2007年7月27日-28日，2007首屆中國保險經理人年會及2006年中國保險經理人評選在北京華彬高爾夫莊會議中心舉辦。新浪財經全程圖文直播。以下為年會實錄：

　　27日下午

　　女主持人：下半場我們有一個保險經理人年會的論壇，首先請允許我介紹一下大會的演講嘉賓的背景資料，潘燊昌，太平洋人壽經營委員會主席。潘燊昌畢業于香港大學理學院。英國精算師學會、澳洲精算師學會及臺灣精算師學會的會員；美國精算學會會員及美國精算師協會成員。現任中國太平洋人壽保險股份有限公司經營委員會主席。他于1987年至2000年出任美國安泰人壽保險股份有限公司(臺灣分公司)的董事總經理，并于1997年至2000年期間兼任美國安泰國際公司的高級副總裁及美國安泰人壽保險有限公司的主席。美國安泰人壽保險股份有限公司被荷蘭的ING集團所收購，他被任命為ING集團亞太區保險大中華首席執行官。潘先生于1997年榮獲“李國鼎管理獎章”、1998年榮獲“第十六屆總經理獎”(行政總裁及主席級別)、1999年榮獲臺灣優秀外商“大綬景星勛章”、2000年榮獲“保險信望愛獎”之“最佳保險領導人獎”及當選“2000年亞洲保險業大獎”之“年度風云人物”等。

　　潘燊昌：對于行業增長速度，保監會的中性預測為13.2%，有國際機構認為能達到20%。這些數據有的是我們精算師算出來的，這些是全部可以相信的。所以市場對未來市場是很小的關系。

　　在歐洲可以產生的機會，比如說美國都是非常小的，差不多只有20年左右。包括在很多的國家和地區，特別是經濟的起伏。當然大家關心的是企業機會窗的實質，只有那些在機會窗內高速成長的企業才有可能成為大型企業，并進入世界500強。

　　這個圖是看一下我們中國的機會窗在哪里。我們這邊就是中國的機會窗跟前面三個一樣，應該是在我們經濟開放以后，和我們加入WTO的時候。但是，這個窗我覺得是蠻大的，雖然中國是一個很大的經濟體，比日本大，但是它的寬度都比歐洲和美國寬。為什么呢？可能大家有不同的看法，但是我們看到一點點原因。

　　第一，現在我們的機會，比以前和美國還有歐洲的機會是很不同的，另外我們這個時代已經蠻發達了。所以，利用技術就可以使每個公司的成熟期更快。

　　第二，美國和歐洲經過那么多年之后，還是有那么強大的競爭力，很多時候是他們積極地在保險業做得好，其實還有他們通過聯盟一起來努力，很少是單一的機構來運作的。現在這個社會和全球都是白熱化的程度，所以后面構成了大的聯盟的進步。

　　我們中國現在是一個什么時期呢？中國還是一個產生新公司的時期，就是很多新的公司做起來，很多新的公司在努力，建立起他的機構。但是我可以預見，在10年以內，我們應該可以看到，我們都需要步驟化。

　　現在中國的市場很可能不一樣了，但是大家有不同的看法。這有一個基本的道理在這里面。

　　第一，要一定要注意客戶的訴求。開始的時候，很容易，剛剛開放，很可能經營手法可能很多時候會收到效率。像我們的產品這種遠景看起來好像不錯，但是未來不去經營是不行的。所以，我們壽險實際上剛才開始的幻燈片，還是講怎么樣去分析我們市場自由的環境，找出市場的訴求。

　　我們的壽險跟很多的產品不同，我們的訴求要很小心地看清楚在哪。它可能不是單純地說在經濟發達地區或者是人口多的地區。因為我看到銷售這個產品的前輩，現在成功的人身上可以看到，產品開發已經不是重點，重點是找出客戶需要的，才可以開發出產品。而且我們跟其他的金融業互相競爭的情況下，不但我們壽險業積極競爭，也跟其他的金融業保持競爭。怎么樣讓我們的客戶買我們的壽險產品，所以我們還是信賴中國，中國還是要富強的，這是通過我們客戶的需求。未來一定是要我們幫客戶解決他們的訴求在哪里，像我們這種模式，我們只要可以把握得到他們的需求，是比較有優勢的。大部分人看壽險是看保費，這是一個錯誤的觀點，因為給客戶不是保費多少錢，而是我們能夠拿到多少的價值給我們的客戶，拿到多少的價值給我們的經營者。

　　其實老板是關心，你做這個事情對企業和老板的價值，而不是看保費。你有什么好的方法可以讓客戶分享這個價值，所以這個理念是不同的。通常說我們賺到錢，我們要分紅給客戶，客戶賺到錢，才能分紅給股東。我們怎么去運作和銷售是完全不同的概念。

　　我的經驗不是很多，像臺灣壽險的公司，他們不是定為金融業，而是定為服務業。因為它以服務的做法來經營壽險公司，發現有著很不同的業績，客戶對于壽險的形象有著很不同的理解。我們壽險的形象可能不大清楚，定得好，就像我們的心血，可以得到客戶的支持，所以我們的形象也很好。

　　所以今天，我們通過保險經理人，能夠讓我們做經理人的能夠做精確的事情，讓我們壽險的形象提升。讓我們中國的大學生畢業的時候，第一個志愿就是做壽險公司工作，那么我們就成功了。這個不難做到，我覺得我只希望退休以前可以看得到。當然，我退休的時間已經快到了，所以這個時間也是很短的。

　　另外，今天我要開一個會，所以楊社長說我講完之后給大家一個機會互動，大家有什么問題，我可以把自己的經驗分享給大家。

　　當然了，怎么樣去把握我們現在的中國壽險的機會，大家可能還有不同的看法，所以我今天只是跟大家分享一下我的經驗。謝謝大家！

　　男主持人：現在是提問的時間，請大家提問。

　　提問：請您按照您的理解解釋一下怎么樣才能把握好客戶的需求？

　　潘燊昌：我是從我這么多年的工作，尤其是我們培訓體系里面，我一直在觀察和分析別人成功的原因。我在壽險業是35年的時間，但是我沒有做過銷售。但是我準備退休以后去買太平洋保險。他們的工作里面，很重點的一點，就是我賣這個東西一定要滿足客戶的需求，所以我們分析市場不同其他的公司，我們已經不是說做很好的發展，就是拿到中高收入的客戶的保單。已經不是這樣了，這個可以做，但是還是跟其他的人一樣，還是在一個小的市場里面，大家的競爭會越來越激烈。所以，現在最為流行的說法，我們壽險的藍海在哪里？不是現在這個小產出，包括我們現在都是小產出大投入。

　　首先，為什么我們建立壽險公司，為什么客戶買我們的保單？因為我們一定是壽險的風險保單，銀行是做不來的，競爭對手是做不來的，沒有人去做，沒有做得好的。我可以說，別人拿不到的，我們可以去拿保費。那么全球的優秀的壽險公司，他們保費的功能，他們都是賺大錢的公司，我們中國沒有這樣的公司。

　　壽險是一個長期的，客戶做一個長期的財務積累。銀行、證券公司、基金公司做不到，覺得5年太短。那么我們壽險的風險率最小，提供這種服務給我們的客戶，客戶是不可能離開我們服務的，只有我們壽險業可以提供這樣的服務。我們不但給客戶風險的保護，而是給他們小小的保護，可能就是一、兩千塊，但是不像股票市場，人買了之后可能就沒有了。但是通過壽險公司，你想一下壽險公司很多的事情是其他公司沒有的。讓客戶相信和了解之后，我們與其他機構不同的形象，才能成功的抓住機遇。

　　提問：我現在面臨的市場有一些下滑，我現在被任命監管這個市場，我相信很多的經理人都碰到這個市場，就是資源在匱乏，而業內的人員心態又比較浮躁，這種時候我們將業績提升，請潘主席給我們一些建議。當然從長遠來看，要做好壽險的品牌，是需要客戶服務和很多的方面去配合，但是現在我只能從銷售的角度做一些事情，所以我希望潘主席能夠給我從銷售的角度給我一些建議，如何能夠迅速地去抓住最主要的問題，提升我的業績？謝謝！

　　潘燊昌：我可以說，銷售的主管本身覺得我們有很大的壓力，業務下滑怎么辦啊？其實你一點不用擔心，因為一直以來沒有給任何一個市場主管有壓力，這個壓力沒有，完全沒有給大家業務的指標。我很了解，以前發現碰到不同情況的時候，用以前的方法做可能會成功一半，所以我們遇到不同的問題要有不同的方向。這不同的方向是需要時間的，而不是說馬上就可以改的。所以，不用擔心，我給你的藥方就是，我給你時間，這是最好的方法，這不是單純一個耕耘更多，新的產出就出來，這是完全不行的。我來太保一年多，一點也沒有大干什么事情，但是一年我是要大家實踐做好一件事情。

　　做什么事情，持續做就好。我發現做3至5年的壽險一定是要好的人才去做這個事情。好的人才并不是單純業績好的人才，最好是現在的人才，怎么樣把他培養好。他做得好，應該給他機會、給他鼓勵，不能說他沒有前途。現在要激發他學習的熱情，一點一點幫助他不斷地去學習好。積極去培訓更重要，你只要仔細想，就會發現很多的問題。

　　很多人覺得人才的流失的問題，其實人才的流失不是大問題，因為培養一個人從文化的角度發展，我們為什么常常怕人才流失呢？那是因為沒有可靠的培訓的方法，沒有一個好的激勵，沒有一個持續學習的方法。沒有一個方法可以鼓勵成功地人，可以分享他的經驗。我們常常聽說中國缺乏首先專業人才，我完全不同意這句話，我們缺乏的都是成功的人跟別人去分享他的經驗。你可以看清楚，每一次我們開這種論壇會，有沒有分享都是不一樣的效果。

　　提問：因為我們對太平洋人壽這個公司有所了解，它這么多年已經形成了自己企業的個性，那么同時，我們也從很多的故事當中，了解到了潘主席自己個人的個性，就是經營的風格。那么以我們粗淺的感受，潘主席個人的經營個性和以往的太平洋人壽企業的個性，應該說是有一點點反差的。我想請教一下潘主席，您怎樣把自己的個性和企業的個性融合起來，帶領太平洋人壽走向未來？

　　第二個問題是，就像您剛才說講的，目前從一個大陸的人壽保險市場彌漫著一種浮躁的氣氛，這種浮躁的氣氛表現在人壽保險產品和金融產品的同質化，保險公司和金融公司追求著保險的規模，連續地推出其他的產品。您剛才說的看法我是非常支持的，我認為您的看法是非常獨道和專業的，我請問一下，在大的市場環境下面，作為潘主席，您怎樣帶領太平洋人壽在這樣的市場空間當中，開辟出一方凈土？謝謝！

　　潘燊昌：謝謝你，我覺得你的觀察力挺強的，連太保和我的經營模式都看得很清楚。我為太保增加新的價值，我才有資格進去太保。太保有很多的經營理念，但是我也有很多的經營理念，我們保存好的理念，迎接新的理念，這個是好的方法。當年太保是一個跟其他的成功的商業機構完全不同的運作方法，但是我也明白我的運作方法，他利用自己的運作方法達成自己的理想，這是我對自己的評述，所以我不擔心。我以前做的事情是蠻不錯的，所以我覺得能夠帶領太保更成功，對于我來說是人生最好的追求目標。所以，我完全是不擔心這個問題的。我進入太保之后，我就知道我們要做什么準備。我們要為中國的股東賺錢，我要有正確的經營方向才可以經營企業，這個是最主要的，所以我不是很擔心。不過我自己看，我在太保一年能夠生存下來，已經是很有信心的，還不錯。所以感謝各位同仁能夠接受我。

　　關于第二個問題，我可能很符合這個行業，我不曉得方向在哪里，現在的產品跟其他的金融業也有很多競爭方面的問題。我覺得壽險的保障都是零售問題，都是我們行業的零售，都是他們的工作體現出來的。所以，他們就是關鍵。怎么樣增進零售？我們掌握了壽險的特性和社會中生存的方向才是對的，而且這個方向可以產生很大的利潤。我在臺灣安泰做的時候，都是說我可以堅持這個理想，但是要可以給股東很好的收入，這個是做得到的。所以，我們的零售也能夠了解這個問題，讓我們的股東都了解投資壽險也是有很大回報的。對于我們兩家壽險公司上市以后，尤其是在國外上市以后，國外要求壽險公司上市的百準是不一樣的，他們要知道基本的市場價值，而且他們要了解壽險如果沒有做長遠的事情是不可能長期成功的。壽險的股價是看長期成功的指數，而不是看當天的盈利。因為大家看得很清楚，其實壽險投資還是蠻清楚的。所以，我覺得我們要對壽險有信心。

　　男主持人：我覺得潘主席像開茶館的，客人剛剛嘗到了一些非常香的茶，您這個茶館就要打烊了，所以我們再次感謝潘主席。大家一定覺得很遺憾，我居然把時間停止了，因為潘主席7點鐘要飛往香港，所以他的時間很短暫。剛剛潘主席有幾個觀點，我覺得對于我們經理人是很重要的理念。

　　第一個，他認為確確實實現在的市場與未來的市場，是沒有必然聯系的。就是所謂現在你的市場排名、市場占有率，包括我們每個人的地位，在行業當中的地位和未來是沒有必然聯系的。只要你抓住機會，你是可以改變目前的狀況的，所以我覺得這個很重要，現在的成功和未來的成功沒有關系，這個讓我們有很大的機會。我也送給大家一句話“未來有無限的可能性”，真的是這樣。

　　第二個，剛剛回答問題的時候，潘主席講得很有意思的一句話，和太保在性格上正是因為不同，所以才去選擇。這種挑戰的精神，我覺得對于壽險人，真的是一種很美的境界，也是魅力之所在。所以我想，有很多的東西，我就不在這里跟大家贅述了。那么今天晚上我們6點半鐘，我們會召開經理人之夜晚宴。明天早晨8點半，我們會繼續我們的專題演講。明天每位嘉賓會留出20分鐘和大家進行互動和交流。今天下午的會議我們到此結束，祝所有的朋友們擁有一個浪漫而溫馨的晚上，謝謝大家！

　　28日上午

　　女主持人：萬峰，中國人壽副總裁。自2006年6月擔任中國人壽執行董事，并自2003年起擔任本公司副總裁。自2007年1月31日起，經董事會授權，主持公司日常經營管理工作。自2006年11月起擔任中國人壽財產保險股份有限公司董事。

　　萬峰：謝謝主持人，非常高興能夠參加咱們這個首屆保險經理人大會。我覺得這是一個非常好的舉措，中國的保險業確實發展到從1978年改革開放，到現在已經快30個年頭了。也由一家一獨家的保險公司發展到今天100多家保險公司。保險從業人員也從原來的寥寥幾千人，現在發展到近100多萬人，光營銷隊伍就150多萬人，但是我不知道員工隊伍有多少。

　　那么保險經理人更不用說了，但是確實沒有這么一個組織。那么今天保險經理人雜志社舉辦了這么一個活動，把大家聚到一起，相互交流、分享，我覺得是一個很好的舉措，為我們的行業進一步發展，推動大家的共同進步，而且為這個行業做出貢獻，我覺得確實是一個值得贊揚的事情。那么受邀請，今天讓我來做一個主題發言。主題的題目是“面對機遇”，后來我想了想，這個也好講，從宏觀上我們現在面臨著很多的機遇，大的環境，經濟環境、監管環境、資本市場環境，都有利于我們的發展。要整個行業的環境更不用說了，當前行業的環境，我認為是保險業，特別是壽險業發展的最佳機遇。

　　剛才主持人講了，我是1982年從事保險工作的，從進保險公司那一天開始就是從事人身保險工作，干到今天25年，沒有離開過一步，看著這個行業的發展，確實體會到當前是發展的最好時機。這就是我們面臨的最大機遇，宏觀好講，但是我還是講一個當前最近的話題，那就是剛剛在7月20日，央行公布了加息，而且在8月15日將對利稅進行減稅。那么就這兩個題目我們面臨著什么機遇呢？這就是我今天要講的主題。

　　人民銀行宣布是在2007年的7月21日開始，將貸款利率由現行的一年存款利率由3.06%調整到3.33%。那么個人住房公積金、貸款利率都相應地提高。還有存款利率由現在的20%調整為5%。這次洋行加益基本的情況，是從5月26日開始步入了加息的通道。

　　那么每一次的加息，政府都有針對性，那么這次政府是針對什么呢？最主要的就是一個國民GDP保持了持續地增長，再有一個就是固定資產投資過熱，還有就是通脹的壓力。通脹6月份上漲了4.4%，上半年就上漲了3.2%，還有一個重要的原因就是資本市場的流動，資金的流動還是不確定性的。所以，總體上來講，出臺這些政策，還是進行宏觀調控的一個手段。

　　那么這次加息、減稅的特點是什么？

　　第一，它是雙管齊下。加息和減稅從兩個方面還進行宏觀調控，這在以前年度是很少通過的，很少說兩種手段同時出臺。這次是它的一個特點。加息的同時宣布減稅。

　　第二個就是力度大。兩項政策出臺，使一年期的收益水平，名義上說提高了0.27，但是整體加起來，這兩項因素導致以1年期存款為例，1年期存款利率實際提高了0.7155個百分點。增幅達到多少呢？增幅達到了30%。就是名義上說我提高了0.27，但是減稅的因素影響是非常大的。0.27去了稅的因素，才增加了0.21，但是減稅這一項就增加了49.95個基點。所以兩項加一起，實際的存款利率是增長了30%，遠遠不是說給人一種直面的感覺就是0.27，好象微不足道，和今年的前兩次都相同。所以，這個力度是非常大的，也可以說就一年期存款利率來講，加息了30%。

　　第三個特點就是一年期的定期存款利率已經超過了我們壽險的定價利率。我們一般是用一年期的存款利率和我們的定價利率來比較。雖然前5次加息都就不同的幅度，但是實際的利率都沒有超過我們的2.5的監管利率。但是這一次，一加一減，兩方面的作用導致實際的存款利率達到了3.16%，超過了2.5%的定價利率，超過了0.66個百分點。所以這次加息對于我們壽險業來講，應該是至關重要的，應該說是影響也是很大的。

　　那么加息對于我們影響到底情況如何呢？我們首先看對資本市場的影響，這次加息減稅對于資本市場都產生不同的影響。

　　第一個對債券市場影響最大，原來的國債或者是定期債，最大的優勢就是不繳定期稅。所以相對存款利率來講，雖然債券市場和存款利率市場利率差不多，但是因為有稅收的優惠，所以它是有吸引力的。對于客戶來講，還是愿意購買，他實際收益相對來講高了20%。但是這一次，因為有20%的利稅調整為5%，那么儲蓄存款這方面的弱勢沒有了，特別是債券基本上剩5%，這一點差不多，所以對于債券特別是短期債券，它已經失去吸引力了，所以對債券的影響是最大的。

　　第二個，對于股票和基金市場來說，我認為是影響有限。因為中國這個市場來講，是一個初級的市場。從前幾次加息來講，按道理來講，加息應該是股票市場、基金市場應該是減。中國反而幾次都是這種情況，你越加息，我越升。所以這一次也是，加息的第二天，股票市場仍然上漲。這里是決定于什么呢？決定于中國的股票和基金市場供求矛盾仍然沒有得到解決，仍然是需求大于供應。所以，它的影響是有限的。

　　那么對于資本市場來講，對于我們壽險市場影響怎么樣呢？我們有資金運用和我們的業務。首先看資金運用，加息對于協議存款的收益影響是正面的，我們絕大部分的資金運用，在資金運用的構成當中，存款是占有很大比例的，特別是都是協議存款。我們有1500個都是協議存款，我們是有一個浮動利率的，所以你加息了我也加息，所以就這一項，給我們帶來的收益，就我們中國人壽來講，今年有2個億。就是你加息了，我的存款利率就增加了2個億。

　　那么這次影響最大的是債券，但是債券分為三類。一種是可供出售的債券，一種是到期持有的債券，那么對于短期的債券影響，那么對于可出售債券有影響。那么對于可持有到期債券基本沒有影響。那么對于股票和基金來講，雖然會有一些輕微的影響，但是市場的調整會導致公司全一類投資的資產價值的增減，帶來短期利率的波動，影響不大。因為在我們整個資產構成來講，股票類都是有比例限制的，占公司總資產的比例不會太大。那么對于外匯資金的影響，應該說是比較大的。因為加息有可能加速人民幣的升值，所以總體看，對我們的資金運用每一次加息的結果已經證明，對壽險公司的投資收益率是正面的。

　　那么對于我們壽險業務的影響，首先來看，就是對傳統的業務影響較小。什么叫做傳統類業務呢？短期和意外險、定期保險、重大疾病保險等等。這些是純保障型的，和利率不掛鉤，它不需要返還的，所以它也沒有利差的也許，所以它基本上不受影響。那么對于儲蓄型的或者是對于分紅的業務產生負面影響，因為你儲蓄之后需要返還的，那么現在銀行的利率已經超過了我們的定價利率，所以這一類的業務吸引力會降低。特別是對于傳統的儲蓄型返還業務，因為它已經達到了3.16，我們現在才2.5，所以相對來講是失去了吸引力。對于萬能險業務，就是萬能這一類的理財型的業務，有正面的影響。因為公司的資金運用增加了以后，這部分來講，是一個直接立即受益的，所以對這一類的業務也是正面的影響。

