集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)治理

　　楊有紅、葉華/文

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功表現(xiàn)為財(cái)務(wù)的成功，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗表現(xiàn)為財(cái)務(wù)失敗。無論是單個(gè)企業(yè)的治理，還是集團(tuán)公司治理，財(cái)務(wù)治理均處于核心地位。隨著集團(tuán)企業(yè)的普及化以及管理者解決集團(tuán)運(yùn)作中暴露出的各種財(cái)務(wù)問題的需要，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日益受到人們的重視。但是，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作中的財(cái)務(wù)丑聞并未隨之消失。問題的根源在于：重視日常財(cái)務(wù)管理，而忽視

財(cái)務(wù)治理。財(cái)務(wù)治理從制度層面上構(gòu)建了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作，規(guī)定了集團(tuán)內(nèi)各財(cái)務(wù)利益相關(guān)者的責(zé)任、權(quán)利、利益；財(cái)務(wù)管理是在既定財(cái)務(wù)治理體系下具體操作，是財(cái)務(wù)治理的體現(xiàn)和實(shí)施。只有雙管齊下，才能保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的良性運(yùn)作。

　　一、什么是集團(tuán)財(cái)務(wù)治理

　　狹義的財(cái)務(wù)治理一般指財(cái)務(wù)內(nèi)部治理，尤其是特指財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單地說即是由企業(yè)股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等權(quán)利機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)利進(jìn)行配置的一系列制度安排。通過財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)安排，對(duì)企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理分配，從而形成一種財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理不僅包括集團(tuán)本身股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)之間的財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制，而且還包括母子公司之間的財(cái)權(quán)劃分以及財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)、成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。

　　財(cái)務(wù)治理實(shí)質(zhì)是財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分，從而形成相互制衡關(guān)系的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。這種管理機(jī)制具有以下特點(diǎn)：第一，多層次的財(cái)務(wù)治理主體。從公司的終極財(cái)產(chǎn)所有權(quán)至最終財(cái)產(chǎn)使用管理權(quán)之間，存在著多層次的委托代理關(guān)系，因此，企業(yè)財(cái)務(wù)治理主體表現(xiàn)為多層次性，即每一層面都是下一層面的財(cái)務(wù)治理主體。第二，它有多個(gè)不同的特定財(cái)務(wù)治理客體。各治理主體在其財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、財(cái)務(wù)分配權(quán)和財(cái)務(wù)決策權(quán)范圍內(nèi)被掌管、被制約的對(duì)象，可能是子公司的經(jīng)營(yíng)者及其財(cái)務(wù)行為，也可能是公司某一職能部門的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)，或是同一層面其他職能部門的財(cái)務(wù)行為。第三，不同的治理手段和治理方式共存于一個(gè)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)中。第四，相互制衡是財(cái)務(wù)治理中的基本狀態(tài)，任何一方超越自己的權(quán)利與義務(wù)作為或不作為，都可能使這種制衡關(guān)系遭到破壞。

　　從財(cái)務(wù)利益機(jī)制角度看，財(cái)務(wù)治理所要回答的問題是，什么樣的財(cái)務(wù)制度最有利于保護(hù)投資者在企業(yè)里的資產(chǎn)，并且得到合理的投資回報(bào)。這里包括企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)信息披露、財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利的制度安排、財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制、母公司對(duì)子公司的激勵(lì)與約束機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控等等。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的主體不僅包括權(quán)益資本的出資者、債務(wù)資本的提供者，還包括受托理財(cái)者(經(jīng)營(yíng)者)、工會(huì)組織、政府部門(稅務(wù)部門、證券監(jiān)管部門)，以及客戶和供應(yīng)商。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理要求每一個(gè)層次的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)權(quán)的配置符合法律規(guī)范要求，同時(shí)不因產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系破壞各自治理結(jié)構(gòu)的完整性。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理客體是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的配置權(quán)。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)包括投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、現(xiàn)金調(diào)配權(quán)、收益分配權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、內(nèi)部財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)范權(quán)、審計(jì)稽核權(quán)、績(jī)效考核權(quán)，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置和分割組合既有橫向與縱向，也有動(dòng)態(tài)與靜態(tài)。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)治理同樣也有外部治理和內(nèi)部治理兩種。外部治理需要通過發(fā)揮資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；內(nèi)部治理通過企業(yè)內(nèi)部相關(guān)主體間形成一套相互激勵(lì)、相互制約的制度安排實(shí)現(xiàn)一定的治理目標(biāo)。由于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是由一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立且完整、不同主體層次的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)通過產(chǎn)權(quán)鏈組織在一起的，所以治理層次在集團(tuán)公司顯得特別突出。主要涉及兩個(gè)層次，即出資者財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)。出資者財(cái)務(wù)是要實(shí)現(xiàn)資本報(bào)酬最大化，治理內(nèi)容包括：對(duì)投資、投資監(jiān)管、投資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的行為，對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行管理的行為，形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行約束和激勵(lì)的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)；經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)受制于出資者財(cái)務(wù)，因?yàn)榇嬖谒�有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系，因此，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)最基本的職能是執(zhí)行職能，經(jīng)營(yíng)者作出專業(yè)決策和判斷，以在各種利益沖突中尋找一種平衡。總之，集團(tuán)財(cái)務(wù)治理要明確界定集團(tuán)總部與成員公司之間決策權(quán)的分割，同時(shí)要建立對(duì)成員公司績(jī)效度量和評(píng)價(jià)以及相應(yīng)的激勵(lì)懲罰制度。

