委派的財務總監既代表母公司作為出資者行使對子公司經營和財務活動的監督控制；也作為母公司在子公司中的經營代表，貫徹執行集團戰略、經營方針及管理政策，同時也直接介入子公司的經營決策層。

　　在企業集團內部，要注意處理好財務治理權在集團總公司與分公司之間、集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業間的配置。

　　比如金鷹國際購物集團的財務冶理。國內的集團公司在財務管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導，并在一定時期對下屬公司進行事后的審計。這與20世紀80年代中期以前，國外集團公司的財務管理模式相似。然而，隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展，國外企業集團在引入現代化管理手段的同時，在80年代后期開始對原有的財務管理模式進行重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR(業務流程重組)為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數大型企業集團(全球500強中的80%以上)幾乎都進行了公司業務流程重組，并建立了集中式財務管理模式和財務信息化管理。