7月28日，中英人壽總裁張文偉在保險經理人年會上發表主題演講 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　2007年7月27日-28日，2007首屆中國保險經理人年會及2006年中國保險經理人評選在北京華彬高爾夫莊會議中心舉辦。新浪財經全程圖文直播。以下為中英人壽總裁張文偉發表主題演講：

　　各位同業大家早上好！今天這個題目是很大的，所以從我們的角度來講，在我們公司，中英人壽怎么樣去面對機遇，迎接挑戰呢？在剛開始的時候允許我很快地介紹一下中英，因為后面講的可能跟我們的背景有一點關系。

　　我們是一個合資公司，是50%對50%，外方的集團是英杰華，大概有300年的保險經驗，是英國最大的保險公司。全球30多個國家都有我們的營運的組織在。我們中方的組織就是中糧集團，他們本業是一個糧油、食品的進出口的公司。也是在過去大概10年，開始在不同的領域有不同的發展，包括在地產、酒店。凱萊酒店就是中糧的，還有一些金融服務，所以我們英杰華集團，跟中糧在2003年的1月1日成立了我們公司中英人壽。今天我們已經踏入第5年了。

　　在過去的20年里面，不同的國家都有不同的追求。我們也知道比如說日本，日本人是很追求市場的，美國人是追求利潤的，德國人是追求什么呢？就是完美，德國人做事要求完美。法國人追求什么？追求享受，好玩。中國人在過去20年追求什么呢？都是兩個字“成長”。

　　對于我們公司中英來講，當然我們有幸在這個時空里面，但是我們希望我們追求的不是一種因為有機會，帶來的成長。不是機會成長，我們希望我們是有一個戰略性的成長。所以在我們公司，從開業到現在，我們很注重4個事情，我們叫做4個“C”。是客戶、競爭、變化和挑戰。

　　我們先從客戶開始講起，因為我們認為客戶很重要，我們做的每一個事情跟客戶有很大的關系。我們研究中國大陸，在消費者里面有6個不斷地改變的趨勢。

　　第一個就是角色的一些進化。就是說現在每一個人，他們的角色扮演跟過去有一點不一樣了。每個人比較有自主權去決定他要怎么樣。比如說他要工作到什么時候，他要工作久一點還是不久一點。他要不要出去工作，他要不要是一個工作的婦女。這一種的角色變化，對于我們的影響是什么呢？就是說，我們壽險業可能在產品設計方面一定要多元化，什么都有才行。因為角色的變化，這個是第一種。

　　第二種，我們叫做流動的生活。就是說以現在的科技，我們聽過很多，不管你在哪里，在什么時間，用什么方法，現在的人都可以走來走去。我最近看到一個統計，每一天，在中國大陸，我們發的短信有11億條。所以這個也變成，你跑到哪里，都有人追到你哪里。所以在這方面，我們要接觸到不同的客戶，表示我們不同的渠道，一定要多元化。在大陸我們相信單一的渠道一定不行，你一定要有不同的渠道去接觸不同的客戶群。

　　第三個變化就是風險社會。現在社會的風險越來越大，尤其是在政府方面，政府在一些改革方面也讓大陸很多地方的人，不能只是靠社會，有的時候要想一下企業、個人都要做一些事情。所以每個人對于這種風險的意識會越來越高，這就是為什么現在有很多的財富規劃師等等，人都是有追求的，也相信我們能夠幫助他，這就是我們為什么在這個行業越來越專業。

　　另外一個就是客戶也越來越聰明。客戶越來越聰明表示什么？表示我們這個行業不可能像以前一樣那個利潤率能高，我們要接受這個現實，我們也要很清楚品牌的影響。過去你弄砸了可能還沒有什么事，但是現在不行，因為客戶很聰明，你做得不好，你公司的形象會受到損害。

　　然后另外一個現在的人比較會享受。所以，在我們設計很多產品需求的方面，我們要很小心，就是說可能我們一方面要照顧到他的需求，但是現在的人可能覺得活得越久，對于他還是比較重要。