　　二、集團(tuán)企業(yè)的特征及其對(duì)財(cái)務(wù)治理的要求

　　企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶、由多個(gè)企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。組建集團(tuán)的宗旨是謀求母公司資本杠桿效應(yīng)的最大發(fā)揮和資本的最有效利用，以獲取最大的整體效益。把握集團(tuán)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的特征以及這些特征對(duì)財(cái)務(wù)治理的要求，是構(gòu)建有效財(cái)務(wù)治理機(jī)制的基礎(chǔ)。

　　1.企業(yè)集團(tuán)是個(gè)多法人聯(lián)合體

　　企業(yè)集團(tuán)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立而又在資金、存貨購(gòu)銷、技術(shù)合作等方面相互聯(lián)系的法人組合而成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。成員企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立的法人實(shí)體。企業(yè)集團(tuán)以核心企業(yè)為中心(母公司)，通過控股、參股等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)眾多法人企業(yè)的調(diào)控。下屬子公司是獨(dú)立的法律實(shí)體，決定了母公司對(duì)下屬子公司的治理不能采用行政干預(yù)手段，平等對(duì)待所有股東是公司治理的重要原則。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的效率和效果不僅取決于出資者財(cái)權(quán)的科學(xué)行使，還取決于利益相關(guān)者的共同作用。股權(quán)高度集中決定了大股東對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層具有很強(qiáng)的控制力，公司治理的主要矛盾體現(xiàn)大股東和其他股東的利益沖突。小股東通常并不謀求治理權(quán)利，但他們對(duì)于能否得到控股股東和管理層的公平對(duì)待高度關(guān)注。集團(tuán)與參股股東、社會(huì)公眾小股東的溝通和利益協(xié)調(diào)對(duì)于營(yíng)造良好的公司治理文化、減少財(cái)務(wù)治理的阻力、創(chuàng)造多方共盈贏的局面具有極其重大的意義。

　　2.企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)具有多樣性

　　單個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是唯一的，即追求單個(gè)企業(yè)股東權(quán)益最大化或企業(yè)價(jià)值最大化，所有的部門必須為此目標(biāo)努力。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，設(shè)立企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的核心是“企業(yè)集團(tuán)財(cái)富最大化”。然而，企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)與成員企業(yè)追求的目標(biāo)不一定一致。雖然企業(yè)集團(tuán)可以通過整合與控制將目標(biāo)分解至每個(gè)成員，但每個(gè)成員并不因?yàn)榻邮芄芾矶鴨适Хㄈ巳烁裆系莫?dú)立性，成員企業(yè)仍以自己的名義進(jìn)行活動(dòng)，并獨(dú)立地享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事義務(wù)和民事責(zé)任。在委托代理情況下，雙方由于信息不對(duì)稱、代理層次多、跨度大，子公司管理者很可能為了子公司的利益和追求個(gè)人效用最大化，而違背母公司的目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)作為以資本為紐帶的企業(yè)群體，集團(tuán)財(cái)務(wù)治理只能通過資本控制，而不是通過行政管理來實(shí)現(xiàn)。

　　3.集團(tuán)類型多樣化

　　以企業(yè)集團(tuán)中業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度的高低以及管理意圖，將集團(tuán)分為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)投資型三種類型。三種類型企業(yè)集團(tuán)及基本特征如下表：

