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新浪財經

任匯川解碼麥肯錫試驗 平安保險銷售渠道突圍

http://www.sina.com.cn 2007年07月01日 13:35 21世紀經濟報道

  深圳報道 本報記者 王小明 

  在往往被稱為“白發會”的金融巨頭董事會中,任匯川絕對是個另類。今年5月,他成為中國第三大財產險公司董事長時,還不足38歲——自1992年入職,從平安深圳分公司業管部一名普通的試用員工起步,至2007年1月,任已被擢升為中國平安(601318。SH,2318。HK)集團副總經理兼財務總監,并于5月出任平安產險董事長兼CEO、平安產險(香港)董事長。

  對于這一任命,更多的平安內部人士認為是一種回歸。因為在2004年任集團財務總監之前,任匯川一直在產險服務,并在1997-1999年間出任集團發展改革中心核心項目人員,擔綱產險麥肯錫變革。包括平安產險在內的平安戰車在該項目中被根本性再造,成為同期引進外腦的中國金融機構中為數不多的成功案例。

  “組織架構沒有一個標準答案,只有一個某一階段的最佳答案,所以應該根據市場的變化、客戶的需求去不斷調整服務體系和組織架構。”6月26日,接受本報獨家專訪的任匯川表示,接下來他將繼續操刀平安產險的組織架構調整,在其前任已完成的客戶群導向的基礎上,繼續進行銷售渠道轉型。

  在他眼中,那將是搞好財產保險最核心的環節。

  麥肯錫試驗八年得失

  <21世紀>:中國平安近年一直在通過優化組織結構和流程再造進行變革,平安產險變動尤頻。作為擔綱這一系列變革的集團發展改革中心初始核心成員之一,能否介紹下當時的情況?

  任匯川:以麥肯錫做咨詢的經驗,任何項目的成功,都要求被改革企業對整個改革有很強的認同感,而且做的方案要量體裁衣、有很強的

執行力。很多公司最后都是完成了一本十幾公分厚的報告就結束了。而我們的做法略有不同,馬總(中國平安董事長馬明哲)也很早就意識到執行比改革本身更重要。于是,在麥肯錫派來專家小組的同時,平安方面也組成一個小組。我在的是財產保險項目組,從財產保險的組織架構設計、流程再造、客戶群分類、銷售體制改革、兩核改革、共同資源改革做了一系列的方案。

  原計劃這個項目應該是10個半月(1998年1月-1998年的10月)就結束,后來又延長了8個月(1998年的10月-1999年的7月)的推廣期。應該說那個項目在平安產險發展中具有根本性的影響。

  <21世紀>:八年過去了,你覺得當初設計的方案對平安產險后來的最有價值的產出體現在什么方面?

  任匯川:其實過去這八年時間,平安產險并非只執行一套改革方案,每年還做過很多計劃與流程方面的調整,如組織架構上增加“區域制”銷售,增加了綜合開拓,管理和服務上實現后援集中等。

  現在回頭看那次改革最有價值的東西,首先是引入KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)這套經營結果的導向機制。KPI是一套比較完整和科學的資料,用它把所有人的經營觀念、經營理念統一到一起來。我們經常說要改革經營觀念、要以效益為導向、重核賠更重核保。但這只是一個理念,KPI的作用在于將理念變成行動,并最終落于實處。

  第二方面是銷售體制改革。通過標準化的團隊設置,把活動量管理的概念、活動工具的管理引入到財產保險團隊里面來。

  第三方面是在資源投入和分配方面。通過三大中心的建立,在資源分配方面改變了以前相對粗糙的現狀。

  <21世紀>:但現在平安產險的架構是客戶群導向的,這三大中心被顛覆了?

  任匯川:的確被改變了,因為它的客戶導向還不是很強烈。

  按原先想法,我們期望把流程標準化以后,無論什么樣的產品和客戶都可以按照這樣的流程來走。但到后來,國內市場具體情況的變化使得我們要因地制宜、因時而變:第一,近幾年的個人客戶的增長非常快,大大超過當時的預期,客戶群本身的體量變得很大,需要專門的產品和服務;第二,目前銷售人員的技能和客戶的習慣導致產品特性有的時候會比流程特性更顯著一些。

  現在的做法是按客戶群和產品分,如在個人客戶中心里,大部分是個人車險,財產險很少。這樣的架構其實既體現了客戶的導向,也體現了產品導向。

  在客戶服務方面,我們在全國通賠的基礎上,致力于打造一個全國統一的高標準的服務體系。對于企業客戶,我們將提供更專業更低成本的風險保障方案;對于個人客戶,我們除了繼續提高事故理賠的服務效率和客戶滿意度,還向客戶提供更多的“無險服務”,例如2007年新啟動的VIP客戶服務項目就包括了一年多達六次的道路免費救援、上門收取資料代辦車輛使用有關的各種項目等服務。

  <21世紀>:現有的組織形式是什么時候開始的?