　　最后一個是追求的平衡。責任方面有自己的，有家庭的。也是說，在我們做很多不管是推銷還是服務的時候，優先的順序都非常重要。

　　這就是我們講的第一個“C”，因為不管怎么樣在我們中英，我們有一個口號是讓客戶對我們中英非常瘋狂。所以我們在這個方面，第一個“C”是我們每天要看的事情。在我們公司每天也只有一個指標，因為每家公司可能都會說客戶服務很重要，但是沒有測量的東西是沒有辦法知道的，所以中英有一個指標，就是客戶的轉介紹率。究竟客戶愿不愿意介紹中英給他的朋友，所以我們每年就調查這個指標，這個是可以數量化的指標，講其他的都是比較虛的東西。

　　第二個就是競爭，因為我在香港、臺灣、中國大陸都做過。我覺得中國大陸的公司比較內視，喜歡在內部研究、做很多的事情，相對來少比較少看外面。其實對于我們中英來講，我們是第13家外商進入中國大陸的，現在已經有47家公司，24家外資，23家中資。我們有第一梯隊、第二梯隊，大家要做什么。我們不能只看自己在做什么，我們還要了解別人在做什么。我們在中英有非常龐大的市場訊息的系統，一個間諜網，去了解每家公司去做什么。

　　另外是我們對變化的追求。我們覺得中國大陸壽險業的變化，可能跟很多的地方不一樣。從一個簡單地剛開始的保險，到一個整合性的、金融性的服務，這個事情在很多的國家要花很多的時間。比如說我的外商的股東英國，搞了300年，美國150年，澳洲大概要125年。但是我們相信，在中國15到20年我們就可以到這個境界了。為什么呢？因為全球化，因為科技的發達。現在我在中國大陸，我不能做壞事，因為一做壞事，可能保監會主席就會馬上發一個E-Mail給我老板，過去可能這樣的事情不容易發生。科技，我的意思也不是說IT，有些人一想科技，就想到了電腦，其實科技就是一個新的做事的方法，這個方法可以有很多種。銀保在中國大陸有大帳小帳，這是一種技術，到底這個技術怎么做呢？我們要研究得很清楚。所以對于我們來講，整個的行業因為變化得那么快，其實一家公司最重要一點就是不管大大小小都要非常靈活，要有非常快的反應速度，這個是我們一直追求的。

　　最后一個我們把它看成一個挑戰。這個挑戰大家可能已經很清楚了，就是人才的缺乏。對于我們來講，我們中英覺得我們一踏進中國大陸就是一個問題，不只是壽險業，就是所有的行業都有這個問題。可能所有的行業都有這個問題，這就不是一個問題，只是一個挑戰，要看我們有沒有決心把這個事情做好。我們目前人才的分布像一個橄欖球一樣，有的人在保險業做的一陣子。另外一部分是其他行業轉向保險業的，其實我也是半路出家的，我轉行的時候很多的同事都說保險業就是這個樣子，這個不行，那個不行。但是我認為保險業有很多的領域，客戶服務、公關、市場營銷。別的行業比保險業走得快，有一個方面是很重要的，就是人才。其實保險業是非常落后的，所以我們大量引進非保險業的同仁，在我們公司有50%都是沒有保險經驗的。另外一個我們覺得一定要引用新的人，從我們踏進這個市場，我們每到一個地方都到一個大學，我們在7個省份跟7家大學合作。我們相信我們自己有本事培訓我們的人，這個才是我們最終的目的。我們每天喊人才缺乏也是不是辦法，所以我們應該像橄欖球一樣加大力度。我們可以找外資，但是在中英，從籌備到現在，我們一個老外都沒有，為什么？因為我們相信老外也不會看，也不會講，也不會聽，來這邊是廢物一個。所以在我們這邊，我們相信他們可以給我們帶來一些短期的顧問，但是基本上還是要靠真正地本土化來做。所以這個挑戰也是我今天主要要講的，面對這個挑戰我們怎么做。

　　對于我們來講，我們有一個最重要的主題，就是打造一個中英“Leaderful”的組織。其實Leaderful這個詞是沒有的，但是大家知道有Leader，就是領導者，我們希望我們的組織是一個充滿

領導力的組織。所以剛進到中國大陸的時候，我們有一個部門，這個部門也是很少公司會有的，我們叫做領導力組織發展。這個部門是做什么呢？就是要看我們公司的人才發展，還有我們公司的組織發展，里面都是沒有保險經驗的。當時他們都是本身在LOD這個領域非常有經驗的人。