　　類型經(jīng)營(yíng)特征描述管理特征描述

　　業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)型整個(gè)集團(tuán)圍繞某一核心業(yè)務(wù)(如汽車制造)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，每一企業(yè)都是集團(tuán)核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)。謀求整個(gè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)生產(chǎn)，從而獲取生產(chǎn)協(xié)同效益和規(guī)模效益。

　　戰(zhàn)略管控型整個(gè)集團(tuán)從事某一領(lǐng)域(家電)或從事若干相關(guān)領(lǐng)域(建材和

　　財(cái)務(wù)投資型集團(tuán)下屬企業(yè)不存在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，各自從事不是行業(yè)和產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，彼此相互獨(dú)立。通常情況下只采取財(cái)務(wù)目標(biāo)控制，只有在非常情況下，才介入下屬單位經(jīng)營(yíng)以確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　需要說明的是，有些集團(tuán)可能同時(shí)兼有兩類甚至三類集團(tuán)類型的特征，不能簡(jiǎn)單地歸為哪一類。例如，某一直從事家電生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，通過并購(gòu)曾一度擁有一批房地產(chǎn)企業(yè)和飲食服務(wù)業(yè)，董事會(huì)意圖很明確，擁有房地產(chǎn)和飲食企業(yè)是因?yàn)楫?dāng)時(shí)該兩類企業(yè)具有較高的投資回報(bào)。從管理意圖和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度看，從事各類家用電品生產(chǎn)的企業(yè)群屬于戰(zhàn)略管控型，而對(duì)房地產(chǎn)和飲食企業(yè)則屬于財(cái)務(wù)投資型。財(cái)務(wù)投資型集團(tuán)借助資本優(yōu)勢(shì)及其衍生能力控制資產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)資源，通過控股、參股目標(biāo)公司，進(jìn)行有效的投資組合，來實(shí)現(xiàn)投資收益最大化。典型的財(cái)務(wù)投資型集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的相互關(guān)聯(lián)程度很低，甚至是不相關(guān)的，總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的介入程度也很低。集團(tuán)總部不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是著眼于控股和資本運(yùn)作，通過注入資本和注入管理來實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的要點(diǎn)是對(duì)主要的收購(gòu)、投資或撤資做出決定。

　　與戰(zhàn)略管控型和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)相比，財(cái)務(wù)投資型集團(tuán)總部人員最少，主要承擔(dān)對(duì)外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對(duì)外投資結(jié)構(gòu)的職能。在完善的治理結(jié)構(gòu)下，總部應(yīng)當(dāng)設(shè)置融資部、投資部、審計(jì)部、規(guī)劃與信息部、財(cái)務(wù)部等部門。

　　財(cái)務(wù)投資型集團(tuán)通常采用分權(quán)管理模式，各業(yè)務(wù)單元擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，總部通常不直接干預(yù)各業(yè)務(wù)單元預(yù)算的編制與執(zhí)行過程，但預(yù)算依然是其進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的有效手段。總部在預(yù)算管理中的主要任務(wù)是確定預(yù)算目標(biāo)，如規(guī)定各業(yè)務(wù)單元的必要報(bào)酬率(凈資產(chǎn)收益率或總資產(chǎn)報(bào)酬率)、利潤(rùn)額和現(xiàn)金流指標(biāo)。

　　戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)，其特點(diǎn)是母公司擁有核心產(chǎn)業(yè)，獨(dú)立組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，通過產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行集團(tuán)化管理，對(duì)外提高市場(chǎng)占有率，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化并節(jié)約交易成本。母子公司之間存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度，總部擁有重大經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)決策權(quán)。子公司的戰(zhàn)略問題，如重大資金籌集、大型項(xiàng)目投資、長(zhǎng)期投資、財(cái)務(wù)經(jīng)理任免等事項(xiàng)由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集中統(tǒng)一管理；具體、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如營(yíng)運(yùn)資金管理、擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算等次要財(cái)務(wù)決策，由各子公司運(yùn)作管理，企業(yè)集團(tuán)僅起協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)作用。母公司建立機(jī)構(gòu)監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)方案，質(zhì)詢子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)作的可行性。