　　所以從對壽險公司的業務影響來看，主要這三類業務，第一類傳統型業務基本不受影響，第二類業務不受影響，也就是萬能業務也不受影響。對于壽險行業第三大類影響是什么呢？就是一年期儲蓄利率已經超過了定價利率，加速推進了費率市場發展進程。本來在這之前保監會就開始研究，開始探討推進貨幣市場化。那么在這個時候，原來的定價利率高于儲蓄存款利率，現在已經低于了，很顯然，一定會加速推進費率市場化的進程。聽說保監會正在內蒙開會，在研究費率市場化的問題。

　　那么根據上述的分析，我覺得這次加息減稅，給我們壽險行業帶來的發展的機遇。這個機遇，體現在以下幾個方面。

　　第一，投資回報率高于儲蓄存款利率，為加快壽險業發展提供了最佳時機。剛才我講到了，影響最大的就是儲蓄定期返還型的業務，具體講就是分紅業務。比如說我們中國人壽，我們最大的業務就是分紅業務。我們是以分紅為主的，但是我們感到這一次的加息和以往不同，對于我們來講，基本沒有影響。而且我們還要抓住這個機遇加快發展，為什么呢？就是說你前幾次加息，雖然低于定價利率，但是我們的投資回報也低于定價利率。所以，我們在分紅上，和儲蓄比，沒有明顯的優勢，但是今年不同了。從去年開始，資本市場不斷地發展，投資渠道不斷地放開，從去年開始，投資回報率已經遠遠高于定價利率，所以我們的分紅水平去年是大幅度提高。今年的形勢怎么樣呢？今年的形勢更好。我們今年上半年，一季度利潤已經和去年全年基本上差不多了。我看到今年行業就上半年的業績來看，非常好。我看到昨天還是前天，平安已經公布，按照監管部門的要求，你的利潤如果超過100%要提前公布，平安已經公布了，我們中國人壽也即將公布。這個說明什么呢？說明我們這幾年的資本市場的環境，投資渠道的開放，給我們保險業資金運用提供了廣闊的舞臺，我們的投資回報遠遠地高于儲蓄存款利率。所以我們今年面對加息減稅，雖然力度很大，但是我的投資匯報已經遠遠地高于你現在的實際3.16。所以，這樣來講，我對于客戶的分紅也遠遠地高于你儲蓄存款利率。這就是我們和以往每一次面對儲蓄存款，我們壽險公司最大的不同。

　　以前，我是被動地坐在這兒，來考慮怎么來應對。現在我是充滿信心站在這里，你加的這點息，對于我來講微不足道。我的回報、我的分紅利率，遠遠高于你的儲蓄存款利率。所以，這就給我們提供了一個加快發展分紅保險業務的機遇，我們大力地宣導，讓客戶知道，我相信我們的壽險分紅產品還是有競爭力的，因為我們分紅好。

　　第二個，就是加息減稅，改變了社會資金的流向，為壽險理財型業務的發展提供了發展機遇。我剛才分析了，債券市場肯定受最大的影響。那么社會上的資金就是這些，不是流入這兒，就是流入那兒，債券市場的流動資金也是很大一部分。所以我相信這部分的流向，為我們理財型的業務又分得了一部分的資金流。

　　第三個就是為我們的分紅產品提供了發展機遇。

　　第四個就是傳統型產品基本不受影響，為業務結構調整提供的機遇。剛才講了，我們傳統型的產品、保障型的產品、重大疾病的產品基本不受影響。如果我們這個時候加大力度宣傳我們保險保障的宗旨，我們利用這個機會調整業務結構非常有利的時機，就是加大傳統型業務的發展，調整你的業務結構。

　　所以總體來講，加息減稅，宏觀政策的調整，這是國家出于總體的考慮。但是，對于我們壽險的影響，都是積極的、正面的。而且為我們當前業務的發展，提供了非常好的良好機遇。為什么講機遇呢？這個機遇是有時間性的，所以我們要抓住這個機遇，加快我們的發展，把我們壽險做好、做強、做大。這就是我今天要講的一個主題意思。下面請大家提問，有什么問題我們可以進一步地探討。

　　男主持人：謝謝萬總，我們掌聲感謝一下！我發現我們所有的朋友們，聽了萬總的演講，內心會非常感動。我曾經聽過一個故事，說在中國人壽系統流傳著一個故事，說萬總是一個專業部門的人士，有一次精算部門把一個很厚的精算的報告送給萬總，萬總看過之后，說你拿會算一下，肯定哪個公式算錯了。精算師都是國際上請來的很著名的專家，他們不屑一顧，他們說萬總是領導人，怎么可能算錯呢，他們拿回去之后果然出現了一個小小的差錯。可見萬總的功力之深，所以今天又是一個專業的演講，所以我們希望我們的嘉賓抓住機會，向萬總提出您的問題。

　　提問：對于來我講真的是一個學習的機會，因為到打破這么一個沉悶的局面，所以我先問一個問題。從我對萬總的了解，我認為在中國這樣的保險業界，尤其是壽險業界，您的確是一個專業型的領導人。那么這體現在您最后保險的經濟保障功能的恪守上，當在這個事件當中，有人提出來說，為了這個行業的發展，推出了一些所謂的管理資產等等的概念的時候，萬總都是堅持著保險他們最根本的職能，就是經濟與賠償的保障。我相信這個觀點在業界很多人知道。

　　那么剛剛談到這么一個問題，就是由于加息減稅，在談到機遇的時候您談到了對于分紅型的保險和理財型的保險帶來了難得的機遇。那是否意味著萬總在對于保險的未來的發展走向上，您會改變以往您所堅守的那一塊陣地？

　　萬峰：首先謝謝您！我是這么認為的，金融領域分成三大塊。銀行、證券、保險，那么既然分成三大塊，那么它有各自的主題和各自主要的責任。保險主要承擔的是提供經濟保障，作為社會保障的一個補充。那么我們要體現這個職能，就應該開發者類的產品。

　　我是這么覺得，銀行、證券它有各自的特點，比如說銀行主要以儲蓄為主，證券主要是以幫客戶理財為主。如果說保險要做銀行的業務，或者做類似于銀行的產品，或者是類似于證券的產品，我覺得我們的保險不具有競爭優勢。那么我們在不具有競爭優勢的情況下，我們要去和人競爭那么結果會是什么樣呢？可想而知。

　　上個月我參加中國組織的一個高級的考察團，到GE去參加培訓。GE是世界500強排第二，第一是沃爾瑪。那么GE80年代韋爾奇時代，它進入31個行業。韋爾奇到2000年交班的時候，是8個，現在剩6個了。它在逐步地收縮，而且恰恰在去年，GE的塑料也賣掉了。GE的塑料原來是它的主要的業務之一，也是企業主要的盈利的行業之一。我們這次學習的時候問依韋爾特，你為什么把盈利能力這么好的行業賣掉？他的卻回答是“塑料現在看來是好的，但是石油價格的不斷上漲，我塑料的原材料控制不了，那么我控制不了我的成本，我在市場上競爭，我就沒有優勢，我沒有優勢我就把它賣給有優勢的人，讓這個行業發展得更好”。他賣給了沙特石油王子，他說他有原油，他可以控制成本，他接手之后，他會把這個企業做得更大，所以我賣給他我獲得一個好的價錢，他拿去讓這個企業發展得更好，何樂而不為呢？這就是他的經營思想和經營策略，所以在這一點上，我覺得我們保險業應該向一流的企業學習。

　　那么我為什么主張分紅保險？因為分紅保險覆蓋面很廣，你可以在保障型產品分紅，也可以在儲蓄型產品分紅。你可以通過分紅把你的投資收益和你的客戶共同來分享，或者是把我們的投資收益反饋給我們的客戶、回報給我們的客戶，這是最好的方式。

　　另外從盈利來講，分紅產品基本上保持了壽險公司的原始的三差因素，利差、此差、順差，但是現在盈利就不是三差了，可能是兩差也可能是一差。所以分紅產品既給客戶提供了保障，又滿足了客戶投資理財的心理。所以，我覺得這是我們未來發展的主要的方向。當然了，現在的資本市場很好，有些公司借這個機會發展一些理財型的產品，我覺得短期可以把公司的市場做大，對于公司的發展策略可能是他所需要的，那么不同的公司有不同的策略，有不同的選擇。

　　男主持人：非常感謝萬總，我想所有的嘉賓都感覺到，潘總昨天演講的時候也強調，保險業的安身立命之本還是保險的保障。這是其他的機構不能取代的，剛才萬總也強調了，我們可以在特定的歷史時期發展我們的理財型產品，但是我們還是要守住我們的基本陣地，相信對大家會非常有啟迪。

　　提問：請教萬總，過去中國人壽的產品主要是傳統型產品和分紅行為主，那么面對今天的市場發生一些變化，那么請問萬總，是不是中國人壽也會推出來投聯的產品？那么投資型的產品對于中國人壽是不是更好？

　　萬峰：我們前一段時間開了一個會議，我們在這個會議上提出，中國人壽未來的發展方向，是要堅持走自己的發展道路。什么是自己發展的道路呢？就是我們要堅持以傳統型、保障型產品為主，適度發展投聯萬能產品。我們堅持以長期型期繳業務為主，尋求整體業務的平穩發展。我們堅持以個險渠道為主，注重盈優和其他渠道的促進作用。我們堅持整體發展目標與局部市場競爭目標相結合。這就是我們確定的一個總體發展方向。

　　在這里來講，就基本上回答了你的問題。我們是以傳統保障型，或者是我們仍然堅持以分紅為主。但是基于局部競爭市場的需要，我們可能也會推出投聯和萬能產品。但是我們不會把它作為公司的主要產品，或者是不會取代分紅型產品。謝謝！

　　提問：我們剛剛開了會議，已經給萬總提了問題，所以在這個會議上不應該再提了。

　　萬峰：咱們這個會議是討論，所以什么問題都可以提。

　　提問：在今天早餐的時候萬總提了一個對于整個保險業界很有價值的題目，這不是我現在應該提出來的題目，我只以我個人的角度來提。就是作為一個職業保險經理人，萬總可以給我們一些忠告和提示嗎？

　　男主持人：這是一個真正地很好的問題。

　　萬峰：早上吃飯的時候我和大家聊天，我說這個題目非常好。但是中國保險經理人年會，我說是不是有一個保險經理人組織？因為年會，有一個組織每年年度開會，他說不是，我們有很好的想法。中國的保險業，這方面的管理經營者在不斷地提高，但是我們很多人在概念、理念上，缺乏國外那種，要把自己培養和鍛煉，或者是自己努力的方向，應該是一個職業的經理人。職業經理人，我覺得我們在坐的各位，可以稱做是職業的經理人，也可以稱做不是職業的經理人。職業的經理人和我們現在的精英管理者，我認為他是有一定的區別的。

　　那么在我們中國來講，就說保險業，我覺得可能一些外資公司或者一些股份公司，但是最起碼在我們國有公司當中，不論是各級，都叫做各級領導，或者是叫法人授權者。但是，職業經理人這個概念，確實不是很深的，或者是并不為大家所理解和認識到的。我是覺得，中國的保險業需要職業經理人，需要一大批的職業經理人。只有有了職業經理人，他才能夠更好地從事專業的精英管理，他才能把自己作為一個經理人，當做一個職業來對待、看待。這里面就需要我們不斷地去高職業經理人的專業水準，更重要的是要注重職業經理人的專業操守。所以在國外的職業經理人當中，職業經理人的專業操守，或者是職業操守，這是非常重要的。像早上吃飯的時候，王總也講到了。

　　那么我今天在這個公司打工，明天我換了一個公司，在職業經理人來講這是正常的。但是在我們這里面來講，很多人覺得，心里覺得不舒服。總有一種我背叛了我原來的公司，如果市場形成這么一種現象，就不會有這種壓抑感了，因為這是正常的。我無論在這家公司，還是在其他的公司，我從事的都是這個行業，嚴格來講，我都是為中國的民族保險業做貢獻。更應該說，在哪個公司干都應該得到大家的尊重。但是另一個方面來講，我們一定要做好自己的職業操守。

　　首先來講，誠信、遵守承諾這是最重要的。第二個就是職業的精神，職業的精神是什么？就是對這個工作的敬業精神。我在一天，我就要對這個工作負責，因為我是職業經理人。所以，我覺得這個話題的探討，應該說是非常有意義的，它不僅能夠理清我們過去一些傳統的思路，啟發我們對職業經理人更進一步的認識，而且一定會促進我們行業人才的交流、人才的流動。最后達成的結果就是共同推進中國保險業職業經理人的發展，整體水平的提高。職業經理人多了，職業經理人發展了、成熟了，中國的保險業就成熟了。否則，中國保險業就是欠缺點什么。謝謝！

　　男主持人：正好借這個機會給我們楊晶社長做一個宣傳，她一直希望下一次年會的主題可以群策群力，所以我們明年的年會在上海舉行，我們明年的主題就是如何做好一個職業經理人。我想問一下萬總，您現在是執掌著中國人壽這艘巨艦，具體的工作都是您在主持。您是怎樣界定您個人的角色和自己的職業使命追求？這兩者不一定很協調。

　　萬峰：您提的問題很好，但是掌握者是楊超董事長。我們來講，總經理都是打工的。所以，我們來講，就是發展的方向就是做職業經理人。我們就是打工的，我們不會去當老板，我們的工作就是憑我們的專業和能力水平，為這個公司成功發展做出我們應有的貢獻。我在中國人壽，在這里有很多都是老同事，大家已經都很熟悉了。我講了，中國人壽我干了25年，我進入那一天就開始做壽險，做到現在，一天也沒有離開過，所以來講，我覺得我對中國人壽有深深的感情。我也是從最基層做起的，也在海外做過。所以，我對于中國人壽，我總是一種感恩的心、回報的心，因為是中國人壽把我從一個普通的人員，培養成了這么一個應該說是比較熟悉一點壽險業務，懂得一點壽險知識的一個人。也就是說，我自己有了自己生存的飯碗、生存的本事，所以我要感謝中國人壽。所以，我就以更好的心態、更積極地努力，去為他工作。雖然中國人壽現在面臨著各方面的困難，因為它和其他的公司不一樣，歷史遺留的問題太多，但是我們還是有信心、有決心，把中國人壽這個航母，把它迅速地調轉船頭。所以我說中國人壽這條船是大，調轉船頭是非常難的，但是我告訴各位，一旦它調過來了，那么乘風破浪、一往如前，所有的你們都不行。

　　男主持人：那么讓我們共同期待中國人壽和萬總萬里長城，由于時間的關系，我們感謝萬總。

　　女主持人：下面我們介紹一下下一位嘉賓，黃宜庚平安人壽顧問，1970年畢業于中興大學法商學院合作經濟系。1971年10月至1978年3月，任臺灣南山人壽行政部副經理。1978年3月至1995年9月加盟臺灣國華人壽，任執行副總經理。1995年10月至1996年9月任臺灣中興人壽總經理。在臺灣壽險業界久負盛名。

　　1994年，黃宜庚來到中國大陸，開始從事兩岸保險交流工作。1996年黃宜庚隨后投身大陸保險業，加盟中國平安人壽保險股份有限公司，歷任協理、總經理、副董事長、首席顧問等職。有近40年的壽險經驗，并親身經歷了大陸保險業的發展變化。下面讓我們掌聲有請黃總。

　　黃宜庚：大家早上好！我先回答一個問題，這幾天，大家都很想知道平安跟其他壽險業比較不一樣的地方。甚至有人說，平安做得不錯，或者是怎么樣，我想先回答這個問題。

　　其實我不曉得平安好在哪里，人保做得很小，營銷是很大的，如果在這么多年的整體表現，一個比較具體的數字就是對于股東資本的回報率是很堅持的，我們一直的目標是一定要超過15%。事實上這個是很難去描繪平安這十幾年來的發展，很多人也是認為我鑒證過這樣一個過程，希望我寫一些回憶錄，我說還不到這個階段。

　　事實上我做了一些總結，平安跟同業不一樣的是它的銷售隊伍是比較特殊的。它的特殊點來自于非常奇怪的，它跟大家的保險公司的出發點DNA是不一樣的，它有一個比較奇怪的遺傳因子，而且這個遺傳因子是單一的。怎么去理解這件事情呢？我可以告訴各位一件事情，就是13年前的這個時候，平安開辦營銷的首期培訓班就是我來啟動的。所以平安營銷的發展，平安營銷開始的發展是沒有本土化的。頭兩年全部是臺灣的講師在帶隊的，包括新人的培訓班等等。

　　非常汗顏，平安人壽成立了2年之后，才成立了培訓部。這不是很奇怪嗎？所以剛才說出發點的DNA是不一樣的，因為它有很多的DNA，所以現在看起來是比較不一樣的。它的營銷員，在過去來講是不曉得什么叫做定繳產品，他不知道什么叫10年期以下的產品。他從出生的那一天，就知道保險是20年期的產品。所以平安跟同業不一樣的，就是所謂的DNA。

　　第二個，我到平安來，一邊在辦培訓，一邊在了解平安發展壽險的工作，我非常驚訝地發現，平安所有的前線跟后延竟然是沒有的，就只有一個銷售隊伍，就要發展壽險。今天回想起來是不可思議的。我到平安第一天我問他說“你的投保規則我看了一下，我們的所謂投保專員，你們的投保專員問我黃總，什么叫做投保規則”。后來我說你把你的投保單拿出來看一下，看一下了是團體投保的投保單，理由很簡單，人家公司的倉庫有很多。

　　平安是這樣建立起來的，所以不斷他的前線系統、后延系統、IT、精算，全部是100%從臺灣引進過來的。所以這是平安先天上的不同的影響。當然大陸是很大的，有很多大時代的背景。比如說從3次的調息，整個公司只有反對調息要稱作，但是大家都很喜歡炒作，因為炒作之后就會去買一些產品。這是避免不了的。頭兩個問題，我個人堅持是不能賣的，平安在99年很勇敢地做了保險創新第一人，后來害得整個行業要賣投聯，都被平安過去的歷史風波導致很不好賣。因為這些DNA和某些因素，平安確實做了一些不一樣的東西。

　　比如說我們2/3的部經理，目前正在接受CIAM的認證過程。到上個月，我們終于經過6年，出現了中國第一批所謂的CIAM認證合格的營業部經理。一共有170位，全球到目前為止一共只有1100位，平安占了170位。這些部精力，是花了6年時間，每年掏出了幾萬元的學費去學習的。平安是有某些堅持的，所以要了解平安，要從這些地方了解。

　　我想這個跟我今天談的主題是有一些關系的。我今天特別談這個營銷渠道，因為我個人來講，我懂得保險只有營銷，其他的我都不行。在這個行業這么多年，從第一天到現在都在搞營銷，都是有關營銷的問題。什么叫做營銷渠道？就是常規發展和非常規發展交替運行。

　　今年就打基礎，明年就搞一下、炒作一下，不炒不行，炒一下不行，不對又回來了。這就是常規發展，所謂常規發展還是RST。就是走一步回頭一步，再走前一步再回頭一步。平安就是這樣的。那么我想說這樣的發展，對于永續經營是不好的。所以這個題目，什么叫做“健康發展”的問題，怎么抓住這個機遇呢？

　　我不曉得各位怎么理解現在的狀況，因為我經歷過，我知道這樣的歷史機遇在坐的各位可能一生只有一次。營銷也是一樣的，職業經理人都是一樣的，只有這么一次機會。這是什么機會？需要很多的條件，但是這個是必要條件，你的機遇再好，沒有好的保險公司發展也是一樣，沒有好的隊伍發展也一樣的。那么大陸現在是天時、地利、人和。天時就是政府監管部門，地利是人壽保險公司經歷十幾年來的歷練，還有在坐的職業經理人，已經從實戰經驗里面懂得什么叫做保險業的常規經營，已經有經驗了。什么事情是對的，什么事情是不應該做的，應該都比較清楚了，已經有這樣的經驗了。第三個是人和，最重要的就是我們的銷售隊伍，經過十幾年來的磨煉，人家說久病成良醫，常常感冒，以后感冒就會知道怎么治了。你常常就機會，就會知道這個機會怎么抓住。營銷你不知道怎么會成功，但是你絕對有能力，這個人一定會行，你說對不對？對，我一下子就知道這個人能干3個月。大陸運轉十幾年，在海外來講等于20、30年了，因為大陸的運轉速率很快，每一年都會增加人，每一月都會面臨新的海外問題。在海外一個銷售隊伍，我們是每一個組，1、2個月可以增加一個人，我們一年就演練12次，10年有眼簾120次。如果說我們人生的經歷來講，這是青春期，青春期可以從頭來過嗎？是不能的。青春期是只有一次的。

　　那么我自己把它稍微整理一下，在大陸壽險行業短短的營銷才10來年，怎么會有這樣的機遇呢？在海外是很羨慕的，20世紀以前中國大陸的市場是潛力最大的市場，這代表著當時沒有希望。你稱贊一個人，你看他不好的時候，你說他具有發展潛力，就是你現在不行。當時2000年以前，中國大陸全世界都在研究中國大陸是迄今為止具有巨大的潛力，消費者沒有購買力。但是，現在不一樣了。這樣巨大的潛力，轉變成上千上萬、幾千萬、幾億的人具有強大的購買力。現在的房價很高，我這1、2個月到中國比較偏遠的地方，到銀川，到中國最窮的地方貴州，房價都接近1平米1萬元。那么正常的職工怎么買房啊？要干50年不吃不喝才能買一平米，這樣怎么買啊？但是還是有人買。20年來沖股市，股市創新，沖樓市，樓市創新。那么為什么不沖保險業呢？因為我們過去把產品跟這些投資市場產生聯動。我們不斷地去跟客戶講，我們的保險產品比銀行利潤高，跟股票客戶講，我們的獲利率比你自己操作更好。所以，客戶有錢，他說保險產品不能達到你講的功能，他就分流掉了。最近我發現行業有一個比較反常的現象，就是解約。老客戶都不想買了，你再次跟他講盈利成本好，但是現在盈利成本差。像買萬能和投聯，你跟他講會比基金高，不可能比它高的，因為我們有促銷費用。