　　這里面我們希望的定義是我們領導力體現在各個階級里面的，因為Leder這個定義根本就不應該是一個有階層的。我們講的不是那種出入有很多人跟著，每天很多人吹捧的那種領導。中英沒有領導，中英只有兩類人，一個是經理人，一個是非經理人。但是這兩類人都應該有他們的領導力，這個是我們一定要面對我剛剛講的那4個“C”里面一個非常非常重要的事情。中英有4個核心競爭力，有兩個是硬性的，有兩個是軟性的。我們其中一個就是我們希望我們能夠成為一個富有領導力這樣一個階級的公司，我們覺得這個才是我們一個非常大的核心的競爭力。所有的組織，都是領導者的名字，不是指一個人，不是指總裁、副總裁、總經理、副總經理，應該是所有的同仁的表現，所以這個是我們的目的。

　　那么我們怎么做呢？我們這里有一個行為的模型，我跟大家分享一下。因為很多的公司就跟一個冰山一樣，注重的都是行為，你的業績怎么樣，你的表現怎么樣，我們覺得這個是最表面的東西。我們花時間，我們基本上從一個冰山的下面開始，我們覺得對我們最重要的是一個員工的價值觀和他表面的影響。我們不相信性格決定命運這一點，我們相信一個人的抱負決定他的命運，就是你的價值觀是什么，你需要什么。價值觀是很重要的，我們要找一個人，我們要德才兼并，那么德是什么呢？就是價值觀，可能對于A公司來講這個人很有德，對于B公司可能這個人沒有德，這在于一個公司是不是可以接受這個人，把他的價值觀放在團體的價值觀上面。所以我們非常重視一個人的價值觀、需要，還有他的性向。所謂的性向，就是一個人生出來，我先用左手抓筷子，這些是沒有辦法改變的。但是一個人在一家公司成不成功，我們覺得60%是在這里的。所以對于我們來講，找錯一個人一定錯，因為一個人的價值觀跟性向，公司改不了他。他爸爸媽媽一輩子都改不了他，我們絕對改不了他的，所以你找他你一定錯誤。對于我們來講60%的人是跟我們一樣類型的人。有20%的人我們可能透過培訓、輔導去教他們，還有20%的人我們可以通過報酬、獎勵去鼓勵他的行為。這個是我們中英對一個人的一個看法，當然這也沒有什么對錯。人找錯，你后面做的事情都是很浪費的。

　　所以為了做到這一點，我們第一個有一個很清楚的文化，因為這個是很基礎的。文化就是決定我們共同的語言。中英的文化也是非常簡單，用5個英文字母，叫做I.C.A.R.E，因為文化有的時候講得太復雜，有的公司文化寫成一篇文章，員工是接受不了的。文化應該是很簡單的，每個人都可以記得住。我們I是代表著誠信，這是所有的公司要做的事。

　　我們先從E開始，Empathy，如果一個行業你沒有關懷心，你不管你的客戶、同事，你根本不可能在業界里面有一個很好的表現，所個這個是最終的、最基本的我們關懷心的要求。

　　另外我們希望我們每一個人都是很務實的，Result-Oriented，所以我們中英是一家很務實的公司，不是說沒有功勞也有苦勞，我們是沒有這樣的，我們是有很清楚的目標的，我們是有優先順序的，我們絕對是看成果不是看過程。但是這里面有很多的爭議，但是對于我們來講成果一定要做好的話，你一定要照顧好你的過程。所以我們不相信過程很偉大，最后沒有結果。

　　在中英是要有行動力的公司，我覺得中國的公司每天的行動力很差，每天都是講一大堆高層次的理論。在中英我們注重行動力，我們不會花很多的時間，像大部分的公司每年搞什么預算。從7月份搞到11月份，好像做完了預算你的業績就等于那個預算了。我覺得我們應該有一個過程去思考，但是我們大概把這個做完了之后要采取行動。所以我們希望我們的人，是能夠有這個心，目標很清楚，有行動力。