　　業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)的特點(diǎn)是母公司擁有核心產(chǎn)業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層和職能機(jī)構(gòu)依托于核心企業(yè)，核心企業(yè)的牌子和企業(yè)集團(tuán)的牌子并存。因各子公司之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)，表現(xiàn)為同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，即橫向一體化或縱向一體化，因此要求母公司對(duì)子公司實(shí)施全方位的經(jīng)營(yíng)集權(quán)，進(jìn)行全方位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，財(cái)務(wù)控制完全集中，資金的流量和流向完全在企業(yè)集團(tuán)的掌控之內(nèi)。這種模式多在礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用，規(guī)模較小、產(chǎn)品單一的企業(yè)也容易采用這種模式。日本豐田汽車公司在國(guó)內(nèi)外有很多子公司，但所有的子公司都無權(quán)銷售整車和零部件，公司總部掌控所有子公司的生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)和人事權(quán)。采用這種生產(chǎn)模式，是因?yàn)槠�車市�?chǎng)的開發(fā)、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)都需要高投入，同時(shí)汽車的生產(chǎn)特點(diǎn)決定了對(duì)經(jīng)濟(jì)規(guī)模要求也很大，如果每個(gè)子公司獨(dú)立擁有經(jīng)營(yíng)和銷售權(quán)，必將造成內(nèi)部削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，使公司整體損失。我國(guó)的一汽集團(tuán)、儀征化纖集團(tuán)等也屬于這種模式。

　　財(cái)務(wù)治理模式的選擇受企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)、發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素影響，不存在最佳的管理控制模式，只存在適應(yīng)某一特定行業(yè)企業(yè)、某一特定時(shí)期的管理控制模式。

　　當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理存在的問題

　　我國(guó)早期成立的集團(tuán)企業(yè)大多是政府劃轉(zhuǎn)的，企業(yè)所有權(quán)及大部分控制權(quán)不屬于企業(yè)，而屬于政府。隨著國(guó)有企業(yè)改制、兼并的深入，集團(tuán)企業(yè)受市場(chǎng)、戰(zhàn)略因素的驅(qū)動(dòng)，以資本運(yùn)營(yíng)為紐帶的關(guān)系逐漸增強(qiáng)。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)治理方面問題突出，公司法人治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，決策的權(quán)責(zé)利制衡機(jī)制存在缺陷；治理結(jié)構(gòu)不完整，如主體不完整、客體模糊、治理手段落后。從集團(tuán)總部的功能建設(shè)來看，總部制定和統(tǒng)一規(guī)劃的能力較弱，戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心、投融資中心功能發(fā)揮不充分，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源難以進(jìn)行有效的配置；集團(tuán)總部缺乏對(duì)各分公司業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和監(jiān)督，財(cái)權(quán)配置有不合理、不協(xié)調(diào)因素；子公司及其經(jīng)營(yíng)者管理目標(biāo)的逆向選擇矛盾嚴(yán)重。

　　我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部基本的治理結(jié)構(gòu)為：董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理執(zhí)行層。在國(guó)有集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，董事會(huì)和經(jīng)理執(zhí)行層常常是人員和職能重合。目前由國(guó)資委直接監(jiān)管的100多家中央企業(yè)中，集團(tuán)一級(jí)實(shí)現(xiàn)投資主體多元化的很少，大都是單一的國(guó)資體制。相當(dāng)大一部分國(guó)有集團(tuán)沒有建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)，母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系無法完全取代原有的行政隸屬關(guān)系，出資者的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能很好地落實(shí)。對(duì)于已建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的集團(tuán)來講，存在著財(cái)務(wù)治理客體模糊，各項(xiàng)與財(cái)權(quán)相關(guān)的責(zé)權(quán)利在集團(tuán)界定不清晰、不規(guī)范的問題。財(cái)權(quán)的配置存在兩種極端：一種情況是財(cái)權(quán)高度集中于母公司，無視子公司作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人應(yīng)具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的財(cái)權(quán)。這種集權(quán)模式容易抑制子公司的積極性和主觀能動(dòng)性，造成人力物力的浪費(fèi)。另一種情況是嚴(yán)重的分權(quán)，從形式上看，母子公司具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但事實(shí)上子公司具有獨(dú)立的重大財(cái)權(quán)，母公司僅為信息匯總和統(tǒng)計(jì)中心。這種分權(quán)式造成違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于控制集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、不利于集團(tuán)企業(yè)整體的會(huì)計(jì)監(jiān)管。造成上述狀況的原因在于財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的滯后，沒有構(gòu)建起與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)行為模式和分級(jí)授權(quán)與控制體系，缺乏完整健全的財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)機(jī)制。