　　短短十幾年，如果從現在來講，從1978年開始算，既然社會大眾認同這個行業，這是很難的，全世界壽險業的發展，都是上一代人搞壞了，下一代人又把它弄好了。中國人壽和平安上市，到現在為止被廣大的股民追捧，這是不容易的。居然這么短的時間可以被認可。另外一個問題是不可思議的，因為可以接近國外水平的繼續率，在海外最怕賣出的保險，續保率很低。我所了解的中國市場，續保率占了50%，業務員不在了照買，中國的客戶非常珍惜他的利潤，他會再加保費。平安的繼續率，下一年賣出的產品比上一年更高，投訴的只有5%。大家把平安這個事情看得很嚴重，但是我們的繼續率，到目前為止的產品也是最高的，每周公布的價格一直下降，因為當時是熊市，客戶還是加了，舍不得不加。這個也是有這樣的基礎，有這么好的客戶，全世界找不到的，這是個獨特的盈利模式。

　　早幾年，還創造了首年費差率，在全世界來講不知道這個保險怎么寫的？懂保險的人都知道，搞營銷和壽險的人，收益一定是虧損的，中國大陸竟然可以搞出1、2年就盈利了。99年的時候來一個行政命令，利率1.5，保險公司不想賺錢都不可能。99年到2000年，不管未來怎么變化，這8年來會給早期成立的保險公司帶來巨大的經營利潤，海外羨慕死了。所以我們覺得在海外經營很困難，所以很羨慕。

　　短短時間里，有這么大的成就，行業被認可，當然營銷和品牌還有一個問題。但是人壽保險被認可了，這個繼續率因為投入很厲害，所以客戶都繼續交保費，是國家幫我們創造了很大的、長期的盈利模式。甚至，去年以前，平安是怎么過活的，完全靠著費差率來賺錢的。我會認為這是一個了不起的事情，按照我們的統計，利潤大概是130多萬，另外就是成型的或者是行業代理、銀行保險這種，大概是在135萬左右。

　　我們來看，我們算100萬人，可能30幾萬人是沒有活動的，我們中國大陸有100萬個營銷點，每天是把客戶一日一訪，一天可以拜訪完100萬個家庭，一個月可以拜訪完3000萬個家庭，一年可以拜訪3億6千5百萬個家庭。它帶給3億6千5百萬個家庭一些保險的信息，他往哪里跑你都不知道，他像水銀一樣，哪邊有空隙他就鉆進去，大街小巷，尤其是中國人壽這幾年在中國是第一個占領市場的。整個大陸的家庭，幾乎找不到沒有營銷員拜訪過的，不管他傳達什么，但是把保險產品、保險功能做了一些交流，這個是很不容易的。或多或少，1年、2年、3年、4年、5年，中國的客戶不管有沒有買保險，他基本上是不排斥保險的，這個在其他的市場是很難見的。中國的社會是很難見的，中國經過這幾年的保險知識普及，這是非常不容易的。你訪的這個，每年就影響著3億多個家庭。

　　當然了，壽險公司的利潤，因為我們公司的保險產品現在的發展，唯一衡量的標準，就是產生的價值。銀行保險的產品是低于平安AVEV2%，請問怎么看這兩個產品？20倍以上，如果是重級產品是銀行保險產品的50倍。分紅就是20倍以上。

　　昨天的潘主席講的機會的窗是開的，我不講機會之窗，我講首先業是否正進入高速健康發展的黃金10年，我從個人角度講營銷。但是有一個前提，這黃金10年，第一個特點是高速，第二個特點是健康。如果光健康沒有高速是不行的，光高速沒有健康也不是黃金了，那么是不是進入這個10年。

　　我最近請臺灣的朋友，幫我把臺灣的20、30年的資料調出來，現在給大家看一下。藍色的是臺灣從81年到96年的GDP的增長率，臺灣曾經是亞洲四小龍的龍頭，就是靠這15年。每年平均10%的經濟增長率，最高到15%，為什么這15年有這么高的經濟增長率？臺灣的這個過程，從人均所得1000美金，跳升到16000美金。96年就是金融危機，之后就是北京打上海，再然后就是國民黨執政。臺灣的發展到96年就結束了。

　　紅色的代表著壽險業FYP的增長率，大家可以看到，基本上都在GDP上面走。我把它算的結果，剛剛好壽險FYP的增長率，就是GDP增長率的2倍。這個結果創造了什么東西？可能大家不是很注重這個，只是我們在做一個統計，我們統計一個國家民族保險的發展程度，我們叫做保險深度，臺灣是全世界的第一名。壽險是占GDP的11.178%，到目前為止是全球第一名。這樣的發展，造就了臺灣的保險業的深度就是全世界第一，但是現在的投保是170。國華人壽就是這樣長大的，但是臺灣還有另外一家公司號稱臺灣最大的公司，就是南山人壽，他的過程我沒有畫出來，他是20年年均增長率30個點。它的成長結果，我可以告訴各位一個數字，到第10年的時候，它是1981年的35倍。到第20年的時候，是1981年的122倍。從一個很小的公司，一下子可以和國華人壽齊驅并進，只要小公司給他時間和機會，他的這個過程是比同業的增長率要高的，高50%的增長速率。

　　所以，這個地方唯一的一點，它是有一個法令的重大改變，當時臺灣公布了一個法令。此前，經歷了股票大崩盤，也沒有下來。那各位可能想，那1981年是不是臺灣的壽險業才成立的？不是的，已經都成立20年了，臺灣的保險業都在1962年左右成立的，當時就有保險公司了。就是81年已經成立20年了。那么從它的發展下來看，有的人可能覺得，臺灣的市場和大陸市場是不一樣的。但是，你可以看到一個所謂朝陽產業就是高于市場平均的50%，才叫朝陽產業。一個小的行業，一個小的公司，在這樣的機會之窗，黃金10年。有人問我說，我對大陸的預測怎么樣？我說我都算到了，大陸的個險FYP都有可能一年做10萬億。我到平安的時候，我就預測平安的個人壽險將在3年內，超過財產保險。所有的平安的領導，包括董事長都笑破肚皮，覺得我有一點開玩笑了。我當時94年預測大陸營銷到2000年以前，能超過1千億的收入，很多人認為是開玩笑。結果我預測沒準，只做了990多億，沒有到1000億，但是很接近。所以，營銷是非常大的發展空間，尤其是大陸的經濟，有西部大開發，還有四川現在在推全民皆富，一樣一樣推開，這個經濟增長是很快的。

　　下面談一下健康，今天談得最主要的就是怎么樣健康化。我自己列了4點，但是這是我個人的看法，平安不見得認同我的看法。

　　到底壽險的直營業務員，就是我們的業務員，或者是我們稱做代理人，或者是叫做個人營銷員，應給予何種適合的法定位？通常我到單位去，很多的營銷員干了10年，他說黃總我們算什么？這是我們以前董事長到機構去，業務員都愛問這個問題。你現在是什么狀況呢？業務員不清楚，客戶領導不清楚，問題是保險公司也不清楚，保險公司希望業務員是什么？下計劃的時候，他是你的雇員，還可能是代理人？業務員的希望是什么呢？我是代理人你不要管我，但是他希望享受內勤的待遇，這是矛盾的。財政部發的2000多張牌照，現在開業了，保險經紀公司，保險代理人公司，那是什么東西啊？保監會發了1000多張牌照，這是什么東西啊？這個問題在臺灣論戰了20年。

　　在日本，日本以前我們認為它是全世界保險最發達的國家。日本在幾十年，最終把它定位了，它叫做保險業務員。臺灣在2000年以前，也是論壇十幾年，定位為保險業務員。保險的從業人員有三種，一個叫做保險業務員，一個叫做代理人，一個叫做經紀人。我不是強調大陸要采用這樣的詞，我是強調這個過程很多的地方都發生的爭論，就是法律定位的問題。

　　到底大陸怎么去看這個問題呢？或者有什么比較妥善處理的方法？我個人目前的看法是這樣子的，最少主管以上應該不只是代理人吧？主管以上包括部門經理應該不只是代理人吧？應該是有若干我們授權上做的事情，他是一個職責，要給他發展，又要給他指導，職務上所以應該給他一些定位。而且依照大陸的保險業來講，是有這樣的能力的。再一個，平安來講，目前的問題還是沒有最終解決，但是方向有一點偏向性，就是不敢講，但是往這個提供保障福利這條路來走。因為我們每隔兩年，就把營銷員的福利待遇往上提一下，但是最敏感的問題也沒有解決。比如說參加社保、住房公積金等等的問題。住房公積金我們現在不談了，但是社保我們主管以上是有參加的。但是這個是因為了你的管事和行為，讓他對自己的前程有一個很好的規劃。

　　在日本和臺灣，他的代理人，就如同會計師、律師一樣，是一個非常高專業的職位。每年經過政府的一個公開考試，每年才開幾張牌而已，像我們一年大概沒有100萬，大概也有80、90萬張代理人的證書。在臺灣一年只發了200、300張牌照、代理人證。真正拿到牌照就可以是自由職業者，他可以在家里掛個牌營業，他目前是代理人公司，他可以離開保險公司，是一個執行業務守則者。

　　還有我覺得人海戰術是必須的，平安用一個詞叫做健康人海。是為自己的人海戰術做一個包裝，還是真的做一個健康人海？一個保險事業在發展初期，它需要大量的人力，所以大量的增員是對的。但是問題什么叫做大量脫落？一個行業一定有人進人出，我有責任認定，標準的定義來講，首年傭金率低于30%就是人海戰術。

　　我講一個笑話，東南亞一個保險公司總裁拜訪平安的馬總，他請我作陪，他說東南亞現在的保險發展怎么樣？他說東南亞的保險市場真的很糟糕，真的沒有看過，現在才到28、29而已，所以我沒有看過這么糟糕的保險市場。我們馬總就腳碰我一下，我們多少？我說25，他說不要讓他知道。馬總問我黃總，我們到底多少？我說30，他說不能讓老外知道，他說二十幾是全世界最差的，所以我們不能讓他知道。

　　保險人員說因為我不行，因為我的能力達不到，所以我離開平安保險。他們肯定不會這么講，他肯定講平安的培訓不好、平安的主管不好等等，現在講這樣話的人有多少？幾千萬人啊。但是你要好好栽培他，一般來講，粗放往專業走，大概可以到50%，一般的保險市場大概是這樣子的。我最近在平安有負責去越南拿牌照，越南我進一個數字，你們猜友邦保險在越南有26000個業務員，去年增員了15000個業務員，請問他到年底還剩下多少人？還剩8000個。平安更差，我去參觀了，怎么會搞成這樣子？他說代理就是老鼠位，營銷員沒有辦公市場。連續兩年增長率，營銷是負增長。他們人保最大的市場越南保險公司，月均增員幾人？你猜？月均增員5人。為什么保險市場變成這樣子？沒有人敢到保險公司上班，你是800萬人口，最大的保險市場叫做越南保險公司，他們在一個市一個月增員5個人。

　　第二個問題，我怎么講這個事情呢？我一致認為從事保險工作的人員，他所得到的工資要超過他原來從事工作的1.5倍，我一直這么認為，他也這樣認為。不然他為什么干保險呢？干保險這個收入的傭金是不穩定的，我為什么干保險呢？而且是很累的，你休假的時候，客戶打來電話，你要馬上去。但是目前我們同業的人均是一個月1000多到2000多，到底是百萬雄師還是百萬農民？這是一個問題，保險業務人員的收入是很低的，在海外是不一樣的，保險公司營銷員的收入是最高的。哪怕一個月做一件，可能嗎？要去解決這個問題，生產力要解決，然后營銷力才能提高，這是目前普遍存在的問題，生產力太低了。但是這是很矛盾的，保險業發展越來越大、機構發展越來越大，但是業務員越來越手了，但是這個行業怎么可以支撐起來啊？這是一個問題。

　　營銷員想，公司做大，我們就有可能加薪，但是這個利潤是不共享的，營銷師不是營銷員，你過了兩年就調走了，營銷師是他們不是我們，你走了之后他們要面對他們的隊伍。所以這個是有問題的。當然了，我認為這么做是對的，開始做得很好才怪。但是保險業影響力這么大，而且機會之窗已經開了，黃金10年已經到了，而且我們的主管部門經理，包括在坐的各位和下面的干部都是身經百戰，應該是久病成良醫了，所以在這個方面應該多下一些功夫。因為你是最難的，代理員、營銷員沒有固定的工資，他去賣保險，我怎么能夠控制他？他的嘴巴怎么講啊？于是不需要管他了，管也不知道怎么管。很多的同事也問我這個問題，我說全世界成功的壽險公司，就是能夠管理住他這些代理人、營銷員，出去他們是知道什么叫做從業道德、從業人員的操守，整個的行業才會進步。只有約束，天天講，講久了就把他麻醉了，就跟平安一樣，天天8點半就開晨會，你不愛平安也要唱，直到有一天他做夢的時候都唱我愛平安。遲到就扣10塊，再遲到再扣10塊。我們現在指膜變色，表示你今天有出勤了，我說又不是犯罪，為什么要用指膜呢？但是我們的領導說效果很好，因為那是我們要摁指膜上班嘛。

　　94年我來平安，就講搞保險要搞革命，要有熱情，像傳教一樣，你是傳教士，你是推廣保險的，買不買沒關系。就跟傳教士一樣，遇到一個人上帝愛你，上帝愛不愛你這是你家的事。像這樣子，天天講保險理念、保險產品、保險價值。講保險產品的價值，經濟的價值，跟其他的產業是不一樣的。面對這樣的時代，讓所有的人都知道加息，怎么知道減息怎么面對，股票市場上來怎么面對？樓市市場上來怎么面對？天天講，自然會產生一種信仰，產生一種力量出來。所以這個也是一個問題，從業道德也是大家必須要有的。

　　現在是逼得沒有辦法，現在平安就是沒有辦法，我們投聯這個問題，現在是所有的產品的業務員，都要打電腦建議書，客戶簽字的。空口說白話是沒有用的，都要打電腦建議書，因為業務員不能擴大和誤導，唯一的辦法就是客戶簽字。我們把這個當做必要投保的條件，比如說不可以詆毀同業。前一陣子哪家公司出事情，奔相走告，不但是內部自己講，還跟客戶講哪家公司怎么樣怎么樣。那是非常不好的，客戶買保險，就不可以解約重新投保，不管是誰，解約重新投保要受處罰。在美國，解約重新投保，要吊銷執照。美國的法是很嚴格的，只要業務員把客戶解約重新投保要吊銷執照，這個是非常不道德的行為。不管是FYP還是FYC。這種行為，在中國叫做轉保。我們老總說這個叫做有創意，很多不可以做的，還有客戶有買保單的，你要贊美他，不能批評他。碰到同業的業務員，要在行業里面把這個關系處理好，當然這個是目前很重要的。我不想像同類的經理人一樣，現在所有平安的重大案子和所有的官司，2/3都是我要知道的問題。

　　最后8個字做總結“水能載舟，亦能覆舟”，營銷員把保險業務弄得紅紅火火，平安上市也是擱淺了價值，百萬營銷員把這個行業撐起來了，同樣的，不好好管理也是不行的。尤其我最近看到的，前幾年人力增加，不提供業務員培訓，現在都是聘請了外國公司做培訓的。謝謝大家！

　　男主持人：非常感謝黃總給大家做的精彩分享，由于時間的關系，我們要分享1到2個問題。其實我們在坐的經理人都很希望了解，在您的眼中平安的DNA是哪幾個要素構成的？

　　黃宜庚：這個故事講起來很長，它的DNA也不是臺灣的DNA。開始的時候我是把我個人的經驗和我的夢想，夢想是虛的，我都告訴了平安。我過去在臺灣的經驗，加上一些幻想，如果保險是這樣不是更好嗎？就是DNA是虛擬的，但是大家知道這個小孩第一眼睜開眼睛就是看到爸爸媽媽，平安第一眼張開的時候就看到了我，所以他看到了我在臺灣的實戰經驗，還有我個人的期許我把它包裝了，然后不斷地在臺灣講。在臺灣這樣講是搞革命，我不會這樣講的，我知道初期的保險是需要熱情的。我把平安叫做黃浦，我們是不斷地培養人員，每年辦2到3期。就是這種DNA一直不斷地傳達，不是我個人，是透過組織的力量，透過機構領導，這個DNA就不斷地傳，當然中間有很困難的階段。做培訓的工作確實是要跑遍全國的，傳教士是一樣去講，這個是比較不一樣的。

　　男主持人：在黃總的幽默當中，我們知道了很多的知識。您看王總用迷人的眼睛望著黃總，請我們的苗總問第一個問題。

　　提問：我想問一下黃總，從臺灣到大陸這邊來，尤其到平安，您最大的收獲是什么？

　　黃宜庚：人生價值最大化，但是這個太功利色彩了，做保險是需要有使命感。我接觸保險的時候，我自己建立了一個很強的使命感，希望透過保險去改造一些事情。我跟你講一下這些過程，我開始是改造一個行業，過了幾年就變成了改造一家公司，后來機會來了，讓我可以第一步踏進中國大陸的時候，我認為上天給我的機會來了。我是有強大的使命感進入了中國大陸，你想想看，我從94年開始，我就一個人，我面對的都是共產黨，我怎么活下去的？這種價值觀跟思維模式跟我是格格不入的。但是我可以生存下去，就是因為有著強大的使命感。到最后，我終于悟出了一個道理，要改變的不是平安，是我要改變。美麗的邵總問我，她說她現在該做什么事情？我說你現在可能要改變的是你自己。

　　男主持人：謝謝，非常感謝黃總。

　　提問：我想請問黃總，聽了您的一個專題演講之后，有一個感覺，回想96年當時的營銷大發展的當時，是很多各行各業的優秀人才加入到保險行業。那后來逐漸逐漸地，感到增員的難度很大，流失率很高，而且素質層面不是很高，有一種感覺好像是一代不入一代的感覺。聽了您的報告之后，我理解是不是有這樣的問題，是不是收入太低是很周期的原因？因為記得當時96年做營銷的時候，當時傭金比例還是比較高的，當時最高的是能夠達到40%。那后來過不了1、2年，保險還是人民銀行在管，當時有很多的人大代表質疑說保險這個行業的收入是不是暴利，太高了？后來就限制了很多，很多營銷員的首年傭金都降了，最高的就是30%到35%的樣子。而且后來兩方面的稅收也是比較重的，而96年開始做營銷的時候產品的預定利率也是很高的，后來降到了很低很低。所以你剛才說的2.5的預定利率，使得各個保險公司不能盈利還不行。但是我覺得，這是一個發展的瓶頸。這樣，會給很多的外資公司造成一種誤解好像是中國的保險業盈利水平很高。但是，其實這里面是有一種非市場的行為，真正進入大陸市場以后，才看到了一個真實的情況。雖然說盈利的空間很高，但是保險的增員方面很難。所以這里面有一個印證，可不可以請您把當前保險人員留存難的很重要的方面歸結一下？

　　黃宜庚：我本來不想講這個的，我這3年來做了一個試驗，我要改變一個銷售組織。我找到一個非常棒的客戶經理，他愿意說，然后他私下做的，照我們討論的方法做的。終于創造出我心目中的夢幻的銷售隊伍，終于出現了。目前，他這個組織體已經有1800個人，人均10000個保費，月收入超過1000萬人民幣。這個是很難的，但是已經平安造成的巨大的影響，他解決了什么問題？我跟他討論，你最終要解決新人的主雇開拓的問題。如果你一個部經理永遠無法解決這個問題，就永遠輪回，于是他想了一個辦法，新人不做員工，直接從夢想開始讓他成功。

　　一個是你要不要改變它，還有像潘總這樣的好領導，時間是很重要的。這是我私下跟一個營業部經理在3年前討論的，所以我照這個方法去實踐。這3年，它的銷售指數翻了4番，而且是健康發展的。每一個主任的平均人數是22人，最終解決了業務員的新客戶的問題，每天拜訪客戶的問題，你不能強調活動管理。所以，恐怕我短期沒有辦法解答你這個問題。但是我做了一個試驗，我就是在平安里面一個跟海外很接近的銷售組織，一個高流失率的銷售隊伍到底會產生什么銷售水平？現在這個銷售隊伍一個月可以達到2500萬，完全不得了。這個人完全懂得什么叫做做經理，公司不給我條件我自己弄，公司給了10部電話，他裝了100個電話，公司給他15個助理，他自己請了100個助理在幫他。這個真的不容易，如果真的可以發展出來，真的是不錯的。

　　男主持人：我們掌聲感謝黃總。我想當一個職業經理人，帶著夢想去追求的時候，心中的美夢一定可以實現。

　　女主持人：請允許我介紹一下今天的第三位分享嘉賓。張文偉，中英人壽總裁。張文偉于2001年9月加入英國英杰華保險集團，擔任中國董事總經理，負責人壽保險合資公司的籌備、組建工作。由2003年1月開始，擔任中英人壽保險有限公司總裁至今。