　　最后是一起去做。這個是我們最后的C，Collaboration，因為這個人考慮到我們中英本身。我們來亞洲才8年，比不上很多大的集團很早進入亞洲。我們在中國大陸也是第13家公司。我們長得也很年輕，我們這個公司平均的年齡不到30歲。我們所有員工平均保險工作的經驗不到3年，用這樣子的團隊絕對不能單打獨斗，一定要團隊。所以團隊在我們的運作里面，是一個非常重要的文化，我們希望的人，我們要篩選的人，就是這一種，我們叫做中英的一種人。他們要有關懷心，能夠團隊運作，沒有應用主義的，能夠務實的，有行動力的。這是我們很清楚的文化。

　　當然做這個的時候，大家也知道這個也不是只是講的，我們本身也真的要落實，所以我們花了很大的力度。我敢講我們在過去5年，我們花在建立文化的時間，比花在業務發展都是同樣地重要。比如說我們有手冊，中英文化手冊，就等于中英的語錄，我們一定要很清楚讓大家知道我們的文化是什么。比如說我隨便舉一個例子，正直的定義是什么？我們有三個定義，我們每一個定義很清楚地講，什么是突出的表現，什么是符合的，什么是不行的。我們會用實際的例子告訴員工，這個變成什么呢？等一下我會講到，這也是他們評估的一方面。因為行為你一定要需求得很清楚，什么叫做正直，你講的正直是不是跟我講的一樣，我覺得這個在文化里面，要有一個很清楚的機制把它帶出來。

　　有了這個技術以后，在人才招募方面我們很小心，像我講的，我們最注重找人，因為我們希望我們的人可以是一個又領導力的組織。我們不是不看他的專業，但是比較少看，我們不管哪個大學畢業或者是什么博士還是碩士，這個對于我們中英來講都不重要，我們都可以把他教好。我們不曉得用什么工具，老外不是說什么都不好，他們在工具方面研究得很多，我們用OPQ等等的工具去研究一個人的性格，如果中英不管工具好不好花很大的力度培養他，可能培養出來的人越來越危險。

　　然后我們從優才類型的矩陣，對于我們來說每一個人都是優秀的人，只是沒有得到適合的匹配。所以對于9種人，你不能說你在這里一定是很差。你在這里你現在是一流的，不表示你以后會怎么樣。我們把人才分辨以后，我們會對這些人才有各自的發展的計劃。每一類的人才，比如說專家型的，我們有9個方面去發展他。包括輪崗、導師。比如說我本人有很多不是只有我的技術主管，我現在帶了兩批的導師，有一些員工是很遠的，是在我們的公司，但是我是他的導師，他是非常有潛質的。我大概教了8、9個，我通過跟他們分享，使他們在發展里面可以成長。

　　對每一個人我們每年有能力的評估，因為我們那么辛苦找一個人進來，究竟他們的能力能不能勝任呢？比如說某一個層，可能是高層，有一些中層的，有一些是在下面的幫助的員工。他們需要的領導力是怎么樣的？我們需要他的重要性，然后他們表現的那個熟練度是多少？當然我們會有一個評估的方法，就是你站這個位置你需要的領導力是多少，最終你達到多少？不是說100分就比98分好，或者說98分就一定很差，不是的，這個是一樣的。每個員工很清楚自己的弱點在哪里，然后我們才有辦法針對他缺乏的能力去做一個培養。

　　最后，我不知道各位的公司怎么做，我們公司每年績效表現占評估的70%，行為占30%。我們要看一個員工在一年當中的表現，我們最終的目的在我們公司是50%、50%。因為我們相信一個長遠的公司，不能說我業績好，我就可以胡搞亂搞。對于公司長遠的發展，文化、行為的貫徹非常重要。當然，我們剛開始推的時候有一些阻力，但是中英可能因為是一個新公司，我們只有幾年，我們沒有抱負，什么不可以做的事我們都可以嘗試。