  任匯川:2005年下半年,屬于卓越工程。

  <21世紀>:那就不是麥肯錫的東西了吧?

  任匯川:不是,它是屬于平安自己的。這個項目我們沒有請麥肯錫做,但參與我們這個工程的發展改革中心里面的負責人,有一些曾經是麥肯錫的項目經理,另外我們也參照一些其它成熟市場的做法。

  <21世紀>:卓越工程之后,平安產險提出“進攻”的口號,目前已初見成效。接下來,你還會主導那些變革?

  任匯川:組織架構沒有一個標準答案,只有一個某一階段的最佳答案,所以應該是根據市場的變化、客戶的需求去調整服務體系和組織架構,例如我們會進一步做好渠道的劃分。

  中國現在的客戶群逐漸分化為個人客戶和企業客戶,渠道也從模糊變得特征明顯,極有必要根據渠道去量體裁衣。也就是說對于渠道來講,不僅僅是一個銷售的問題,更要把它提升到一個合作的層面。以前“你替我賣保險,我給你手續費”的模式屬于純銷售,并不是合作。我們看重的是一個雙贏的局面。

  <21世紀>:渠道雙贏要如何達成?

  任匯川:比如在個人客戶群方面,有兩個渠道特別大,一個是車行,一個是銀行。如果跟車行、銀行合作僅僅是靠手續費的話,就真的就只有價格戰了。

  銷售保險對車行來說是向客戶提供附加于車之上的綜合服務,產險公司是服務產品的提供商之一。車行肯定要選擇服務比較好的,理賠相對來說比較合理的,效率、品牌都比較好的。因為這樣它容易向客戶包裝出售。同時,我們還可以跟它們做很多深度的合作,讓客戶覺得從這里得到的服務是一站式的,物美價廉。

  <21世紀>:現在的突出渠道,跟之前的客戶群細分是怎樣的關系?

  任匯川:應該是一個延伸的關系,強化渠道其實也是在強化客戶群細分。因為有些時候是抓不到客戶群的。這些在保險上下游的公司、企業主體,對很多客戶有著它的掌控能力。產險公司通過渠道做好銷售和服務也是一樣的。

  “產壽交叉”之術

  <21世紀>:在你所設定的外部渠道中,交叉銷售也放在里面了。在產險這邊,通過遍及大江南北、直面一線客戶的20萬平安壽險代理人銷售個人產險產品,目前是整個中國平安綜合開拓中規模最大的一塊。你打算怎樣進一步推動交叉銷售?

  任匯川:去年平安產險完成面向客戶群的組織結構調整之后,各級機構的個人客戶中心,都下設了一個擔任市場策劃和銷售管理職能的個人市場營銷部。 這個專員隊伍既做銷售管理,也做銷售本身的工作。他不直接賣保單,但會坐在壽險的營業區里面,可能每個人會面對上百個營銷員,做銷售輔導、銷售支持。其實他所做的工作已經離銷售非常非常近了,有的時候甚至就是當壽險營銷員提供客戶信息和客戶有車的需求后,協助完成投保手續。

  <21世紀>:如何拉升交叉銷售的規模?

  任匯川:目前我們綜合開拓的壽險業務員活動率只有近兩成,這本身就有很大的成長空間。而且,目前壽險業務員所做的基本都是個人客戶群的業務,以個人車險為主,現在希望主推一些面向這一群體的家庭財產保險和短期意外險。

  <21世紀>:那么產險能夠給壽險提供什么幫助?

  任匯川:在團體渠道,平安產險更多的是一個“給予者”的角色。

  整個中國平安將近400萬的企業客戶,大部分集中在產險這邊。經過19年的積淀,平安產險已形成了非常好的一群企業客戶群并維系著良好的客戶關系。

  一方面,平安產險要做一個穩定的利潤提供者,成為中國平安這個綜合金融控股集團避免行業周期波動的一個組成部分,當那些受利率或者受自身行業周期影響的子公司經營增長放緩或者不高的時候,平安產險將補上這一塊。另一方面,產險應該是平安的重要團體客戶或者說法人客戶的渠道。

  2006年,平安產險交叉銷售壽險和養老險的數量是不到10億元,隨著平安養老、平安信托和深圳

商業銀行的業務逐步擴大,這一數量在未來將大幅提升。去年產險內部定下的“4010計劃”——要求每個分公司要提供40個準客戶,促進10個——已很少被內部提及,這個目標應該定得更高。 

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