　　張文偉有29年知名國際公司市場營銷及財務工作經驗。1992恩年進入保險行業，任瑞士瑞泰人壽臺灣分公司財務長，歷任各職能主管至個人險事業體副總經理。1999年任瑞士蘇黎世人壽臺灣分公司總經理。擅長領域為戰略規劃及執行、市場營銷、銷售渠道開發及經營、財務監管、客戶服務及人力資源管理。1978年以一級榮譽畢業于香港大學工商、經濟學專業，1982年獲香港中文大學工商管理碩士學位，2005恩年獲得西南財經大學經濟學博士學位。為英國特許認可會計師(FCCA)、美國壽險管理協會壽險管理師(FLMI)，美國壽險行銷研究協會(LIMRA)A.M.T.C.課程講師。接下來，讓我們以熱烈的掌聲邀請張文偉總裁給我們做精彩的分享，掌聲邀請張總！

　　張文偉：各位同業大家早上好！今天這個題目是很大的，所以從我們的角度來講，在我們公司，中英人壽怎么樣去面對機遇，迎接挑戰呢？在剛開始的時候允許我很快地介紹一下中英，因為后面講的可能跟我們的背景有一點關系。

　　我們是一個合資公司，是50%對50%，外方的集團是英杰華，大概有30年的保險經驗，是英國最大的保險公司。全球30多個國家都有我們的營運的組織在。我們中方的組織就是中糧集團，他們本業是一個糧油、食品的進出口的公司。也是在過去大概10年，開始在不同的領域有不同的發展，包括在地產、酒店。凱萊酒店就是中糧的，還有一些金融服務，所以我們英杰華集團，跟中糧在2003年的1月1日成立了我們公司中英人壽。今天我們已經踏入第5年了。

　　在過去的20年里面，不同的國家都有不同的追求。我們也知道比如說日本，日本人是很追求市場的，美國人是追求利潤的，德國人是追求什么呢？就是完美，德國人做事要求完美。法國人追求什么？追求享受，好玩。中國人在過去20年追求什么呢？都是兩個字“成長”。

　　對于我們公司中英來講，當然我們有幸在這個時空里面，但是我們希望我們追求的不是一種因為有機會，帶來的成長。不是機會成長，我們希望我們是有一個戰略性的成長。所以在我們公司，從開業到現在，我們很注重4個事情，我們叫做4個“C”。是客戶、競爭、變化和挑戰。

　　我們先從客戶開始講起，因為我們認為客戶很重要，我們做的每一個事情跟客戶有很大的關系。我們研究中國大陸，在消費者里面有6個不斷地改變的趨勢。

　　第一個就是角色的一些進化。就是說現在每一個人，他們的角色扮演跟過去有一點不一樣了。每個人比較有自主權去決定他要怎么樣。比如說他要工作到什么時候，他要工作久一點還是不久一點。他要不要出去工作，他要不要是一個工作的婦女。這一種的角色變化，對于我們的影響是什么呢？就是說，我們壽險業可能在產品設計方面一定要多元化，什么都有才行。因為角色的變化，這個是第一種。

　　第二種，我們叫做流動的生活。就是說以現在的科技，我們聽過很多，不管你在哪里，在什么時間，用什么方法，現在的人都可以走來走去。我最近看到一個統計，每一天，在中國大陸，我們發的短信有11億條。所以這個也變成，你跑到哪里，都有人追到你哪里。所以在這方面，我們要接觸到不同的客戶，表示我們不同的渠道，一定要多元化。在大陸我們相信單一的渠道一定不行，你一定要有不同的渠道去接觸不同的客戶群。

　　第三個變化就是風險社會。現在社會的風險越來越大，尤其是在政府方面，政府在一些改革方面也讓大陸很多地方的人，不能只是靠社會，有的時候要想一下企業、個人都要做一些事情。所以每個人對于這種風險的意識會越來越高，這就是為什么現在有很多的財富規劃師等等，人都是有追求的，也相信我們能夠幫助他，這就是我們為什么在這個行業越來越專業。

　　另外一個就是客戶也越來越聰明。客戶越來越聰明表示什么？表示我們這個行業不可能像以前一樣那個利潤率能高，我們要接受這個現實，我們也要很清楚品牌的影響。過去你弄砸了可能還沒有什么事，但是現在不行，因為客戶很聰明，你做得不好，你公司的形象會受到損害。

　　然后另外一個現在的人比較會享受。所以，在我們設計很多產品需求的方面，我們要很小心，就是說可能我們一方面要照顧到他的需求，但是現在的人可能覺得活得越久，對于他還是比較重要。

　　最后一個是追求的平衡。責任方面有自己的，有家庭的。也是說，在我們做很多不管是推銷還是服務的時候，優先的順序都非常重要。

　　這就是我們講的第一個“C”，因為不管怎么樣在我們中英，我們有一個口號是讓客戶對我們中英非常瘋狂。所以我們在這個方面，第一個“C”是我們每天要看的事情。在我們公司每天也只有一個指標，因為每家公司可能都會說客戶服務很重要，但是沒有測量的東西是沒有辦法知道的，所以中英有一個指標，就是客戶的轉介紹率。究竟客戶愿不愿意介紹中英給他的朋友，所以我們每年就調查這個指標，這個是可以數量化的指標，講其他的都是比較虛的東西。

　　第二個就是競爭，因為我在香港、臺灣、中國大陸都做過。我覺得中國大陸的公司比較內視，喜歡在內部研究、做很多的事情，相對來少比較少看外面。其實對于我們中英來講，我們是第13家外商進入中國大陸的，現在已經有47家公司，24家外資，23家中資。我們有第一梯隊、第二梯隊，大家要做什么。我們不能只看自己在做什么，我們還要了解別人在做什么。我們在中英有非常龐大的市場訊息的系統，一個間諜網，去了解每家公司去做什么。

　　另外是我們對變化的追求。我們覺得中國大陸壽險業的變化，可能跟很多的地方不一樣。從一個簡單地剛開始的保險，到一個整合性的、金融性的服務，這個事情在很多的國家要花很多的時間。比如說我的外商的股東英國，搞了300年，美國150年，澳洲大概要125年。但是我們相信，在中國15到20年我們就可以到這個境界了。為什么呢？因為全球化，因為科技的發達。現在我在中國大陸，我不能做壞事，因為一做壞事，可能保監會主席就會馬上發一個E-Mail給我老板，過去可能這樣的事情不容易發生。科技，我的意思也不是說IT，有些人一想科技，就想到了電腦，其實科技就是一個新的做事的方法，這個方法可以有很多種。銀保在中國大陸有大帳小帳，這是一種技術，到底這個技術怎么做呢？我們要研究得很清楚。所以對于我們來講，整個的行業因為變化得那么快，其實一家公司最重要一點就是不管大大小小都要非常靈活，要有非常快的反應速度，這個是我們一直追求的。

　　最后一個我們把它看成一個挑戰。這個挑戰大家可能已經很清楚了，就是人才的缺乏。對于我們來講，我們中英覺得我們一踏進中國大陸就是一個問題，不只是壽險業，就是所有的行業都有這個問題。可能所有的行業都有這個問題，這就不是一個問題，只是一個挑戰，要看我們有沒有決心把這個事情做好。我們目前人才的分布像一個橄欖球一樣，有的人在保險業做的一陣子。另外一部分是其他行業轉向保險業的，其實我也是半路出家的，我轉行的時候很多的同事都說保險業就是這個樣子，這個不行，那個不行。但是我認為保險業有很多的領域，客戶服務、公關、市場營銷。別的行業比保險業走得快，有一個方面是很重要的，就是人才。其實保險業是非常落后的，所以我們大量引進非保險業的同仁，在我們公司有50%都是沒有保險經驗的。另外一個我們覺得一定要引用新的人，從我們踏進這個市場，我們每到一個地方都到一個大學，我們在7個省份跟7家大學合作。我們相信我們自己有本事培訓我們的人，這個才是我們最終的目的。我們每天喊人才缺乏也是不是辦法，所以我們應該像橄欖球一樣加大力度。我們可以找外資，但是在中英，從籌備到現在，我們一個老外都沒有，為什么？因為我們相信老外也不會看，也不會講，也不會聽，來這邊是廢物一個。所以在我們這邊，我們相信他們可以給我們帶來一些短期的顧問，但是基本上還是要靠真正地本土化來做。所以這個挑戰也是我今天主要要講的，面對這個挑戰我們怎么做。

　　對于我們來講，我們有一個最重要的主題，就是打造一個中英“Leaderful”的組織。其實Leaderful這個詞是沒有的，但是大家知道有Leader，就是領導者，我們希望我們的組織是一個充滿領導力的組織。所以剛進到中國大陸的時候，我們有一個部門，這個部門也是很少公司會有的，我們叫做領導力組織發展。這個部門是做什么呢？就是要看我們公司的人才發展，還有我們公司的組織發展，里面都是沒有保險經驗的。當時他們都是本身在LOD這個領域非常有經驗的人。

　　這里面我們希望的定義是我們領導力體現在各個階級里面的，因為Leder這個定義根本就不應該是一個有階層的。我們講的不是那種出入有很多人跟著，每天很多人吹捧的那種領導。中英沒有領導，中英只有兩類人，一個是經理人，一個是非經理人。但是這兩類人都應該有他們的領導力，這個是我們一定要面對我剛剛講的那4個“C”里面一個非常非常重要的事情。中英有4個核心競爭力，有兩個是硬性的，有兩個是軟性的。我們其中一個就是我們希望我們能夠成為一個富有領導力這樣一個階級的公司，我們覺得這個才是我們一個非常大的核心的競爭力。所有的組織，都是領導者的名字，不是指一個人，不是指總裁、副總裁、總經理、副總經理，應該是所有的同仁的表現，所以這個是我們的目的。

　　那么我們怎么做呢？我們這里有一個行為的模型，我跟大家分享一下。因為很多的公司就跟一個冰山一樣，注重的都是行為，你的業績怎么樣，你的表現怎么樣，我們覺得這個是最表面的東西。我們花時間，我們基本上從一個冰山的下面開始，我們覺得對我們最重要的是一個員工的價值觀和他表面的影響。我們不相信性格決定命運這一點，我們相信一個人的抱負決定他的命運，就是你的價值觀是什么，你需要什么。價值觀是很重要的，我們要找一個人，我們要德才兼并，那么德是什么呢？就是價值觀，可能對于A公司來講這個人很有德，對于B公司可能這個人沒有德，這在于一個公司是不是可以接受這個人，把他的價值觀放在團體的價值觀上面。所以我們非常重視一個人的價值觀、需要，還有他的性向。所謂的性向，就是一個人生出來，我先用左手抓筷子，這些是沒有辦法改變的。但是一個人在一家公司成不成功，我們覺得60%是在這里的。所以對于我們來講，找錯一個人一定錯，因為一個人的價值觀跟性向，公司改不了他。他爸爸媽媽一輩子都改不了他，我們絕對改不了他的，所以你找他你一定錯誤。對于我們來講60%的人是跟我們一樣類型的人。有20%的人我們可能透過培訓、輔導去教他們，還有20%的人我們可以通過報酬、獎勵去鼓勵他的行為。這個是我們中英對一個人的一個看法，當然這也沒有什么對錯。人找錯，你后面做的事情都是很浪費的。

　　所以為了做到這一點，我們第一個有一個很清楚的文化，因為這個是很基礎的。文化就是決定我們共同的語言。中英的文化也是非常簡單，用5個英文字母，叫做I.C.A.R.E，因為文化有的時候講得太復雜，有的公司文化寫成一篇文章，員工是接受不了的。文化應該是很簡單的，每個人都可以記得住。我們I是代表著誠信，這是所有的公司要做的事。

　　我們先從E開始，Empathy，如果一個行業你沒有關懷心，你不管你的客戶、同事，你根本不可能在業界里面有一個很好的表現，所個這個是最終的、最基本的我們關懷心的要求。

　　另外我們希望我們每一個人都是很務實的，Result-Oriented，所以我們中英是一家很務實的公司，不是說沒有功勞也有苦勞，我們是沒有這樣的，我們是有很清楚的目標的，我們是有優先順序的，我們絕對是看成果不是看過程。但是這里面有很多的爭議，但是對于我們來講成果一定要做好的話，你一定要照顧好你的過程。所以我們不相信過程很偉大，最后沒有結果。

　　在中英是要有行動力的公司，我覺得中國的公司每天的行動力很差，每天都是講一大堆高層次的理論。在中英我們注重行動力，我們不會花很多的時間，像大部分的公司每年搞什么預算。從7月份搞到11月份，好像做完了預算你的業績就等于那個預算了。我覺得我們應該有一個過程去思考，但是我們大概把這個做完了之后要采取行動。所以我們希望我們的人，是能夠有這個心，目標很清楚，有行動力。

　　最后是一起去做。這個是我們最后的C，Collaboration，因為這個人考慮到我們中英本身。我們來亞洲才8年，比不上很多大的集團很早進入亞洲。我們在中國大陸也是第13家公司。我們長得也很年輕，我們這個公司平均的年齡不到30歲。我們所有員工平均保險工作的經驗不到3年，用這樣子的團隊絕對不能單打獨斗，一定要團隊。所以團隊在我們的運作里面，是一個非常重要的文化，我們希望的人，我們要篩選的人，就是這一種，我們叫做中英的一種人。他們要有關懷心，能夠團隊運作，沒有應用主義的，能夠務實的，有行動力的。這是我們很清楚的文化。

　　當然做這個的時候，大家也知道這個也不是只是講的，我們本身也真的要落實，所以我們花了很大的力度。我敢講我們在過去5年，我們花在建立文化的時間，比花在業務發展都是同樣地重要。比如說我們有手冊，中英文化手冊，就等于中英的語錄，我們一定要很清楚讓大家知道我們的文化是什么。比如說我隨便舉一個例子，正直的定義是什么？我們有三個定義，我們每一個定義很清楚地講，什么是突出的表現，什么是符合的，什么是不行的。我們會用實際的例子告訴員工，這個變成什么呢？等一下我會講到，這也是他們評估的一方面。因為行為你一定要需求得很清楚，什么叫做正直，你講的正直是不是跟我講的一樣，我覺得這個在文化里面，要有一個很清楚的機制把它帶出來。

　　有了這個技術以后，在人才招募方面我們很小心，像我講的，我們最注重找人，因為我們希望我們的人可以是一個又領導力的組織。我們不是不看他的專業，但是比較少看，我們不管哪個大學畢業或者是什么博士還是碩士，這個對于我們中英來講都不重要，我們都可以把他教好。我們不曉得用什么工具，老外不是說什么都不好，他們在工具方面研究得很多，我們用OPQ等等的工具去研究一個人的性格，如果中英不管工具好不好花很大的力度培養他，可能培養出來的人越來越危險。

　　然后我們從優才類型的矩陣，對于我們來說每一個人都是優秀的人，只是沒有得到適合的匹配。所以對于9種人，你不能說你在這里一定是很差。你在這里你現在是一流的，不表示你以后會怎么樣。我們把人才分辨以后，我們會對這些人才有各自的發展的計劃。每一類的人才，比如說專家型的，我們有9個方面去發展他。包括輪崗、導師。比如說我本人有很多不是只有我的技術主管，我現在帶了兩批的導師，有一些員工是很遠的，是在我們的公司，但是我是他的導師，他是非常有潛質的。我大概教了8、9個，我通過跟他們分享，使他們在發展里面可以成長。

　　對每一個人我們每年有能力的評估，因為我們那么辛苦找一個人進來，究竟他們的能力能不能勝任呢？比如說某一個層，可能是高層，有一些中層的，有一些是在下面的幫助的員工。他們需要的領導力是怎么樣的？我們需要他的重要性，然后他們表現的那個熟練度是多少？當然我們會有一個評估的方法，就是你站這個位置你需要的領導力是多少，最終你達到多少？不是說100分就比98分好，或者說98分就一定很差，不是的，這個是一樣的。每個員工很清楚自己的弱點在哪里，然后我們才有辦法針對他缺乏的能力去做一個培養。

　　最后，我不知道各位的公司怎么做，我們公司每年績效表現占評估的70%，行為占30%。我們要看一個員工在一年當中的表現，我們最終的目的在我們公司是50%、50%。因為我們相信一個長遠的公司，不能說我業績好，我就可以胡搞亂搞。對于公司長遠的發展，文化、行為的貫徹非常重要。當然，我們剛開始推的時候有一些阻力，但是中英可能因為是一個新公司，我們只有幾年，我們沒有抱負，什么不可以做的事我們都可以嘗試。

　　我們做了那么多，找人、輔導、評估之后，其實最終我們希望我們的所謂領導力是怎么樣一個狀況呢？其實這個是很難翻譯的，就是authentic Leadership，就是每個人是一個真的領導人。很多人研究都會研究什么是一個領導，有很多人說，通常家庭里面是長子，你可能成為領導的機會比較大。有些人說家里的環境比較窮的，你今后成為領導的機會比較大。有些人說跟你的長相有關系，比如說你鼻子比較鉤的，以后當老板的機會比較大。我們都不相信這一套，我們相信真正所謂領導能力的表現，是看你底下的人，你怎么樣達到一個領導者的能力，我們應該看你帶的人的能力。

　　你看我們的領導鄧小平同志，他每天是學拿坡侖怎么樣嗎？不會的，其實最重要是他要知道他帶的人需要什么。他要知道他帶的人在中國最需要的是有錢，所以在中英作為一個領導，最重要是你怎么樣了解你底下的人，讓他們來發展。這方面有技巧，也有真。有些人也沒有技巧，也沒有真。有些人說領導要有真性情表現出來，如果沒有你的領導是不可能成功的。當然有的領導表演得很好，他不真，那是虛偽的表現。當然有一些人是很真的，他說我的性格就是這樣的，沒有任何的改變，但是沒有技巧，那么他就是獨來獨往的領導者。所以我們希望我們的領導有真的表現和技巧。

　　那么領導力框架里面7個步驟我只講一個，就是你了解自己多少。我們覺得你有領導力的人，第一步是你究竟了解自己有多少？這里面我們用一個很有名的管理學家，他叫Johari’s Windows，這里面有兩個緯度，你對自己有了解多少？你可以對自己了解，你也可以對自己不了解，還有一個緯度是別人可能了解你，別人也可能不了解你。我們會出現什么狀況呢？其實作為領導力有一個很重要的事情，就是所謂的公開區。就是你很清楚自己的優點、缺點。比如說我了解自己很清楚，我是一個大事要管、小事也要管的人。然后我對于員工，有些時候對于贊美我做得不夠，我都放在心里面的，這個是我自己知道自己的，然后別人也了解，原來我是這樣子一個人。然后另外一種就是別人其實很了解你，但是你根本不了解自己。這種是什么人呢？這種就是一般的領導了，一般的所謂老板。很多人可能了解他，但是他不了解自己。還有一種就是說，你其實很了解自己，但是你不講出來，讓別人不了解你，這個是什么人呢？大家看電視就看到，比如說很多的那種康熙皇帝、雍正皇帝，他們去管一個國家，他們有帝王的因素，他不講出來，他也不讓別人了解他。還有一些人是他不了解自己，別人也不了解他，這些人是什么人呢？這些都是藝術家，或者是瘋人院的人。

　　那么我們要做的就是要把我們的公開區擴大，就是要了解自己，也讓別人了解你。那怎么做呢？其實如果你想多了解自己，你就要多拿到所謂的回饋。為什么作為一個領導，有領導力的人一定要聆聽別人講話？因為不然的話，你會有一個很大的盲區，或者說你需要一個什么呢？你對別人要多表達自己，因為一個真正地領導者的風格，要是一個真的性情。或者說如果兩個都不了解的時候，我覺得我們就需要專家來幫助了。比如說我對自己有一些事情我不了解的時候，我在中英5年，然后英杰華都有一個國外的專家定期來教我一些事情，不是教我技術上的事情，而是你性格上你有一些事情不知道，所以他要提醒我。或者說你自己要搭建一個咨詢系統，你要交很多的朋友，讓這些朋友告訴你很多的事情。

　　今天時間的關系我就講到這里了，最后我想講，中國大陸對于我們每一個人都由于一個非常大的機會，對于我們中英公司也是一個機會。我們中英公司有一個口號“我們相信成長，我們有一個很清楚的戰略”，因為我們知道在我們公司發展的階段，還不是談什么利潤和價值的問題，對于我們來講，現在最重要的是一個低成本的成長。因為成長對于我們來說不是一個利潤的問題，而是目前在中國大陸可以生存的問題，中英的成長也是人的成長，也是我剛剛講的，我們其中為什么花了那么大的力氣去打造一個有領導力的組織，因為有了這個領導力，才能有靈活性，才能面對不同的挑戰。

　　所以我最后用一句話“opportunity is nowhere”。我們認為在中國大陸中英有非常好的機會，然后這個機會我們是透過人來把它貫徹的。謝謝大家！

　　男主持人：非常感謝張總給大家做的精彩的演講，我想確實給我們帶來了一個全新的視角和視野。張總到中國大陸5年的時間，在最初進入廣州籌備中英人壽的時候，我就和他有緣去拜師。應該說是蠻艱辛地遇到很多的挑戰和坎坷，但是他一直堅持信念。我去拜訪他的時候，他就一直講他們的企業文化和價值觀，他沒有因為外界的壓力讓自己的企業文化和價值觀有任何的扭曲和調整，我覺得這對于我們職業經理人來說也是一個全新的課題。下面我們開放2到3個問題，看大家有什么可以向張總請教的。

　　提問：請教張總一個問題，中英大概主策略的部分就是以經代的方式作為銷售的主渠道，同時也有其他的部分，從這個方面來講，您覺得這兩個渠道是不是存在著一定的競爭的對沖的關系？您是怎么看這個部分的？另外一個如果把一個公司的主渠道放在經代的部分，是不是對于未來的發展有一定的風險？