　　我們做了那么多，找人、輔導、評估之后，其實最終我們希望我們的所謂領導力是怎么樣一個狀況呢？其實這個是很難翻譯的，就是authentic Leadership，就是每個人是一個真的領導人。很多人研究都會研究什么是一個領導，有很多人說，通常家庭里面是長子，你可能成為領導的機會比較大。有些人說家里的環境比較窮的，你今后成為領導的機會比較大。有些人說跟你的長相有關系，比如說你鼻子比較鉤的，以后當老板的機會比較大。我們都不相信這一套，我們相信真正所謂領導能力的表現，是看你底下的人，你怎么樣達到一個領導者的能力，我們應該看你帶的人的能力。

　　你看我們的領導鄧小平同志，他每天是學拿坡侖怎么樣嗎？不會的，其實最重要是他要知道他帶的人需要什么。他要知道他帶的人在中國最需要的是有錢，所以在中英作為一個領導，最重要是你怎么樣了解你底下的人，讓他們來發展。這方面有技巧，也有真。有些人也沒有技巧，也沒有真。有些人說領導要有真性情表現出來，如果沒有你的領導是不可能成功的。當然有的領導表演得很好，他不真，那是虛偽的表現。當然有一些人是很真的，他說我的性格就是這樣的，沒有任何的改變，但是沒有技巧，那么他就是獨來獨往的領導者。所以我們希望我們的領導有真的表現和技巧。

　　那么領導力框架里面7個步驟我只講一個，就是你了解自己多少。我們覺得你有領導力的人，第一步是你究竟了解自己有多少？這里面我們用一個很有名的管理學家，他叫Johari’s Windows，這里面有兩個緯度，你對自己有了解多少？你可以對自己了解，你也可以對自己不了解，還有一個緯度是別人可能了解你，別人也可能不了解你。我們會出現什么狀況呢？其實作為領導力有一個很重要的事情，就是所謂的公開區。就是你很清楚自己的優點、缺點。比如說我了解自己很清楚，我是一個大事要管、小事也要管的人。然后我對于員工，有些時候對于贊美我做得不夠，我都放在心里面的，這個是我自己知道自己的，然后別人也了解，原來我是這樣子一個人。然后另外一種就是別人其實很了解你，但是你根本不了解自己。這種是什么人呢？這種就是一般的領導了，一般的所謂老板。很多人可能了解他，但是他不了解自己。還有一種就是說，你其實很了解自己，但是你不講出來，讓別人不了解你，這個是什么人呢？大家看電視就看到，比如說很多的那種康熙皇帝、

雍正皇帝，他們去管一個國家，他們有帝王的因素，他不講出來，他也不讓別人了解他。還有一些人是他不了解自己，別人也不了解他，這些人是什么人呢？這些都是藝術家，或者是瘋人院的人。

　　那么我們要做的就是要把我們的公開區擴大，就是要了解自己，也讓別人了解你。那怎么做呢？其實如果你想多了解自己，你就要多拿到所謂的回饋。為什么作為一個領導，有領導力的人一定要聆聽別人講話？因為不然的話，你會有一個很大的盲區，或者說你需要一個什么呢？你對別人要多表達自己，因為一個真正地領導者的風格，要是一個真的性情。或者說如果兩個都不了解的時候，我覺得我們就需要專家來幫助了。比如說我對自己有一些事情我不了解的時候，我在中英5年，然后英杰華都有一個國外的專家定期來教我一些事情，不是教我技術上的事情，而是你性格上你有一些事情不知道，所以他要提醒我。或者說你自己要搭建一個咨詢系統，你要交很多的朋友，讓這些朋友告訴你很多的事情。

　　今天時間的關系我就講到這里了，最后我想講，中國大陸對于我們每一個人都由于一個非常大的機會，對于我們中英公司也是一個機會。我們中英公司有一個口號“我們相信成長，我們有一個很清楚的戰略”，因為我們知道在我們公司發展的階段，還不是談什么利潤和價值的問題，對于我們來講，現在最重要的是一個低成本的成長。因為成長對于我們來說不是一個利潤的問題，而是目前在中國大陸可以生存的問題，中英的成長也是人的成長，也是我剛剛講的，我們其中為什么花了那么大的力氣去打造一個有領導力的組織，因為有了這個領導力，才能有靈活性，才能面對不同的挑戰。

　　所以我最后用一句話“opportunity is nowhere”。我們認為在中國大陸中英有非常好的機會，然后這個機會我們是透過人來把它貫徹的。謝謝大家！