本報記者 孫 軻

　　不曾想中國保險業最老資歷的公司，竟藏身于如此一片蒼翠之中。

　　自清華西門往前數十米，沿一蜿蜒岔道迤邐而進，便到了萬春園的門口。一側的門梁寫著四個字：人保控股。再過幾天，它便將為另一塊招牌所代替——中國人民保險集團公司，國人心目中認知度最高的保險品牌。

　　6月26日，人保控股正式宣布復名為中國人民保險集團公司(下稱“人保集團”)。“‘復名’的申請早在5月份就獲批了，”人保集團總經理吳焰說，“成立于1949年的中國人民保險公司具有極高的品牌價值，復名體現了我們對歷史的尊重；另一方面，人保發展到現在，控股的概念已經不能完全涵蓋集團和子公司的關系，兩者之間并不僅僅是股權關系，而上升到基于股權關系的戰略協同和資源整合。”

　　這一天也恰好是吳焰就任人保集團總經理整整5個月的日子。面對保險市場的激烈競爭和人保集團在體制機制上的不足，幾個月來，正如保監會副主席周延禮在吳焰履新的會上作出的評價——作風務實——一樣，在頻繁的內部會議和馬不停蹄的基層調研中，一幅擺脫逆境尋求發展的畫卷已在人保新帥心中徐徐展開。

　　6月22日，吳焰接受了上任以來的首次媒體獨家專訪。

　　“復名”深意與集團總綱

　　《21世紀》：首先恭喜人保集團重新用回沿襲了半個多世紀的老牌子，請問進行這次復名是出于什么考慮？

　　吳焰：主要是對公司歷史的尊重和樹立起整個集團的品牌效應。過去基于業務拓展策略和角度的差異，各子公司對人保總體品牌的宣傳和貢獻會有不同的做法與特點，這是可以理解的，但從集團整體層面看，品牌整合效應有待加強，以適應人保集團化發展的需要。

　　《21世紀》：復名后集團在管理上是否會有所變化？

　　吳焰：一定會有改變。坦率地講，近幾年由于人保集團的發展處于初期階段，集團內部制定戰略目標的一致性和協同性不夠。比如人保集團幾十年來形成了龐大的銷售服務體系和客戶資源，但過去產壽險之間在制度層面缺乏業務互動。

　　所以我想首先要加強戰略管理，在深入研究自身實際的基礎上，把握行業大趨勢，確定一個集團發展的總綱，在總綱下制定所屬公司相應的發展戰略和實施策略。各子公司要考慮如何在圍繞戰略目標做好自身業務的同時，關注和參與跟其他子公司的相互協調、互動。集團則負責支持所屬公司間實現戰略協同，使系統資源得到最有效的配置。這樣可以取得兩方面的效果：全面滿足客戶需求；讓各子公司都能得到高效發展。

　　二是要加強股權管理，圍繞集團發展戰略，適時展開股權運作，搶抓市場先機。

　　三是加強運營管控。人保集團將統籌擬定系統經營計劃和全面預算編制的原則，以通過每一年經營計劃的制定，推進戰略目標的實現。同時，定期對業務發展情況、重要制度以及組織體系進行必要評估。擬定計劃需要遵循的一點是：中長期的發展目標要落實在短期的、階段性的具體工作的落實和推進上，兩者不能脫節。為什么有些發展戰略不值得看？因為它沒有把具體的業務單元和發展戰略結合起來。業務發展必須和總體目標一致，并且和行業發展趨勢相一致。如果意識到整個行業在快速增長中，而我的某些業務單元是慢速增長，就意味著對新增市場資源的占有能力減弱了。

　　此外，還要做好高管人員隊伍建設，做到系統內不同業務單元的人才管理制度可以有效對接，人才在系統內部形成有效的流動和配置。

　　《21世紀》：這么多錯綜復雜的事情，作為集團的舵手，你怎樣讓它們有序推進？

　　吳焰：要區分不同層次，把握好相互關系。第一個層面的問題是解決戰略發展目標；第二是提出不同區域的市場拓展策略，把鞏固城市、拓展農村作為戰略謀局提出來；第三層次是不同業務的拓展策略，比如壽險網絡怎樣搭建，財險規模型業務如何提高效益，效益型業務如何擴大規模等；第四個層面是產品策略問題，我在下面還會詳細談到。要解決好這些事情，還涉及到資源配置和財務政策導向問題。

　　《21世紀》：所謂的集團“總綱”是否已經確立？個中的邏輯思路何在？

　　吳焰：總綱一定是在以往的基礎上制定的，不能也不會把以前正確的決定停下來，比如說沒有必要推翻原來已經制定好的“十一五”規劃，再重新找一班人來研究。因為過去所做的一切努力都蘊含了極大的價值，我要做的是根據人保集團的現實和未來發展的需要，對某些需要調整的環節進行調整，并組織實施。

　　今年以來，我們花了很多時間來分析集團目前面臨的形勢，并提出了未來的發展戰略，即：以鞏固和加快發展傳統主業為立業之本，以超常規發展人身險業務為振興之策，以開拓資產管理、資本運作等新領域為跨越之道，開拓創新，力求在“十一五”建設成為國際一流的大型現代金融保險集團。

　　《21世紀》：與現有的其他金融保險集團相比，你認為人保集團有何特色？短板是什么？

　　吳焰：人保發展金融保險集團，不僅以資本為紐帶，還包括戰略協同和業務配合，我認為這種緊密型的金融保險集團是未來中國大型金融保險企業發展的一個趨勢。

　　在集團發展模式上，我們是以非壽險為基礎來發展的。相對而言，由于非壽險業務的規律，人保集團過去在資產總量的增長和資金的集聚方面相對慢一點。而壽險則是一種資產累積性、規模性、成長性較快的保險業務，以壽險為基礎發展金融控股集團具有較強的資產規模基礎，有利于較快實現向其他金融領域的擴張。但一旦我們的人身險、資產管理等業務領域形成規模，影響我們發展的“短板”就會消除。