　　張文偉：其實這里面我要澄清一點，中英走的渠道的戰略是多元化的渠道，其實我們有經代、銀保、電話行銷、團險的銷售等等。對于我們來講現在是用不同的渠道打造不同的市場區域，所以這5個渠道對于我們目前保費的貢獻，以標準化的保費來講是差不多的。但是因為我們是第一個做經代的，讓人家給我們的印象是我們主要是做經代的。還有我們要建造核心競爭力，其中一個競爭力是我們有能力建造多元化的銷售去，有能力去管理自己的團隊，有能力去互相發揮互補的作用。我們的經代和團險行銷方面我們目前對于保費的貢獻是差不多的，我們重要的客戶是打個人客戶的方面，因為個人行銷需要的時間非常多，所以它本身生產力的要求和能夠服務的客戶的價值對于我們來說是非常重要的。大家可能也知道，中國大陸有一些法規，應該是比較特殊的，比如說經代我們很快在一個省份里面去充分地發揮，這不用每個地方去建立一個營銷服務部。所以這個在效率里面，我們客戶的接觸面來講，對于我們來說是一個很大的幫助的。

　　提問：您剛才說的這種招募和選拔人才的方式確實令我耳目一新，但是現在中英在我們山東也在鋪設機構，在地市級的服務部或者是支公司的很多籌備中英的人，都是我原來的同事和朋友，我了解他們的工作方式和他們的性格。在他們招募和選拔人才的工作當中，一定會自覺不自覺地把原來同業的思想或者是烙印帶到中英的工作當中去。那么您如何把您招募和選拔人的方式，能夠有效地傳承到分公司或者是地市級中支或者是服務部？

　　張文偉：這個問題非常好，這不只是山東的問題，這是我們中英開業以來的問題。在我們中英的組織架構跟很多的中資公司是不一樣的，我們是非常強勢主管。在我們公司里面分公司的總經理和支公司總經理是沒有任何權利的，所以我們在招聘的時候跟他們講得很清楚，不要以為你是分公司的總經理就可以有很大的權利，對不起在中英是沒有的。但是在過程里面，我們確實碰到有一些同仁，他真的沒有辦法接受這種文化，或者是沒有辦法接受這種運作的方式，我們只能放棄。因為大概在沒有放棄之前，我們會盡所有的能力，讓他能夠了解我們運作的方法，讓他來適應。但是如果真的沒有辦法的時候，我們真的只能放棄。因為我們不能因為幾個人，影響到中英的文化。所以我也跟大家講，在過去也有很多這種情況，但是現在越來越少，就是很多的同事在他的母公司做得很好，在中英沒有辦法發揮。這個不是人對錯的問題，這是文化的差異。當然，最終解決的辦法，我們還是自己培養自己的人。我也相信，中英的第2、3代他們在長大，他們已經進來公司5、6年了，這些同事可能長大的時候，這種文化的沖突，或者是需要從外面找一些同事過來的機會會越來越少了。

　　另外，我覺得作為一個公司的負責人，我要把文化貫徹下去之后，有一個問題很重要，就是把不符合我們公司文化的人殺掉。

　　提問：我知道西方交易里面有一個很重要的概念就是公平。所以我想問，張總剛才您談到的很多都是中英的一些理念和方法，我想知道在這個實際操作的過程當中，它會碰到哪些突出的問題和困難？那么中英又是如何應對這些問題的？最后想請您描繪一下，經過這些年，中英這些策略實施的結果是怎么樣的？

　　張文偉：所有實施的困難都是人的問題，剛剛也提到了。比如說這種能夠思維的能力也是我們要培養的，但是阻礙一定會有。最重要我覺得，我們基本上一定有一個很清楚的自己的一套的東西。中英不可能是八國聯軍人們人都有的，所以最主要我們要有自己的文化，因為別人問你有什么文化的時候，你連這個都講不出來的時候，當然每個人都有不同的文化心了。然后我們要有一套能夠執行的方法，在每個公司都有方法，你要一步一步培養、篩選人。比如說我們每一季跟同仁有一個PDP，就是1對1的對話。然后我們有一些教導他們溝通的方法。剛剛我提到的，比如說我們要了解自己，所以我們做很多的心理的分析。我們每一個人在中英都知道別人是什么樣的人。比如說我是AC的人，我老板是一個AF的人，他各種事情是完全相反的人。但是我了解他是AF的人，他人是怎么樣，他根本這個人想事情是跳來跳去的。他找我談工作的時候，他根本不知道他要做什么的。比如說他找我談事情，如果你不了解他這個人，你會想這個老板事情沒有想清楚就找我談話。我是AC的人，我想事情想得很清楚，所以我找我的同事談話的時候我都說得很清楚。但是我了解他的性格之后，我了解他講事情的時候前面雖然都是廢話，但是這個是他的性格，所以我會提醒他改，但是他今天改完了之后明天又是這樣的。

　　對于我們中英來講，我們是一個小的公司，在外資來講，我們目前是外資的第4名。我們在24家里面以保費論，以市場份額，我們也應該是說整體來講的話，到6月底我們是0.45，因為我們對這個是算得很清楚。我們這個戰略從我到下面都很清楚，在2010年前，我們是一個低成本的擴張，所以我們現在拿到這個市場份額，我覺得我們是非常有效率的。這個對于我來講是最重要的，往后怎么一步一步往后走，我們也有別的戰略出來。所以中英我們覺得比較幸運的地方就是，我們有一群很清楚我們要做什么的同事一起來共事。

　　提問：中英人壽在目前的發展過程中，與其他的合資公司包括外資公司相比，您認為中英人壽的最大的優勢和不足是什么？這些不足如何修正？

　　張文偉：我們還是中資公司，我們最大的優勢，是我們有一個很好的中資伙伴。因為很多的合伙公司在中國做得不好，那個伙伴扮演得很重要。我們有一個很好的伙伴，在這里不惜講一些門面話，他們在很多的方面幫我們補足我們作為外資的不同。比如說我們關系的建立，我們在銀行和投資渠道，中資幫助我們很多。第二方面，我們外方有一些很清楚的技術進來，然后我們的同事非常努力做事，有著很清楚的戰略，行動力非常高。這個都是我們的優點。我們的缺點，其實這也是我們的挑戰，其實我覺得在中國大陸能成功的公司，絕對不是因為你錢多，不是因為你的技術。其實技術中國大陸哪一個沒有？我們最缺乏的是明白中國大陸的民情，這一點是我們現在非常努力要學習的。我們覺得最想學的就是，為什么有一些中資公司能夠在一些省份、二線城市、三線城市做得好？這些都是他們了解中國文化和他們的掌握，是我們作為一個外資公司比較不懂，但是我們會學得很快，這也是我們最大最大的挑戰。也是為什么我剛剛講的，我們組織為什么要靈活，要動。如果不這樣子的話，我們不會了解到中國大陸。比如說一個農民，他心里面在想什么，我們如果沒有大陸銀行，我看到一個客戶到柜臺操作，我們不可能會學到，我們不可能跟內資公司競爭。所以這個對于我們來說是一個最大的挑戰，所以我們都需要很靈活地學習，所以也不可能有老外，就是這個原因。

　　男主持人：讓我們用熱烈的掌聲感謝張總給我們做的精彩的分享演講。朋友們，美好的時光都是短暫的，時光飛逝，是因為內容的精彩。上午我們飽享了大餐。

　　本次的年會也精心地設計和安排，除了在飽享了大餐的美味佳肴之外，我想所有的朋友都有一個體會，就是想了解一下各地的風味小吃，所以今天下午我們給大家安排了兩場論壇，這兩場論壇是由我們的A組和B組的獲獎者分享他們的成功智慧和做法，以及對未來的企盼和目標。我想這個對于我們與會的嘉賓們會更有借鑒價值，所以今天下午我們精彩繼續。

　　28日下午

　　男主持人：我們今天下午獲獎者的經驗分享，我們以論壇的形式來進行。首先掌聲恭請我們B組的獲獎經理人。他們是王旭明，王總。李愛良，李總。劉健，劉總。孫超，孫總。唐鶴飛，唐總。賀雁黎，賀總。

　　我們以論壇的形式做一個分享和交流。請大家到前臺就坐，我覺得應該是比較輕松的，我這個人做正事不會，開玩笑比較在行。我想我們輕松一些，一會兒我們會請獲獎者做大概5分鐘的發言，然后會有互動交流。如果在坐的朋友有希望跟他們互動，大家可以提問題，如果大家不提問題，我就代表大家提問題。我們請賀總先開始。

　　賀雁黎：談不上感言，因為我是保險業一名新兵，我加入保險行業不長，剛剛5年的時間。所以，沒有想到今天可以坐在這里，而且得獎，我是非常地高興和激動地。感言談不上，來了就是來學習的，特別是見到了這么多聽過名和沒有聽過名的老前輩、老專家，他們談得非常好，我覺得他們談的才是感言。今天一上午我學到的非常多，我們的王總也談得非常好，所以我把握今天上午學習的一些心得跟大家聊兩句。

　　今天的主題楊主席告訴我是面對機遇，我覺得面對機遇實際上背后就是挑戰。我們保險業發展到今天，昨天也談到了機會窗也打開了，GDP也得到了發展，給中國的保險業帶來了機遇。那么面對機遇我們就要挑戰，但是哪個行業在挑戰面前并不是所有的人都能成功，有的人可以成功，有的人不一定成功，為什么？我個人的感受是可能是從這個人對這個行業價值觀的判斷標準不一樣，也許成功的定義就不一樣。那么在這個行業里面什么樣的事情才是正確的事情，怎么樣把正確的事情做對，我覺得這個是判斷一個人能否成功的價值觀的體現。

　　我們中國文化的發展、經濟的發展、政策的發展給保險業帶來了機遇。那么我們也看到了客戶的要求，整個社會已經是越來越專業化了，那么客戶的要求也是專業化的。比如說我們看301醫院，我們都找專家，那么客戶買保險的時候是不是也需要專業化的營銷人員。這就是為什么我們中國人均消費的保率不是很高，另一方面是我們高端的客戶買不到保險，不是說保險的產品不好，可能是我們的營銷隊伍不夠專業。怎么樣提高營銷隊伍的專業度？把保險這個好的產品送到專業的客戶面前。我覺得這個才是我們職業經理人應該思考和工作的內容。所以我的感受就是，如何能夠發揚專業化的精神，在專業化時代到來的時候，用專業化的精神把專業化的產品送到專業化的客戶面前。

　　我覺得面對機遇和挑戰，成功是要付出很大代價的，不成功也要付出很大的代價。

　　男主持人：您昨天獲獎的感言有一個是向軍隊學管理，請您談一下。

　　賀雁黎：為什么軍隊可以保衛國家的領土安定？因為他們太有紀律了，他們態度嚴明，所以我覺得一個團隊應該有戰斗力，應該像軍隊一樣。什么是領導者？就是在互不相識的人群中，有一個人說出一句話，最后所有人按照這句話做了，實際上就是領導者。在我們的營銷團隊中，一個領導人可以按照自己的意愿，市場的要求、專業化去運作，就應該學習軍隊那種嚴令禁止、統一協作，這樣的工作才可以把我們的首先團隊打造成一個有戰斗力、凝聚力的團隊。

　　男主持人：下面請唐鶴飛，唐總給我們聊一下。

　　唐鶴飛：其實珠三角可能是中國的保險行業關注和公認為是市場比較復雜的地方，我去了之后也是深有感觸。其中有幾點數據可以跟各位做一個交流的意見，珠三角的GDP是非常高的，人均儲蓄額也非常高。以東莞為例，GDP是370億，人均年收入15萬。但是早上的嘉賓分享時說中國的保險業處在一個黃金10年。我原來在平安一直做業務，轉型之后去了珠三角，根據所在的公司特征，做了一些比較有感觸把握機遇的動作。

　　有兩個動作可以跟壽險的前輩們交流。所有的工作都圍繞著人來展開，在珠三角這一塊，本地人才成為壽險精英管理干部，尤其是中高層，占比不會超過20%。更嚴謹地說，大概控制在10%左右。什么原因呢？是因為珠三角有諸多的機遇和誘惑，包括各家兄弟公司之前，各種競爭的手法，客觀說不是非常地健康。圍繞著一特征，我在東莞展開工作的時候，基本上是圍繞這個。

　　我們有幾項措施是圍繞壽險行業經營長期的工作。昨天太平洋的潘總說，他說壽險不一定看第一年的數據，其實第一年的數據往往伴隨著整個的經濟結構。東莞的流動人口達到了850萬，決定了這個城市是一個比較浮動的城市。跟隨著這一點，我們采取的策略是以人為本。

　　因為珠三角的人口浮動特別大，所以我們壽險的自我培養特別花費精力。我跟中山大學的經濟管理學院，簽訂了我們中高層干部培訓的長期規劃，對整個的人才有著3年到5年乃至10年的戰略規劃。應該說在這一塊，他們由此產生了歸屬感和成長性，對于我們都是非常有益的。我們的規模三項指標是在全國第一位的，但是我仍然做出了有關于人才大量的投入。所以，目前我們應該說在全國的營銷管理干部當中，我們成長出了6位全國飛行講師。我們從香港引進了兩位總監，成功地在本土，應該說生根發芽，現在他們的發展都非常不錯。所以說到這里的時候，這是我去了珠三角競爭激烈，能夠有立足之地，并且較為快速發展的根本之一。和在坐的每一位前輩進行交流，進行指正。

　　最后我想講，我始終信任“智者不惑”，希望大家在充滿壽險的黃金時期，希望你我可以共同把握。祝愿你我明年可以相聚上海，謝謝各位，謝謝！

　　男主持人：謝謝唐總的祝福，我相信你們第一在市場上資源是匱乏的，競爭壓力是巨大的，所以兩個加在一起就是突出的表現就是挑戰。而不是今天我們說的機遇，所以在這個挑戰的過程當中，其實經營者的智慧變得非常重要。我看到唐總頒獎詞當中說，你從上任以后，讓你的團隊業績和績效有一個倍增，您認為核心關鍵的三件事。

　　我剛才聽到您說引進了人才，加強了培訓，您認為還有什么東西可以提高績效？我相信在坐的各位都希望績效快速地提升。

　　唐鶴飛：這個問題在珠三角顯得特別突出，尤其是東莞是我們廣東重要的分公司，其實這里面不妨跟主持人直言，我去了前半年各條業務線都是負增的。但是6個月之后都保持了持續地增加，沒有下降的趨勢。所以我樹立了一個觀念，像我們相對來說是中小型的公司，如果不去競爭的話，就無法持續增長。我覺得這個是帶動我們效率高速責任的根本原因。應該說我所在的東莞是一直以來為分公司盈利的壽險公司，也應該是盈利最大的壽險公司單位。所以能夠坐在這里，跟這個有一定的關系，不知道我回答是否正確。

　　男主持人：其實在國壽系統，有幾家中心支公司，以地市級的老總身份，參加整個國壽系統的保費，但是長期以來佛山地區的總保費占了國壽系統的50%，有將近20億的占有水平。請王總給大家做一個分享。

　　王旭明：首先非常高興能夠有這個機會來到這樣跟大家學習。首先我介紹一下我過往的經歷以及我所在的公司簡單的狀況。

　　那么在過去壽險的生涯里面，我大部分的時間是在廣東汕頭渡過的，到佛山是05年底。整個的運作是從去年開始的，那么佛山這個地方的經濟發展也是比較快的，也是在珠三角里面，是廣東的一個第三大城市。那么就國壽來講，在過往的歷史上，也是比較久負盛名的，當時在我們全國的系統來講，佛山國壽是第一個保費上市的公司，是在2000年的時候，當時應該是打了頭炮。那么后來在若干年的時間里面，因為各種各樣的原因，所以發展的步伐相對慢了許多。那么在2005年，就是我上任的那一年，總保費就是17億。大概5、6年的時間里面，每年就是增長1億多。那么1億多里面，其中有大部分除了續期保費以外，新契約的增長不是很快。所以，這里面的壓力是比較大的，作為總部和省公司，對于佛山的期望和壓力都是比較大的。因為整個的市場競爭也是相當地激烈，所以抱著這樣的使命到了佛山工作。

　　那么在06年里面，應該是有一個比較大的突破。那么在總保費方面，當年增長了5個億，達到了22.6億。而且今年來講，也應該是不低于這樣的速度去增長。而且，各項指標里面，特別是長期交費的業務，結構都得到了比較大的調整。那么這里面我的主要的體會是，對于國壽的資源進行了整合。因為它過去的發展跟當時佛山社會經濟發展也是相聯的，因為佛山這個地方，雖然是一個統一的地勢，但是它經濟和社會的發展分幾大塊。像順德和南海都是久負盛名，是相對獨立的。當時國壽在機制上也是諸侯割據的狀況也是比較明顯的。分公司的掌控力度是比較弱的，所以在它初期發展的時候，當時也是比較快的，它是后期由于內部的管理和整合，比較松散，所以碰到了問題。那么我去了以后，主要是解決了這個問題，把整個的一個機制、體制，把它理順。把分公司的一種銷售的組織運作這方面的力度加強了，使得得到了整個一盤棋的格局。

　　在改革之前完成期繳保費2億左右都是非常吃力，但是經過的整合之后，在06年，一個季度就做多了2億。等于是一個季度做了整年的新契約的量。那么今年更加提前，用2個月的時間就做到了這個量。所以，有一個體會就是說，像國壽這樣的一個比較規模比較大，發展歷程比較長的公司，機制的整合是可以促進它大發展的。這是一點體會。

　　那么我來到這里也是帶著學習的心情來的，特別是這兩天很多的管理大師講的理念都給我很大的啟示。雖說在過去是有一點成績，但是畢竟都是在過去，那么未來是挑戰，所以需要不斷地去學習。那么在我們今后針對發展里面，我也思考了幾個問題，特別是早上我也向黃總提了一些問題，特別是當前我們的一個人力組織發展，這個我想是各家公司、整個行業一個比較普遍性的一個問題。人員的大進大出，這幾年我們都在探索，但是還是沒有破解。我在跟佛山的一些同業平時交流的時候，他們也深有感觸。他們說現在獎金老實化，進到公司來的新伙伴，都是在市場上被洗過4、5次的。到過這家公司然后離開，然后再到另外一家公司，再到另外一家公司。我們感到是新人，但是他已經進過4、5個公司了。像這樣的人我們要花很大的力氣做這方面的工作，但是你不做也不行，因為我們營銷的發展必須是這樣的。

　　所以，早上我其實也是思考這方面的問題，就是為什么會造成這樣的一種狀況？包括我們目前新人方面的收入是比較低的，以前的業務員是做了很多年，收入比較穩定，而且是很專業的。但是新人這一塊的問題是比較頭疼的，我們雇的主管，說新人人均的收入是1000塊，還是經過我們的努力。但是像珠三角這樣的概念，基本上就是一個保安的概念，保安的一個月收入。那么這樣的月收入，讓他對客戶有良好的服務，現在服務的內容相當多，售前、售中、售后等各種各樣的服務，這樣的收入，然后這么多的服務，他能不能支撐。對于老業務員來講沒有問題，因為他有大量的經驗，有大量的積累，但是作為新人來講是相當地困難。所以這一點來講，也想跟我們同行探討和交流。

　　我想這不但是某家公司，而是整個行業如何去健康發展的一個大的問題。

　　第二個問題，我們談到業務問題，最終都是談到人的問題，就是中高層管理人員的嚴重地匱乏。這里面也是有一點跟銷售人員一樣，洗過很多遍的東西。而且，感覺我們這個行業封閉性比較大一點。這么多年來，市場主體不斷地增加，每個市場主體的分支機構擴張地都非常厲害，那么我們對于人才，特別是管理人才的一個供求的矛盾是相當突出的。

　　那么在這種情況下，如果在社會上其他的行業，沒有一個量的供給，僅僅是我們內部這么搞過來搞過去，再調劑人才的話，一個是成本也很大，對于行業的破壞也是很大的，還有整體素質的提高也是一個很大的課題。所以，這方面我相信各家公司都會關注到這個問題，我想大家多應該找到方法借鑒。

　　還有第一個10年跟第二個10年的不同，第一個10年是在保險保障領域開拓我們的市場。現在第二個10年又碰到了理財的問題。我們原來隊伍的數字結構明顯受到了挑戰，這里面包括更新和銷售體系的調整、完善、充實也是碰到了這個問題。過去很優秀的老的業務員，今天碰到新的問題，他不一定能夠跟客戶溝通，這個也是很大的障礙。所以，感到老人有老人的問題，新人有新人的問題，感覺挑戰也是蠻大的。

　　當然，挑戰蠻大的，也就意味著我們未來的機遇也是很大的，如果我們做得好的話，我們未來的10年一定會比第一個10年發展得更好。這兩天的會議收獲也是很大的，衷心地感謝大家！

　　男主持人：我聽您講，這個世界上分兩種成功，一種是努力，一種是靠自己。您是屬于靠自己。下面請李總發言。

　　李愛良：很高興有機會參加這一次保險經理人的年會。通過這兩天的聆聽前輩的教導收獲很大，啟發很大。回去之后我一定把好的經驗運用到工作當中去。

　　我在想作為一個保險經理人的時候，在我們的工作當中，要抓住機遇、加快發展還是很重要的。從我們這幾年的發展來講，我們嘉興的農村經濟比較發達，農民借貸、信用社貸款空隙比較大，一旦發生意外就沒有辦法償還這樣的事情。我們在農村里面，在國家的政策性農業保險，解決了很多的問題。

　　農村推廣的新農村合作保險，解決的是農民因疾病失去的損失，還有長期以來在農村里面人身傷亡造成的損失，這個方面保險是空白，所以對于我們保險來說既是機遇也是挑戰。那么我們根據這樣的情況，我們就展開了這方面的工作，我們推出了新的產品。這個產品推出之后為我們樹立的品牌，因為我們經過的3年多的努力，我們在工作當中秉持平等、協商等等的原則。我們為快速理賠開辟的綠色通道，通過老百姓的口碑相傳使我們一步一步走下來。

　　我們達到了實現了三農，因為三農問題是黨中央、國務院現在非常重視的問題。我們一直把解決所謂的新農村建設和構建社會的思想作為我們工作的重點，所以保險如何在三農方面動腦筋、想辦法，我想這既是和我們保險講政策保險，也是保險業抓住機遇加快發展的一個有利戰術。我想這一點應該是我們從前幾年的經歷當中得到的甜頭，接下來我們也在想方設法在保險產品設計方面多動動腦筋，這比我們保險業征錢用要好。我們整個保險的作用劃分得越來越好了，所以我們應該是在我們盈利的基礎上，我們有決心和信心，再更好地做好自己的工作。因為機遇是靠人去把握的，把握了機遇，那么我們的明天一定會更加光彩，謝謝！

　　男主持人：非常感謝李總。我想第一個是超越競爭，然后怎么樣立志于把蛋糕做大，尋找屬于我們保險行業和當地市場的藍海，作為中心支公司的老總也是義不容辭的使命。我聽李總講，原來中心支公司也有創新的空間和履歷。原來我們太被動，覺得我們的舞臺和空間小了一點。現在我想挑戰一下4位嘉賓。

　　你們4位覺得在中心支公司，或者是一個杰出的中心支公司總經理，能不能概括出三點成功的特點或者是鮮明的特點？

　　李愛良：第一點，作為一個基層公司的一把手來說，創新思維是要牢固樹立的。

　　第二點，在我們的組織里面，作為一個優秀的經理人，應該是一個老師，而不是一個職權性的人，而是靠自己的行為和自己的以身作則領導一個產品和企業的文化，才能把整個公司領到好的方向去發展。

　　王旭明：我的體會也是創新是相當重要的，特別是對于國壽來講，就更加是這樣的。因為國壽對于分支機構來講，建立的時間比較早，作為總部來講，整個的體系來講是在逐步的完善過程中。所以，在碰到許許多多的實際問題，特別是在市場出現這些問題的時候，都要依靠這種創新去打開一些局面。

　　第二個我覺得是一個執行力非常地關鍵，很多管理的決策做出來之后，整個執行力是否順暢，這是我們經常考慮的一個問題。包括這兩年我們佛山國壽，實際上也是通過在整合資源，在執行力方面得到了加強。就是整個一個鏈條，讓大家開闊了眼界，原來大家感到不可思議的事情，最后都能夠實現。比如說這個新契約的保費，原來每年做2億多都是非常非常吃力。當時我們提出說一個季度做2億，有人說這簡直是天方夜譚。但是我們通過執行力的整合，使我們的資源得到了最大的利用，最后把這件事情實現了。這也就使得大家的觀點得到了一種提煉，就是執行力在生產力里面非常重要的作用。

　　唐鶴飛：我談一下作為中支公司經理，我覺得它首先是中支的理念和方向的引導者。所以作為我來講，首先是要求速度，因為新華是要求速度是非常快的，中國的保險行業要提速，以應對外資的進入。

　　第二就是專業，我是平安出身，對整個隊伍專業化運營程度要求比較高，標準化運營這一塊。

　　第三塊就是創新，創新是目前整個中國改革開放以來，特別是沿海城市的一些相關企業特別倡導的。我們的很多創新型項目，和市政府聯系以后，拓展、加深和加大的保險蛋糕的開發。比如說我們依循東莞市場的特制，我們開發了一個農村保險，我們分到了150萬。還有我們創新和銀代項目也得到了很多的項目。還有中支的投資，以及它的盈利能力是否能夠持續不斷地應力，提升整個干部和員工的品質生活，所以第四塊我非常推崇價值觀念。

　　所以第一個是速度，第二個是專業，第三個是創新，第四個是價值觀。

　　賀雁黎：我覺得太平人壽是剛成立的一個公司，我到這個公司才幾年。我非常贊同萬峰老總談的，要明白自己的定位。作為一個老總，我們就是最基層的打工者，我們是在這個行業里面真正面臨一線做工作的人。我覺得我們首先是個執行者，上級規定的任務就是不打折扣地執行，然后再想怎么樣超額完成。第二點才是決策者，就是在自己的領土內，怎么樣用科學的方法帶領自己的團隊，用專業化的水平給客戶提供專業的服務。

　　男主持人：大家有沒有什么問題？暫時沒有的話，我們簡要概括一下，剛剛4位嘉賓做了一個很好的分享，在這個分享當中，我覺得最重要的價值不在于過去的成就和成績，而在于著眼于未來，我們可以創造哪些，或者是哪些是我們可以遵循的。大家一致認為創新、導師、執行力、理念是一個職業經理人，或者是基層職業經理人具備的素質。唐總特別強調速度、專業、創新、價值是我們應該遵循的原則。

　　下面我們請A組的獲獎嘉賓上臺發言，第一個我們想聽一下在機遇方面我們面對的挑戰，還有變革。因為省公司的主導作用更有價值一些，下面我們掌聲恭請李秋，李總。王穎，王總。廖剛，廖總。馬驊，馬總。徐水俊，徐總。謝忠，謝總。

　　我們先親大家用5分鐘的時間，對我們今天的主題，大家面對機遇做一個主題的發言。

　　馬驊：各位前輩、各位朋友大家下午好！坐在這里，我覺得我作為保險業的新兵、年輕人，能夠有這個機會我也感覺很榮幸。自我介紹一下，我是在保險業有13年，我之前是醫生。從業務員開始做起的，一路做經理、主管、區經理、總監、副經理、總經理，一直到現在。我在過去的市場里面，也一直在直轄市，是在天津市、上海，然后到了北京。然后在外資有8年的時間，中資有5年的時間，一共是13年的時間。一直是在業務的一線南征北戰，現在是在北京。

　　我想在今天其實作為一個剛剛成立的新的公司，一個慢慢成長的小的公司開始，我覺得我們的總保費只有1年1、2億的保費。和人壽老大哥的李總的40、50億的保費相比也許不算什么。但是我想在過去幾年的北京的市場里，從一個急速下滑的公司，從一個負數的公司拉成一個高速增長的公司，對于我來說是一個鼓勵。

　　我在這1、2天的時間里面，我覺得學習到了很多的東西，作為我來講是抱著學習的心態參加這2天的會議。在這1、2天的學習里面，我能夠感受到的地方，就是在我們這個市場上面，在未來10年將孕育著一個黃金10年的開始。包括利息進入上升通道，包括資本市場的活躍和中國經濟的高速騰飛。那么在這樣的市場機遇面前，同時有一定的風險，其實會帶來給客戶的浮躁，還有包括對于新公司不斷地成立，對于代理人我們內部員工的浮躁。

　　那么我想在這邊來講，我們選擇的面前一定是在創新。其實我一直是在思考一些問題，跟大家一起做討論。那么我首先覺得有兩個問題，一個就是我很同意佛山的王總提的問題。就是說我們的代理人，我們的銷售人員的收入，這個將會是一個很重要的問題。那么我記得我在入行的時候，在94、95年這個年代的時候，那社會的平均工資就是大學畢業生才幾百塊錢，不到1000元。那當我們拿到第一張工資單，3000、5000、1萬的時候，這個感覺真的是很興奮的，所以我們吸引了一大批優秀的人才，要進入這個行業里面要快速地成功和發展。但是現在回首10年過去之后，現在的大學生的收入又是怎么樣的？相比廣州、上海、北京，一個畢業生出來可能稍微做2年就跳到的4000、5000了。那么我們的保險人員，做到3000或者是1萬的保費，但是這個收入是不匹配的，因為我們的稅比較高。

　　我們大家都知道，收入是要有成本的，要喝茶、見客戶、還有交通。那么我們同樣的情況，現在的大學生做保險比他過去做辦公室的收入要低一些，所以這樣的收入狀況會影響我們這個行業里面的人才的素質和水準還有我們未來的發展。我想這個是作為帶市場的人，一直要考慮的問題。

　　第二個問題，是經過了10多年的百萬大軍的市場的宣傳，那么保險經過的這樣的宣傳之后，相比于10年前的客戶保險的意識已經很清楚了。他對保險知識的了解，甚至有的客戶不輸給我們。但是這是一個好的機會，因為我們對保險的認知程度增加了。那么有增加，我們如果問任何一個人，你覺得保險怎么樣？他們都覺得保險很重要。那我們說要介紹一個保險給你，他卻不相信我們，因為他們不相信保險從業人員。那么這個是我們要面對的問題，市場這么大，但是市場相信的是那些專業的能夠讓市場相信的高素質的專業的人才。

　　那么我們怎么樣提升業務人員的收入？提升收入其實就會帶來代理人素質的相應地提高。我想這個是我也想談的地方，也想提供我們未來思考的一些想法和做法，也跟各位做一些交流。

　　那么我想最重要的地方，是最近很流行的有一個叫做“藍海策略”。我覺得最重要的是市場定位不一樣，市場定位決定了我們的走向是不一樣的。那么比如說招商銀行，是我們的一個很成功的銀行，招商銀行不會和工商銀行和農業銀行去拼規模的地方。那么他在選擇的是客戶的定位，所以大公司有大公司利用優勢去做的資源。那么我們作為新公司，作為外資公司也有我們去選擇市場定位的機會，我想這個市場充滿了機遇和挑戰的部分。所以，在這個角度上來講，比如說國壽前一段推的所有的城鎮去進入角度非常成功，這就是國壽利用自己的資源和優勢。那么作為外資來講，是我們希望能夠在定位上面，能夠有一個巨額的定位。所以，我想隨著產品的預定利率的市場化，那么產品將會產生很多的創新，產品的創新，我不反對投聯也不反對傳統的保險，但是要能夠增加我們的代理人的收入。

　　那么另外一個藍海，我覺得還是在渠道上面，那么光大永明要堅持多原渠道的發展，因為和平安人壽也許是不一樣的策略。我們現在所做的營銷策略，基本上是在1992年友邦所能夠帶進中國的這個模式，這個模式可以叫做臺灣模式，或者是叫做日本模式。那么這個模式，是一種大的組織的發展，這是有賴于當時日本二戰之后所研發出來的模式。這樣的模式在亞洲地區成功了，那么成功了就有成功的道理，就是有一個更好的發展。但是做營銷，做壽險，有很多很多的方法，我想在這邊來講，可以談，比如說我們后期的銀保的發展，團險的發展，還有各團銀的保證。刨去個、團銀的發展之后，還有電話直銷的發展和很多的營銷模式，我覺得有很多這樣的機會和空間。那么通過這樣的創新，能夠讓新公司有一個更快速的成長，也占據市場的一個定位。

　　那么第二個，光大永明的定位就是中高端的客戶群，我想這是一個定位。所以我們所做的模式，也是根據中高端市場的定位。中高端市場的客戶，其實我們覺得中國有很多的有錢人，尤其是北京、上海這些高競爭的地區。但是他們的保單保額還并不太高，應該來講只有十幾萬、二十幾萬、三十幾萬的也有，還有通過人情做下來的。那么中高端市場誰都可以講，但是最重要的地方，它不是一個簡簡單單地去喊中高端市場、去做中高端市場。中高端市場是需要一個完整地系統去做下來，首先來講，中高端市場需要有中高端市場配合的人才。那么這個人才，就是他的素質能夠跟中高端市場的人接觸起來，所以在我們招募的方面，就要選擇中高端的人才。

　　那么第二個來講訓練系統也是不一樣的，要適合中高端市場訓練的系統能夠建立起來。比如說我們現在在做的需求分析的系統，九幾的時候我們是做產品推銷、產品銷售，我們出一個新產品，對于老客戶和新客戶產品炒作。2000年以后叫做顧問式推銷，這個概念就是說我這兒像一個超市，我有很多很多的商品，客戶喜歡什么我來建議他買什么。這樣叫做顧問式推銷，比如說他喜歡白色的車子，我就賣給他白色的車子，他喜歡紅色的我就賣給他紅色的。

　　那么現在需求分析的方式來講，就是變成一種強勢的銷售。我就像醫生一樣，我去幫助這個客戶診斷他的家庭財務狀況是什么，我開化驗單，我通過我需求分析的系統分析他的家庭風險是什么。接下來我提供給他的解決方案，這個不是客戶喜歡不喜歡，而是他需要不需要，這個概念的地方將是一個改變。

　　包括我剛才講的招募的系統不一樣，訓練的系統不一樣，需要分析的工具，還有需要產品的配合。所以它是整個一套的系統，所以我想在選擇中高端市場定位、改變人員的素質和他的收入狀態的時候，那么他是需要一個完全的一套的改變。我們是借助加拿大永明的經驗，來進入中國。我們開發出來的針對高端市場的產品，去針對高端部分業務的拓展。

　　我想一個是多渠道的經營，以后交叉，其實就是解決我們代理人的客戶源的問題。第二個就是要讓他能夠賣1件保單頂5件，能夠把保額拉高，這是我們正在想的想法和正在做的過程。

　　最后講一個概念叫做長期經營，平和的心態。我們經常看到分支的老總和職業經理人，做2、3年，砸了一個增員，之后就換一個地方。其實我們在教育我們的代理人終身事業，長期經營，作為我們經理人，我們要有一個終身為這個行業做貢獻的心態。在這邊來講，現在業界比較流行的不是保費貢獻度、利潤貢獻度，而是內在價值貢獻度。所以，內在價值貢獻度最強的就是代理人渠道。最慢的也是代理人渠道，所以這樣子來講，比如說銀保、團險，可能會短期突飛猛進起來，但是代理人渠道沒有3年的時間不可能建立起來一個非常強的團隊出來。經代也許可以很快地建立起來，英文有一舉名言叫做“Easy come easy go”，所以說“得來的容易，也不那么踏實”。所以對于我們職業經理陳來講，我們要保證一個平和的心態。

　　最后我用一句話和大家共勉，它是古羅馬帝國的凱撒大帝講過的一句話，他征服歐洲，他講“我來過，我看過，我征服過”。所以我期望用這句話，和我們所有的職業經理人共勉，讓我們相聚上海。

　　男主持人：謝謝馬總。我想馬總剛才應該是侃侃而談，我自身的感受，他可能從最基層一步一步走上來，扎實的功底和歷練，所以他今天身為老總經營風格有一個至深的影響。他說市場的定位會決定未來的成就，從產品、渠道、保護的定位，來規劃自己未來事業的發展。我相信對大家會有一些借鑒。下面我們聽一下李秋，李總有一些什么想法？

　　李秋：我就剛才主持人說的主題“面對機遇”，我講兩個方面的問題。

　　首先要知道機遇，我覺得從機遇這個角度看，應該從三個方面去理解。一個就是目前我們國家的經濟高速增長和我們國家市場化程度發展的速度，從這兩個角度來看呢？應該說為我們保險行業的發展提供了環境上的保障。

　　第二個是中國保險行業走了27年，80年恢復到現在，實現了兩個成熟。一個成熟就是市場成熟，所謂市場成熟就是客戶成熟了。我覺得客戶成熟也應該是兩個角度，一個是國家高速的經濟增長的前提，為老百姓的生活和收入提供了保障。第二個客戶對保險的認識，原來我們都愿意講客戶對保險的意識和保險的觀念。實際上，我講的這兩個成熟，觀念這個東西我是不太贊同的，因為產生觀念的基礎不動搖，任何的觀念都不會產生，而且這中觀念的產生，是離不開基礎的。那就是說中國市場的成熟，客戶成熟的第二個方面，是我們國家社會化的成熟。養老社會化、就業社會化、就業社會化、醫療社會化，這是國家市場化的程度，體制和機制的改變使老百姓成熟了。

　　第二個是保險業成熟了，27年我覺得，因為我最近2、3年寫了不少文章，其中有一篇文章就是《中國保險進入后營銷時代》。我覺得中國的保險行業走了27年大體經過了3個階段，第一個是80年恢復到94年階段，這個階段是我們國家的保險業是計劃經濟體制下的。我有幸參與了我們國家的保險業從計劃經濟向市場經濟轉變。14年的總保費才600億。

　　第二階段，我寫這篇文章的前提叫做“中國進入營銷時代”，就是進入了市場體制了，就不是行政體制了。前營銷時代應該說保險的速度是非常快的，因為前營銷時代保險有兩次重大的創新，什么叫做創新呢？技術創新，制度創新，管理創新。所以保險行業進入后營銷時代有兩次重大的創新，第一次創新是營銷體制的出現，我認為這次創新是中國保險史上在制度上的變革。而且這個創新我覺得應該是友邦進入中國以后，他在中國大陸上實現了營銷機制，后來平安提出了營銷機制，96年中國人壽在全國上海會議上全面實行營銷機制。在這個大會上我也參加了，所以這個時候準確地時間應該是96年以后，中國全面進入營銷。以這個時候，96年到2003年7年的時間，中國的保費由600億，迅速提升到3100.99億。那么什么起作用了呢？就是機制起作用了。因為在制度上創新體現的是一個行業、一個國家、一個地區引發對人們生活和推動這個行業前進的才叫創新。

　　而這一種是營銷機制創新，我覺得在干保險行業這件事情的時候，特別是我們一些高層人員，對于這種營銷機制，并沒有深刻地挖掘。所以，我們研究機遇，首先要研究機遇產生的原因。那就是說營銷機制的出現，是中國在制度上或者是在體制上的改革。就是我們國家的分配機制改變，在營銷機制上體現了，就是傭金制度的改革，如果沒有傭金制度，營銷機制是不會出現的。因為它是種分配制度。

　　第二次創新是銀行代理渠道上的創新。這個也推動了整個保險行業迅速地發展。所以這兩次重大的創新，推動了中國保險行業的發展。但是這兩次創新走到2003年以后，都開始走向衰敗。到2001、2002、2003年，我們國家保險增長的速度和幅度都在40以上，02年已經達到了59.7的增長幅度，這個速度非常快。但是到了2004年開始迅速下滑，就是7，2005年才增長到了五點幾，所以我們增長的速度慢了。所以這是前營銷時代，而這個時代給我們的特征的感覺是，走向衰敗的現象是由于我們整個保險行業出現了跟風、復制、模仿。

　　所以，我覺得從幾個方面看，第一是產品，我們各家的保險公司從產品上都在同質化。我們在管理上都在同質化，我們甚至在激勵的方法等等都在同質化。所以這個時候很難產生差異，所以以目前整個保險行業共同的都陷入了誠信的危機。這種營銷推動了行業進步，同時它也給行業代理了弊端。這是由于這種跟風、復制、模仿，所以作為了我們整個行業出現了這種現狀，所以我把前營銷時代叫做初級的營銷時代，而這種時代是在低層次的狀態下運行。

　　第二個叫做后營銷時代，就是中國入世以后，特別是保護期一結束，中國進入了后營銷時代。這個后營銷時代的特征，就是先進的發達國家的先進理念，先進的管理模式，先進的技術，以至于強大地國際化品牌，和次發達地區，不是品牌，管理相對滯后，制度相對落后的下的營銷時代的競爭。所以我寫這篇文章的意義，不是說作為時代上的劃分，而是告誡我們的營銷人員，現在進入了后營銷時代，你必須改變所有的前營銷時代的做法。如果不能改變，還在重復原來的模式和做法，開一家公司就挖人，開一家公司就上銀行，開一家公司就搞物質上的激勵和平臺上的挖角，就造成的低平臺的運作。

　　所以特別是后營銷時代，由于最近1、2年進入了后營銷時代，今天上午萬總講的加息、減稅，這兩條，實際上還有一條，國家保監會現在都可以看到，正在研討的利率放開。因為利率放開是直接進入市場經濟的體現，因為市場經濟的權利是維護和保證市場的公平性，不能參與市場競爭。就是說市場經濟是以實力為體現的利率一旦放開，整個保險行業的賄賂和暗箱操作都沒有意義了。它真正體現的是保險的保單的定價。所以可能帶來我們現在好多人思想還沒有轉變，但是我感覺在體制上利率放開，估計在體制上、經營模式上、獲利的方式上都需要改變。所以這是后營銷時代給我們提出的問題。

　　第三個問題，就是國4條的出臺為保險發展機遇上提供了政策的保證。國4條出現以后有兩個動作沒有做，就是壽險行業進入后營銷時代，也應該有強制性的保險。但是國4條里面已經提出了包括我們的交通旅客的意外，包括弱生存的群體有沒有保障，所以這種強制性的保險國家應該有。因為歐洲和日本等等的國家都有。

　　國4條出臺之后在國家的利益上最明顯的標志應該是稅收，但是在稅收這個動作上國家遲遲沒有動作，所以今天的會議我也把這個問題提出來，是不是咱們可以把這個問題提出來。因為我這次提出這個其中有一套理論，一個是國家“十一五”規劃之后提出用消費拉動經濟，我們國家過去這種強勢拉動經濟，用投資的方式，使國家造成了很多的負擔。消費拉動經濟就是要把整個儲戶的存款提出來。所以我提出，如果國家參加養老保險和醫療保險，個人參加這兩項保險，國家應該免工資所以稅，這樣保險行業由現在的5600億，可以迅速擴張到2萬億或者是2萬5億。現在咱們十幾萬的存款就可以擠出這個比重。就是說保險行業的保費上去之后，國家通過保險行業的稅收，讓個人的稅投入保險稅收，所以國家的稅額并沒有減少。第二個保險行業的保費一旦突破2萬5千億到3萬億的時候，我們整個國民生活保障就穩定了。

　　而且這種國民的保障一旦穩定了，存款17萬億就會投降消費市場。因為存款已經沒有意義了，他有保障了。現在老百姓存款的原因就是要養老、看病、買房子等等。所以，能夠迅速地把消費基金拉動起來，實現國家提出的國策，消費拉動經濟。同時，也減輕了銀行的負債，同時也可以激活證券市場。所以，這些都是從大型的國家調控的政策上的宏觀的導向，可能就會出現保險行業咱們要面對機遇，這個時候是真正的機遇到了。而且保險基金本身就是消費基金，用消費拉動解決，保險是長期的消費基金，所以在投資上是任何的消費渠道比擬不了的。所以這是國4條提出來之后我的思考，加速養老保險和醫療保險的所得稅的快速出臺。

　　最后我用三句話總結一下面對機遇我們應該怎么做？作為一個高層管理人員，我們思想上應該具備什么樣的準備？

　　第一句話，困擾我們不是我們不知道的事情，而是我們知道的事情原來不是那樣的。我們保險行業走到今天，我們很多人有很多的困惑，但是這種困惑不是我們不知道的事情，而是我們重復多次的事情原來不那樣的，這是就是我們看問題的角度和你處理和決策時候的心態。所以作為一個領導者一定要記住這句話，對于你的工作是有意義的，就是要研究從不同的角度看這些問題，把我們知道的事情應該更掌握得全面些。

　　第二句話，擺在我們所有人面前的問題都是一樣的，都到今天，東方、西方都在改革。在中國的版圖上，所有的保險從業人員，遇到的問題可能都是一樣的，但是解決這些問題的方法是各式各樣的。所以，中國人的傳統理論和傳統的文化，寧為玉碎不為瓦全這是錯誤的，應該是不同的角度，去看待問題、解決問題。所以，解決問題的方法是各式各樣的。

　　第三句話，這是尼克松到中國訪問的時候，送給總理的。當時中國的閉關鎖國想走向世界，他當時說周恩來，“你不知道的事情，遠比你知道的事情更加精彩”。實際上這句話告訴我們的是創新，使每一位領導者作工作的時候每時每刻要保持著一種對新和無的東西的追求。是保持一種創新的心態。謝謝！

　　男主持人：非常感謝李總，我們剛剛聽到了馬總的實戰派的分享，聽李總的話，是聽君一席話，有如清風來。那么下面我們有請王總。

　　王穎：大家下午好！應該說談到面對機遇，我想先談談我這次來參加我們這個年會我自己得到的收獲。昨天我已經講了，我從事保險20多年了，而且在支公司、分公司和總公司的部門都做過。那么96年中國人壽開始進行代理人制營銷這個工作的時候，我就在分公司管營銷。10年走下來，跟剛才李總談到的感覺是一樣的，有很多的困惑，也有很多的問號，也有很多想突破的地方，還有很多自己的思考。

　　所以，這一次來參加這個年會，我自己是帶著一種交流、學習和尋找更多地突破的辦法這種心態來的。而且確確實實這次年會給我們一個學習、交流的機會和平臺。一些首先業的前輩，和我們各個分公司、各個支公司一線的管理者，都帶來了自己的很好的管理經驗。

　　那么我感覺到，我在這字的交流里面，收獲還是蠻大的。我們大家多在談機遇，談怎么樣把握機遇，面對未來的黃金10年。我覺得走過的10年，它告訴我們的更多地是理解什么是規律，才能怎么把握機遇，怎么更好地運用、面對我們的機遇。因為10年帶給我們的困惑很多，走到了一些發展的瓶頸期，走到了一些突破創新的困難點，也走到了一些我們自己解不開、想不透，需要花很多精力需要去突破的一些方面。所以我自己一直在思考，什么是科學發展？什么是規律？因此說這兩天的交流里面，也帶給我們很多很多的啟發，像潘總、黃總、萬總都在談。

　　我自己的感覺，科學發展肯定是和諧的發展，以人為本的發展，有持續力的發展。那么要做到這個，肯定就是要尋找它的規律了。那像黃總今天分享的，黃總今天談的是臺灣，在一定的時間內，GDP的發展和保費的倍數是一個一定的關系，這可能算是一定時間內的規律。但是中國的20年或者是10年，未必是當年臺灣的階段，但是它代表著一種規律。像今天大家分享到的30個人員以上的定奪可能是一個底線和規律。像今天萬總談到的，一個大公司，在有了一定一定的資產積累以后，他的多元化的投資，會給一個公司帶來長遠經營的利益。所謂東方不亮西方亮，那么他的盤子越大，他的經營會越穩定，他的機遇也會越多，這也是一種規律。還有很多很多，所以實際上我覺得破解難題，尋找機遇，更多地是在規律里面去不斷地創新，按照這個規律去不斷地在下一個循環里面找到更多的突破點。這是我自己一個很深刻的體會。因為營銷10年，我一直在做營銷和管理，我覺得中國人壽高速發展，實際上是營銷這支隊伍帶給中國人壽最大的貢獻。

　　今天黃總也講了，說最有價值的、最有企業內在價值的，就是說是壽險營銷員創造的這一塊業務。那么10年做下來，這支隊伍適應了市場的要求嗎？適應了客戶的要求嗎？適應了新的產品的要求嗎？他有多大的提升空間？他需要進行怎樣的改造？這些路還很長很長，確實很長很長，這提醒我們，實際上如果尋找到了規律，那就應該遵循規律，從基礎做起，從頭開始抓。這是給我一個很深刻的，長時間一直在思考的。也就是說，我們如果壽險業，它的規律肯定是長期經營，因為壽險本來就是做長期經營的特色，那么它就應該長期經營。所以它的險種的結構和交費的情況就應該是長期的。那么這決定了，服務的品質應該是經得起長期的檢驗的，那么業務員的素質也能夠經得起客戶對待你的那份忠誠。

　　包括剛才李總談的，下一步市場的挑戰是費率的放開、自由化，那么對于產品、對公司、對銷售人員，這一種要求可能不僅僅是一點點的變化，會是一個很大的質的變化。那么沒有基礎，沒有這些比較好的積淀，這個突破舊成為瓶頸，就成為困難。所以，在我的思考里面，我就想，10年帶給我們的未來，應該怎么去想？應該怎么去做？也就是說，怎么把握這個機遇？我覺得更多地，應該想如果我們現在知道我們是要做100年，蓋一個100層的大廈，那現在你的大廈的地基，就應該按照百年大廈，100層樓去鋪墊、打造。這樣才能，在目前可能我們把它加高到10層就可以了，再過5年加高到15層，再過10年加高到20層，但是基地是可以承受的，否則的話，我們不想未來，只想現在，那么可能加到一定高度的時候，這個地基就難以承受，這個弦就要崩斷了。那么實際上，整個壽險業、整個保險業，從某種程度上講都會受到傷害。所以壽險業其實是最能體現以人為本的，因為我們的標志就是人。那么我們做的工作是面對面地去銷售，我們是管面對面銷售的這些人，所以在做百年基業，做百年老店的時候，更應該把這些工作做扎實。

　　因為我們總公司在全國，已經提出了，要瞄準基業、瞄準花旗，去做百年老店，去做頂級公司。那么我想，我們走過的這些經驗，我們已經可以借鑒的國外、境外的這些經驗，一定是我們未來成功的基礎。我就談這些，謝謝，

　　男主持人：下面我先請謝忠，寫總談一下。

　　謝忠：我也是簡單地說兩句，我很忐忑不安，因為我的恩師黃總，還有很多老前輩在現場，說得不對請大家批評。

　　剛才聽了前面幾位領導的報告我深受啟發。第一個我覺得面向機遇這樣一個題目，我是從事壽險業的，我感覺壽險業是一個游戲，就是怎么能夠把客戶需求，還有產品服務的提供，這兩者通過一種什么樣的服務渠道，去把它捏到一起。這幾個環節，把每一個環節都做得很到位，產品與服務提供得非常準確，適應客戶的需要。渠道的話，也是高效率的，建設得非常高效率。

　　那么我覺得，能夠掌握到、探索出這樣一個真理，就是怎么把每一個模塊都做得到位，我覺得就能夠在市場當中勝出。所以，用NBA的一句話“I love this game”，就是很喜歡這個有意思的游戲。我從事壽險也十幾年了，但是在真理方面還是有很多的東西看不清楚，所以需要繼續探索，跟大家學習。

　　那么說到渠道建設，或者是產品的渠道，面向機遇，我的一點體會就是，機會得抓，基礎也得抓。機會來了，就要敏感地抓住機會，順應機會。我昨天聽到的機會窗，也是這樣的意思，就是牢牢地抓住機會。但是基礎也很重要，你沒有做好基礎，當機會來了你也抓不住，還要抱怨。我覺得基礎是基本，應該是第一線的東西。

　　那么太平人壽一直以來，我們的經營策略交換以個險為基礎，以團險為重點，以銀行保險為突破。一直是這樣一個大的戰略，在隊伍建設上，也是一直倡導著叫做三高團隊。在合規經營方面，我們一直是采取著一票否決。就像我們經理人的評選條件一樣，不能有違規記錄，所以這個都是相符合的。所以給我們分公司經營也有很大的壓力，在各個方面不敢怠慢。對每一個客戶的一些抱怨，或者是一些想法，我們都會給予最大的重視。

　　那么在業務品質方面，比如說繼續率、活動率等等很多的指標，包括像銀行的網均產能，在團險方面各個渠道的生產效率，我們都是非常地重視。在業務品質方面、隊伍品質方面都非常地重視。那么特別是跟大家報告一下，我們在北京市場，已經連續兩年被評為北京市政府精神文明辦公室評出的“先進單位”。我感覺也是在總公司一票否決的要求下，分公司也是大家高度重視，每一次保監局開會回來之后迅速傳達，行業協會的各種規章制度，我們認真地去執行。

　　反正感覺機會很多，但是那天有人告訴我，人的一生有5次發財的機會，你抓住1次就可以了。但是基礎必須得打牢、打扎實。所以，我們也感覺，在未來的市場，剛才領導也講了，是長跑、是馬拉松。那么我覺得不能多失誤，這是不是也是一個重點，不能多失誤，不能出現大的波動，這可能也不容易。我就說這么多，謝謝大家！

　　男主持人：謝謝謝總，他在中國市場這個平臺上，帶領這個團隊，第一是基礎要打得牢，第二機會要抓住，這給我們有很大的獲益。下面我們請教授級的人物，徐水俊，徐總給大家介紹一下他的經驗。

　　徐水俊：首先感謝保險經理人雜志辦這樣一個活動，我們可以交流經驗，共謀發展。再來針對今天這個主題，我發表一點小意見，剛才各位前輩進得非常好，我個人是從外企到內企，從臺灣到大陸。

　　在外企是從代理人開始，做了18年，我經歷過各種職位，也經歷過各種的挑戰和各種酸甜苦辣。大家面對的問題，我們都碰過，所以我們真正了解大家的心聲。然后在總公司訓練了4年，在一個陌生的地方開辟一個地區，用10年的時間建立一個分公司，建立一個地區。然后我們拿到了北京的執照，2002年到北京來創立。我們來創立的時候，我們一直希望有這么多年的經驗，保險業深入地了解，一定要創造一個最好的公司出來。假如說做了這么多年的保險，來這邊還沒有創造一個理想的公司，這是自己很丟臉的事情，所以就定下一個目標，成為最好的保險公司。定下兩個策略，第一個策略就是培養青年好榜樣，第二個策略是樹立保險新形象。就這兩個發展的策略，我們也不去挖任何公司的人員。

　　我們剛開始招募代理人的時候，有很多公司的一些主管都要到我們這里來，有的可以帶200個人，有的可以帶300個人，好多好多，我都勸他們回去，我說你的公司能夠把你培養成這么優秀的主管，你的公司構造好公司。你的公司可以讓你發展這么快，你在那邊一樣有錢，我都鼓勵他們回去。人要忠于自己的客戶，要忠于自己的事業，要忠于自己的公司。所以我們一個一個地培養，那個時候我們是要給保險界貢獻的，我來這邊不是給保險界添麻煩的，我來這邊是來分享一些好的經驗，這樣才意義和價值，這樣做一個好的公司才是完美的結局。

　　那么幾下來，證明我們的策略是成功的，是對的。我們由培養人才，到建立據點，到全面發展，目前我們發展得相當相當不錯，也建立了很好的企業形象，得到的同業的很多的支持、鼓勵，甚至肯定。我謝謝很多的同業對于我們的肯定，那么這一點點的肯定，讓我們知道，做一件事情人才最重要，但是人才就是你的兒子一樣，兒子是自己的好。所以，挖角不是最好的辦法，今天挖角了，明天別人也會來挖。一個企業沒有中心的思想，挖來挖去，人才永遠不能安定，這個也不是很好。所以保險業是細水長流的職業，應該是看得很長、看得很遠。而不是說馬上要產生利潤。

　　那么保險也是一個公共器具，它所肩負的使命也是很重的。保險業最后是要創造利潤的，如果保險業不創造利潤就是經營不善，如果保險業經營不善是會給社會帶來很多的災難的。所以它一定要創造利潤，它一定是費差、利差、死差。

　　利差就是投資收益，預定利率很低，所以投資的成本很低，創造的利差很低。

　　那么死差也很容易，我們算出來的費率事實上是很有爭議的，只要你慎選客戶，你的理賠率一定很低，所以一定有很多的死差異。國內有很多的死差異不能創造出來，很大的問題就是我們的保單品質沒有講清楚說明白。所以我常講，一流的營銷員會賣一流的保單品質，在這樣的情況下，整個的公司財務穩健了以后，才會做優質的服務，這個沒有做好，優質的服務都是空談。所以增員的時候一定要慎選，慎選的時候要規范、嚴格，在營銷的時候一定要用實力來說話，而不是弄虛作假。

　　另外我悟出一個道理，保險用一個字來講，就是“愛”，用兩個字來講，就是“責任”，也可以講“互助”。會買保險的人就是有愛心和責任心的人，所以保險事業必須要透過有愛心和責任心的人來推銷。假如說有愛心和責任心，你是讓他幸福，讓他更好，讓他晚年的時候有養老金，有大病的時候有報銷。如果服務得很好，誰都會買保單。現在大家是用利益來營銷的，我賣這個保單可以得到多少錢，客戶最討厭的是把自己口袋的錢變成別人口袋的錢。所以我們改變經理人的概念，因為愛他所以買他，收了客戶的錢就給客戶提供最好的保障，來樹立好的公司的品牌和形象。自然而然大家都這樣做，整個行業都這樣做，整個行業的水平就提高了，客戶會覺得你這個保單真好，以后增員就容易了。

　　早上大家談到，我們的專業經理人的定位是什么？我個人覺得就是教育大家，我們當然是受公司之命，執行公司的政策，達成公司的業務目標的這樣一群人。但是我們經手的錢都是客戶的養命錢，我們經手的客戶都是希望養家糊口，都希望實現人生理想的人。所以我們要對我們的客戶負責，而且我們要考慮我們的員工，而不是只有公司的政策跟目標，要面面俱到。

　　這是我一點想法，如果這樣做到的話，我們的團隊氛圍是很好的，大家是會團隊、和諧的。那么代理人最擔心的是什么呢？最期望的是什么呢？他最擔心的就是他沒有安全感，他每天出去聽的都是“NO”，都是拒絕拒絕拒絕。他沒有安全感，沒有歸屬感。假如說我們主管沒有多一點愛心來照顧他，來讓他要前途的話，他怎么盡心盡力地在那邊做事，不盡心盡力他怎么能夠成功？不成功他怎么樹立典范？所以給我們的員工最多的關愛和最多的學習機會，讓他成功，這是我們經理人的責任。那么給我們的客戶提供最好的服務、最多的保障，讓他的錢買保障是買到實在的保障，這才是最好的一個做法。那么對于我們的公司，當然是要執行公司的政策，那么這兩個達到的話，公司的政策自然而然就很容易達成。

　　之后談機遇，我覺得做保險的人沒有悲觀的權利，有關都是最好的機會。過去20年的機會比現在來講也不差，也很好，是一個高峰的成長。現在10年我們任務各種條件都非常好，難道過了10年之后就沒有機會嗎？我們看一下我們的保險密度，我們的保險深度，還有我們的保險的普及率。加日我們現在就覺得很競爭的話，那香港怎么辦？臺灣怎么辦？日本怎么辦？他的保險業也一樣持續發展，所以比起過去可能會越來越競爭，但是比起未來的話，現在當然是最好的機會，這是我的看法。所以永遠都是最好的機遇，永遠都要達成我們業務的目標，公司不會哪一年目標定低一點，永遠都是成長的。現在應該是保險成長期，過去是導入期，慢慢會走向成熟期。那么成長期里面，現在我們要走向發展的策略。所謂各地的分公司談發展，都是以粗放的方式，都是有人、有產品、有人買，因為剛導入嘛，所以一定會有人買，數量一直增加的話，你的網點一直增加或者是營銷服務一直增加，就不斷地成長。一般來講都是用這個發展策略的，全國有這么大，有這么多的人口，有這么多的組織，都走發展策略。應該慢慢走出成長策略，成長策略就是產能的提高，效率的提高，品質的提高，從這方面開始來下功夫。

　　比如說像這些代理人，代理人的收入不到1000元，代理人的留存率不到30個百分點。假如說一個增員的對象，他知道真實的數字他會里嗎？我來這邊專1000塊都賺不到，數字看出來平均不到1000塊。來這邊1年以下留下的比例不到30個百分點。那我哪有什么條件可以成功呢？所以，應該改變經理人在效率方面的提升，慎選一些優秀的同仁，在增員的時候要認真地挑選優秀的同仁。進來之后以他的成敗為己人，公司不能說公司把他的關系用完了，自生自滅走了，這是很不負責任的，這對整個的行業是很大的傷害，對于整個社會也是很大的傷害。應該寧缺毋濫，先小人后君子，慎選人之后讓他在這邊成長，然后他成功了整個公司就成功了。讓每一個來這邊的人都可以養家糊口，來這邊的人都可以建立事業，讓來這邊的人都可以實現理想。我想這樣做的話，我們整個的營銷部隊會再一次的壯大。那么在保單的品質一樣，為了生意，有的時候不擇手段，我覺得任何的事情都應該講得清楚、說得明白。讓客戶都了解了，自然就會買保險，何須連哄帶騙呢？保險是一個保障，是一個需要，所以你把這個讓客戶都了解了，他就會買保險了。

　　另外一個，我覺得應該由產品導向走入推銷導向，所以我們一天到晚講產品創新，我講一句話，我在AI做了一輩子，全世界有的產品，中國幾乎都有了，我們還要創新到什么地步？投聯產品、萬能產品等等都有了，什么產品是我們沒有的？只是投資的時候不能投資到海外去，其他該有的都有了，我們還能怎么創新？應該來講，針對客戶的需要，幫客戶選擇最適合的產品，而不是產品導向。現在我們營銷人員，只會對著產品講產品的利益，用產品的利益吸引客戶，而不是挖掘客戶的需要，讓產品滿足客戶的需要。這是完全不同的營銷模式，不要做初級的市場經理人，應該提升到比較高層的市場經理人，能夠讓代理人分析客戶、了解客戶、創造需要、滿足需要、優質服務，客戶買了之后，再讓客戶不斷地來賓市場，這樣才能發展得更快。所以由產品導向走到行銷導向。

　　然后是提高經營的效率、提高服務的品質。因為現在消費者的時代抬頭了，大家的知識也非常地普及。一個客戶不滿意的話，平均會告訴17個人。那聽到抱怨的人，又會告訴5個人，所以一個客戶不滿意，會讓一群人不買你的保單，所以優質服務是多么地重要。那優質服務不是客戶要求我們什么通通都要答應，而是你很專業地、很禮貌地、為客戶設想的公平合理地解決。所以優質服務是服務的品質，是將來市場競爭決定的最大的因素。

　　那另外，今年的效率也要不斷地要提升才可以，各種成本都是越來越高了。成本越來越高，你要維持競爭力，就是你今年的效率，今年的效率一直不高，公司怎么才會獲利呢？公司不獲利就經營不下去，公司一倒閉，對于社會的災難是很大的。謝謝！

　　男主持人：我知道大家有很多很多的問題，但是我主持人實在是家難當。因為我們今天的會議要在4點半結束，但是在我們閉幕式上還有一個很重頭的內容，就是關于職業保險經理人我們目前的困惑或者是應該思考的若干問題。這是由昆侖保險我們的董事長和總裁以及保險經理人雜志的高級顧問林瑤珉，林總給大家準備的。因為他在保險經理人雜志上連載了16期的案例，這個案例很值得大家關注。所以我不得不很遺憾地把我們這個論壇關壇了。如果大家有些什么問題，我可以開放一個問題。

　　我想確確實實我們每個人每天都面臨著壓力，而這個壓力會帶來挑戰，壓力一方面是我們循規蹈矩，循規蹈矩我們銳氣就沒有了，但是我們如果不循規蹈矩我們又缺乏安全感。但是當今這個社會，確確實實變革的成功的故事很多，而且這個故事確實讓人太向往了。比如說戴爾改變了PC機銷售的方式，比爾·蓋茨把電腦推向大陸。而Google也解讀了互聯網怎樣盈利，所以我覺得各位老總在省公司的基礎上，其實是有機會去引領變革，所以我希望在明年的經理人年會上再次分享你們的經驗。我們期待著明年上海再相會，謝謝各位經理人。生命真是一個遺憾的過程，正因為有遺憾，所以我們期待著明年的完美。

　　女主持人：接下來的環節我們會請保險經理人、學術顧問，兼保險經理人沙龍欄目的主持人林瑤珉先生給我們做專題分享，讓我們以熱烈的掌聲邀請林總。

　　林瑤珉：各位同道眾人大家下午好！我爭取節省時間，因為這個環節本來也是臨時增加的，希望能夠引發各位的一些思考，并且能夠為明年的2008年保險經理人的年會做一些鋪墊。

　　我本來想講的題目叫做“壽險經營的若干思考”，今天聽了很多，而且也學習了很多，所以我覺得特別有必定的要講兩個字，叫做“學習”。這次的保險經理人的年會，我認為是非常好的學習的機會，通過這次的年會，搭建了一個學習的平臺。我是一個從事保險行業20多年的保險人員，而且我從中學習到很多的東西。我認為所有的參會的人員，都應當珍惜這樣的一個機會。那么今天，尤其我看到黃宜庚顧問還待在這個地方，以他的資歷，我相信我們所講的都在他的腦子里面，但是他依然坐在這個地方，而且他可以從中獲取一些對于他有益的地方，從中獲取精神的食糧。因為我們的市場在變化，但是我非常遺憾地看到我們的有些經理人過早地離開了這個地方，我相信我們在一起都會有一些成功的經驗分享。所以我非常感謝新浪、和訊利用他們的網絡平臺，把我們有很多寶貴的一些知識、財富、經驗通過這個平臺分享給所有的網絡上的朋友。

　　我說既然是學習，那么我就談不上跟大家有過多地談自己的經驗，或者是跟大家分享。我只是在這些年經歷的公司比較多，在這個過程當中遇到了很多的問題，很多的問題和我們在坐的經理人或多或少有類似之處，讓我們在坐的經理人一起思考、歸納、總結，以便讓我們在2008年的經理人年會上，能夠有更多人參選。

　　簡單做一個自我介紹，我目前是在昆侖健康保險公司，那如果說時間允許的話，我本來第一件事情想告訴大家，有關于基本的一些健康的信息。比如說我們在坐的每一個職業經理人，最容易出毛病的是你的頸椎，因此坐辦公室的時候，包括現在你們都可以試一下。用你的下巴畫“八”字。如果想再復雜一點，男同志用你的下巴頦寫繁體的“龍”字，越使勁越好，女同志寫“鳳”，越使勁越好。說這一點，我只是想告訴大家我是做健康保險的。

　　第二個我是學理科出身的，所以在面對現在紛紛擾擾的保險市場的時候，我依然在有感性的一面的時候，還會有理性的一面。我認為一個職業經理人不但要有感性，還要有理性觀察市場里面發生的事情，以及它未來將要發生的一些事情。所以我很感謝這樣的機會，他們在這個分享的過程當中，給了我很多很好的一些東西。雖然我是健康保險公司的董事長，但是我目前是沒有股份的，以此我說明，我在保險經理人當中我是沒有股份的，所以我沒有為保險經理人做廣告。我只是從一個從業經理人的角度出發，因為我做過了22年的保險行業，其中有7年的保險老師的經驗。我只是想大家未來的路可以在中國保險行業里面走得更好，走上更加成功的路。

　　我只是從事過很多保險方面的工作，所以我看到的東西也許比一些穩定的同行業的人員，我會更多一些。所以無論是教訓還是經驗，我想跟大家共享。

　　關于引言不必多說了，剛才已經說了關于保險行業的整個歷程做的一個回顧，我覺得在我們從業人員來說應該是這樣的概念，我把它從分成兩個階段，我主要是從市場格局的角度出發的，而不是從前營銷、后營銷時代考慮這個問題。我之所以從這個角度來看，是因為發展的歷程一定會有結果，結果是什么？結果就是市場格局。市場的格局我們從哪些方面來進行觀察、分析呢？無非我們會從保險的深度、保險的密度、保險的滲透率、覆蓋率等等諸多的方面來進行考量。

　　那么我想，在這個地方，對這個格局做一個這樣簡單地總結，就是前13年應該是市場主體是單一的，市場是封閉的，而且是高度壟斷的，而且是非壽險統令天下的市場格局。而從那之后，因為有了平安保險、人壽保險等等的發展，因此后14年，市場是在逐漸地走向開放、走向競爭、走向多元。那么市場元素也從簡單走向復雜，由低級向高級迅速地發展。歸納起來可以這樣說，目前是寡頭壟斷的，是多國的多元的保險市場格局。

　　那么我這里有必要介紹一下，我為什么說是寡頭壟斷的？在對格局進行分析的市場一定有一個產業的集中度問題，從學術來講非常重視CR4，因為你們有時間關注的話，因為我是整個保險行業的80年到現在每年的數據都勾畫出來，包括增長、保費、市場占有率的數據。你會看到，事實上很奇怪的是，我們一直以為我們壽險市場比財險集中高，但是發現壽險市場的市場集中度比財險高。中國壽險的市場已經到了很競爭的時代嗎？我想競爭應該是很激烈的，但是還并不至于到我們想象的那樣的格局，那么樣一個角度。

　　那么我從這個歷史講這個格局，我講這個格局是想說明什么問題呢？我是想談這個市場的主要矛盾，這樣的格局決定了它有什么樣的主要矛盾。從第一個分享的潘主席，到黃顧問一直到今天，很多的職業經理人都進到了機遇和挑戰，對這個市場都有很多很多的分析。我想矛盾很多，這就是因為它有機遇的一面，又有挑戰的一面，機遇本身就是挑戰。為什么我把最主要的矛盾歸納為這兩個方面，一個是巨大的潛在市場需求，當然到今天黃總顧問的說法還有現實的巨大的購買力與壽險公司供給之間的矛盾。我想說的我說的供給能力不是僅僅指產品，徐總說現在的中國市場的壽險產品已經夠豐富了。特別是人壽保險從1992年到1999年，短短7年的時間，已經走過了國外幾十年的歷程。我們不能能夠僅僅是談產品的問題，這樣的供給能力不僅僅是產品，包括我們銷售的渠道，我們的策劃、營銷的能力等等的方面。那么這也是我們今天很多的職業經理人共同談論的一些話題。這方面的能力不足，就是你供給方面不足，因此你不能最大限度地滿足市場的需求，沒有辦法把潛在的市場需求和潛在的購買能力轉化成為盈利。

　　第二個我想講一下壽業的高速成長與可持續發展能力之間的矛盾。當我們進入WTO的時候，一個是風險管控一個是持續發展的能力，今天上午我們聽到了黃總的講話，叫做加速健康地發展，加速你必須放開，健康你必須跑得好。所以本身之間又是矛盾，正是由于有這樣那樣的問題，所以在我們的市場當中，一方面已經在制造矛盾了，或者有的時候我們的成長速度有起有伏，但是之所以有起有伏，跟我們的可持續而發展實際上是密切相關的。所以我認為有諸多的問題，通通都可以歸納為這兩個問題。

　　我們必須化解這兩個問題，怎么化解可能是我們每個職業經理人需要解決的問題。但是我想說，我只是從一個從業中人，我自己經歷的，以及我身邊發生的，我聽到和看到的東西，我借助保險經理人這個平臺，把它先成為案例，然后保險經理人當中到目前總共有18期的案例。我只是描述問題、提出問題，然后請專家、學者點評。這些專家的意見就像今天坐在臺上的優秀經理人一樣，通過雜志傳遞給我們的受眾和關心這個行業、從事這個行業的人。我想這里面的問題是很多的，我今天沒有時間一一回顧。我只是想說，在這個過程當中，我首先看到了一些問題。

　　為什么必須要從代理矛盾這個角度去談問題？咱們在坐的有不同層次的經理人，或者我們在中心支公司，或者是在分公司，或者是在總公司。那么我們碰到了很多很多的問題，從整個行業的角度出發歸納出來這么兩個。可是當你進到一個公司里面去的時候，單獨看這樣一些個體，問題往往是樹有根水有源，關鍵的問題還是在于最頂頭的那個地方，事實上首先是在出資方。我們可能還沒有機會跟出資方進行直接地對話，但是隨著你職業生涯的不斷發展，你一定會碰到這樣的問題，我們都是有志向有抱負的經理人，一定會走到這么一個位置上來。那么這就是你經營層和出資方的問題。我覺得所有的保險公司可能或多或少都必須要面對這樣的一些問題，而面對這樣的問題可能都是所謂的04年系的新的保險公司，也包括恒安、標準人壽、民生人壽等等4家公司，他們同樣要面臨這樣的問題。因此，你們可以從媒體當中看到，2000年那個時候，由于新華和泰康分公司大量地開設，鬧起了人才饑荒，滿世界找分公司班子和銷售人員。可是到了2004年的時候，開始滿世界找總公司經營班子的成員，可是從04年到現在你們會發現，有很多先后進入到這樣一個層面的人，先后陣亡了、離開了。為什么會這樣？這是一個行業普遍的問題，以中資為例，事實上外資公司也并不先進。

　　這是一個值得思考的問題，因此，在貨幣資本和人才資本的過程當中，到底誰說話算數。最后肯定是貨幣資本說話，可是作為一個人才，自己把自己的人才資本加入這個公司，怎么樣還獲取人才和貨幣資本？經營者和投資方共贏，這是一個深刻的問題。如果這個問題不解決，后面的一系列問題就會不斷地產生。所以在這個問題上，我接二連三地，從規模和效益的問題，我們公司是一個專業的組織，還是做一個迅速擴大規模的集團公司？

　　在用人的時候，你要一個什么樣的保險經理人，以及和我們在坐各位密切相關的，我們經常碰到的問題。據說有一家保險公司，他的分公司一年換了10任的總經理，那么我想1年、2年，頻繁地這樣一種換將的情況，在很多的保險公司應當說都是比比皆是的。那這又是為什么呢？保險的人才到底以什么樣的價格來達成你和經營方之間的所謂的共同營造一個平臺，包括在經營管理當中產品的策略，到底是什么樣的產品？到底是什么樣的渠道？到底在發展策略當中是什么樣的策略？包括在銷售隊伍當中你們怎么樣組建銷售隊伍、怎么樣管理銷售隊伍？

　　我剛才聽到一位分公司的總經理分享得非常好，這個是馬總談到的問題，一個公司要有一個總體的戰略，當你的總體戰略確定了之后，你的市場定位、產品、銷售渠道、基本法、訓練，所有的東西應該是一脈相承的。如果你戰略不確定，定位也不確定，事實上你作為一個職業經理人你是無從下手的。作為總經理的經營者你要直接對股東負責，你要搞明白到底股東想干什么？他是要炒作一把上市？還是想炒作一把股價一提升出手？還是想做成百年老店？你講清楚，我再去做，你總公司的經理、總裁給我講清楚，你想把這個公司做成什么樣的。作為一個中資公司的總經理，我要了解你到底想要我做什么。可能公司的不同發展時期有不同的戰略，但是不論什么時候，你要明明白白地了解到底這個公司讓你干什么，你只有那樣做才是對的，而且才是一致的。

　　我今天上午沒有機會投訴我們黃總，我曾經是黃總的下屬，而且我對他是一個絕對的Fans，他說一我做一，他說二我做二。因此，當97年下調利息的時候，他在下面開會做內部經理的培訓，他告訴我不要炒作，我沒有炒作。99年上市的時候，我在湖北平安當總經理，黃總說頭年這個東西對于公司沒有太大的價值，所以我嚴格限制投資那個機構，所以湖北只有武漢市市區有。我是他的忠誠的執行者，我之所以要投訴你，因為這不是公司統一的想法。因為有人大量投資了，有人大量炒作了，所以損失的是我和公司，因為我大把的獎金沒有了。這是一個很深的問題，到底你職業經理人，你要有一種很高尚的職業操守，還是我隨波逐流還是看到眼前的。這樣的問題，在工作當中可以說是非常深刻，由此還帶來其他方面的問題。

　　投資方開始出問題了，我投資到保險公司我到底想干什么？他們開始糊涂了。我們的合資公司也存在著這樣的問題，早期的50對50或者是49+1都好，到了現在問題都出現了。因為這是價值的問題，這是對保險的價值的評估的認識的問題。但是很重要的是，保險對于壽險公司是怎么樣的一個價值，對于它的價值是怎么樣的評估？還帶來了社會服眾，兩家股票，壽險這一塊涉及到平安、中國人壽，已經喪失了。很多人都愛追逐保險，可是很多人是寧愿做保險公司的股東，但是不買保險公司的保單，這是一個很奇怪的事情。

　　這都是由于我們從上到下，從支方到高層的經營者和中層的經營者，乃至普通的營銷人員，我們所亮給外界的行業形象等等。我說這些不是要把行業丑事拿出來，而是要說我們面臨機遇要克服很多的問題。否則的話，我們未來還會有很多的一些代價。所以，我借今天中國人壽萬總的一句話，中國這個市場需要保險職業經理人。事實上我這句話大概是在2004年的時候，我就做過這樣的文章，叫做《中國保險市場在呼喚成熟的投資者》，《中國保險市場呼喚成熟的保險經理人》，光有經理人是不夠的，還需要有成熟的投資者。在中國人壽，在平安現在這樣一個大公司，當然包括在太平洋，或許沒有這么深的感受，但是當你進入這么一個競爭的市場，進入這樣類似的公司之后，你當然會有這樣的感受。

　　成熟的市場，保險市場成熟了，在逐漸地成熟，客戶市場成熟了。但是事實上要讓這個市場能夠真正穩健地長期發展下去，讓我們的保險經理人有一個很好的發展的平臺，隨之讓中國保險業很好地發展下去，我想不求上進保險經理人和投資者，還包括了市場的構成部分。

　　我想不妨多觀察、多思考，然后從行業的角度出發找一些答案，同時，這樣的答案可以為你日常的經營管理工作帶來一些指導。

　　那么要回答這個問題，到底什么是保險的職業經理人呢？我不知道，這應該是明年的一個話題。實際上我在今年的公司報告會議當中說“我們必須要職業”，職業意味著什么？我認為職業就意味著責任，這種責任就意味著你要專業。就是把履行你的責任作為你的生計，你是靠它養家糊口的，所以我認為這應該是一種職業。你必須要有責任，而且必須要有這樣一種專業。所以職業經理人應該是要明確職責，要具備履行職責所需要的知識和技能，要克盡職守，而且以工作目標為滿足。

　　當然了，我想說的是，做職業經理人是非常困難的，尤其是在保險這個行業，現在做一個真正的保險經理人是非常困難的。我為什么用“領袖為難”，是因為我以前培訓的時候有一個講師跟我說，為什么袖子和領口最容易臟？因為是領袖難為，用這個意思說我們做保險的職業經理人是非常難的。今天在臺上，無論是前輩們，還是我們這樣的一些同事們，他們做了很多，關于怎么樣詮釋一個保險經理人的內涵的一些分享。同時作自己的工作當中，他們做的很多的努力，我想他們都是非常寶貴的財富。

　　我在這里講的這兩點，事實上可以說是比較務實的，也是比較深刻的。很多的事情真的不是那么簡單的，當這個市場在發展的過程當中，遇到各種各樣的問題的時候，我說我們一定要學會溝通。溝通的目的當然是希望你的意見能夠成為對方的意見。特別是面對著支方或者是上級的時候，溝通是很重要的，溝通的目的也很重要。那么我剛才說過你一定要很清楚地知道你的老板想干什么，你看這個事情能不能去干，如果這個事情可以做你一定去做，如果做不了不要勉強。第二個是迂回，你要忍耐一定的時間。你要受保監會的監管，如果你違規了，或者是被取消了資格，你的職業經理人的生涯就中斷了。作為基層的職業經理人，無論是來自監管或者是公司方面的一些限制，所以在這個過程當中，一定要有一個自己的底線在這里，到了這個底線你必須要說“NO”。之所以這個樣子，是因為你要保護自己，當然保護自己并不僅僅是這樣樣子，這還包括你怎么樣和你的老板進行溝通，達到一定的無論是在法律上，或者是在經濟利益上面對自己一個保護的措施。

　　這些問題都是很敏感的，我把這些問題都講了，無非是認為自己是一個曾經做過這方面理論研究和教學，并且現在在這個行業當中摸爬滾打，有很多的感想和心得。時間的關系我沒有辦理都和大家進行分享，但是我們都是同道中人，我們都是保險經理人，我認為我們應該在這個行業當中成長。所以我把握曾經思考的問題和遇到的問題很實事求是地拿出來，希望能夠為我們所參考。

　　最后我想說的是，保險經理人正因為是領袖難為保險經理人更加難為，所以保險經理人真的是很需要理解的。我們真的是希望，如果有這樣的機會，如果向社會呼吁，我們請社會理解我們，我們請支方理解我們，我們請監管部門理解我們，我們也請我們的同事能夠理解我們。

　　并且和大家分享的最后一句話是“成功是優點的積累”。這句話有很多的含義，“成功是優點的積累”，是因為要把握機遇，你必須要有準備。所謂的機遇只給有準備的人，所以你必須要有準備，要積累這個準備。那另外一層意思，既然成功是優點的積累，這包括你個人的積累，也包括你這個公司當中的積累，1+1+2+3，同時還包括了我們這個行業當中張家公司、李家公司所有的公司的共同積累，把我們每家公司的優點都積累在一起，把我們每個優秀的職業經理人的優點積累在一起，我們這個行業就一定能夠成功。我們的成功來自于在坐的每一位職業的、優秀的保險經理人的成功。所以，以此來企盼我們2008年的保險經理人的年會，企盼著乃至于中國保險經理人的成熟和發展。謝謝各位！

　　女主持人：感謝林總，林總真的是拋出了很多的問題，我們也會把這些問題帶到我們未來的工作當中，引發更深層次的思考。也感謝我們林總為本次的保險經理人年會做出了點評。因此時間的關系，我們邀請我們保險經理人雜志社的總編王安先生來為我們做保險經理人年會的總結詞，讓我們以熱烈的掌聲邀請王總。

　　王安：大家早晨好！紅花都開了一天半了，留下的都是最普通的花，這個時候該我這個藍葉出來襯底了。紅花是怎么開的呢？今天萬峰展現了他理財師的財，太平洋的張文偉展示了他的太平洋的成功的案例，黃宜庚他預測2000年壽險保費數達到1千億，結果只達到了990億。還有友邦的徐總，他說因為他當選了，所以他說我們的評選非常公正。中國人壽的王中海是他自薦的，太平人壽把這個解釋成一個游戲，泰康的孫超說他在泰康收獲。今天李秋告訴我們利率一放開，社會上就沒有黑社會了。王穎說他要搞百年基業，但是我聽說青島的房價已經很高了。我覺得還值得感謝的是我們保險經理人雜志，我到現在也不明白為什么搞了這么一個年會。當然是林總經常給我們支點招，他一思考就夠我們支撐3個月的，還有戴婷，美女一上臺，讓我們金壁生輝，但是喝完酒更漂亮了，大家可能沒有注意。于文伯他舌頭可以開動火車，但是他有一個錯誤，他這次年會換了三次禮服，但是他不能超過戴婷。還有咱們的李瑞上竄下跳努力

減肥，黃麗娜是沙啞的嗓子，磁性動聽。最后是我們社長楊晶，他是最動人的。最要感謝的是王安，因為他知道這個事是好事，但是他痛苦至今。

　　今天早上萬峰說的，批準的恢復保險界那大概是1979年，但是在1958年保險界其實國內是沒有的。那這個事情到底是怎么回事呢？為什么說王安痛苦至今，當時查反復在查，誰批的？哪一級的文件？當時我什么都看了，運動員、世界冠軍、哪養豬養得好、哪打麻雀。但是最后查出了原來是毛澤東干的事，他干什么了呢？蘇聯動核武器，他說我們死了一半的人再怎么打仗啊？后來我就得出了一個結論，可能誰也沒批，他自己就給端了。后來1970年的時候保險界出了一個白金世界，就是白金丟了，后來周恩來問有沒有這么回事？保險界的門關了，結果誰也不知道，所以我斷定沒準哪個縣長一拍桌子就給關了。所以，萬總說1979年給恢復了。現在國10條或者是違規不得了，股市一跌了人家還罵保險公司崩盤，保險公司搶點人家的投資人家還說你保險公司霸盤。所以我們現在保險業有點發展了。現在困惑、思考、政策、法規都是問題，但是我想要轉行，為什么呢？來之前，我中央臺有一個討論，討論什么呢？討論咱們的外匯儲備，美元怎么辦啊？一個黑市公司投了30億，一投入就要賠。但是有錢總比沒錢好啊。咱們那會兒窮得鄧小平72年到紐約去，全國找美元的現金，找了1000塊錢，每個人分那么幾塊錢，回去說你們這幾塊錢買張地圖吧。現在咱們錢多了，反正是比沒錢好。保險也是這樣的，有很多的困難和很多事，但是咱們總算起來了。

　　現在是個好時機，咱們保險業也在大發展，所以我們搞了這么一個年會，這都是好事。不好的事，就是大家努力工作了，但是還得要注意勞逸結合，今天早上萬總自己開車就過來了，在飯桌上就開始工作了，這就有點問題了。所以我們辦這個年會一個是給大家一個交流的平臺，另外也希望大家能夠放松放松，所以之后還有

高爾夫，好像也有很多的朋友去參加。所以我們的口號是“陽光工作、雨露生活、有張有馳、男女搭配”，后面是我加的。所以我們今天這個年會就算到今天結束了。另外感謝大家，咱們下屆是在上海舉行，希望大家能再相見。謝謝大家！

　　女主持人：感謝王總以我幽默的方式，給咱們的保險里人年會做閉幕詞，我也希望我們2008年相聚在上海，我們首屆的保險經理人年會到此結束，感謝各位的支持，謝謝！