當外界不斷糾結(jié)于掙不掙錢時，泰康人壽已經(jīng)投身其中，陳東升說，什么事必須看得更遠一些。

　　文|本刊記者 林海/編輯|孟德陽 /圖|本刊記者 孟杰

　　“上世紀30年代，日本生命人壽的董事長去美國考察，發(fā)現(xiàn)美國保德信保險集團用30年時間超越了英國保德信。后來，日本生命人壽又用30年的時間完成了對美國保德信的超越。”

　　這個故事發(fā)生在2000年，時任日本生命人壽董事長到訪中國時講給陳東升聽的。“他當時說：‘這個故事也一定能夠在你（陳東升）身上實現(xiàn)。’”泰康人壽保險股份有限公司董事長陳東升笑著拾起往事。

　　實際上，續(xù)寫這個故事，陳東升只用了20年。

　　如今，在資產(chǎn)管理規(guī)模上雖然仍不及日本生命人壽，但是泰康人壽卻已經(jīng)在新單保費等指標上超越了前者。

　　陳東升接受《英才》記者專訪幾天后，泰康交出了2015年“成績單”：2015年泰康實現(xiàn)凈利潤近106億元，同比增長53%；營業(yè)收入達1323億元，同比增長34%；投資收益為486億元，同比增長72%；退保金同比下降30%；償付能力充足率為215%，提升42%。

　　在過去的一年中，泰康人壽頻頻拋出“大手筆”：以約2億英鎊收購倫敦金融城寫字樓項目；作為戰(zhàn)略投資者成功入股國家開發(fā)投資公司旗下的國投信托，改名國投泰康信托。

　　更讓陳東升看重的，是一些現(xiàn)在“還不太賺錢”的項目：養(yǎng)老社區(qū)和醫(yī)院投資。

　　兩年前，在接受《英才》記者專訪時，陳東升就表示，泰康的戰(zhàn)略很清楚，要將“從搖籃到天堂”變成活生生的新興商業(yè)生態(tài)。

　　2015年，泰康的投資收益已接近500億大關(guān)，養(yǎng)老社區(qū)建設(shè)形成“八城聯(lián)動”之勢，投資并購醫(yī)院，一套“保險+醫(yī)養(yǎng)”組合拳已打得有模有樣。而隨著去年泰康人壽完成了對北京、廣東惠州兩塊墓地的收購，“從搖籃到天堂”已經(jīng)開始落實。

　　但市場也不乏質(zhì)疑的聲音，認為經(jīng)濟形勢下行、盈利模式待解、定位高端難免“曲高和寡”，未來的風(fēng)險如何考量。每建設(shè)一個養(yǎng)老社區(qū)，每投資一家醫(yī)院，動輒幾十億的投入，資本市場、國內(nèi)同行甚至海外機構(gòu)投資者都在關(guān)注著泰康。這又會演繹出什么樣的故事？

　　“至少未來10—20年都要堅持去做，也只有保險公司能夠做得來。”陳東升對《英才》記者說。

　　多年之前，源于認識到規(guī)模龐大的保險公司往往是社會主流產(chǎn)業(yè)的核心股東與核心資金來源，陳東升堅決地做起了保險行業(yè)。創(chuàng)立20年，如今泰康管理資產(chǎn)已經(jīng)接近萬億，其間泰康完成了業(yè)內(nèi)第一單基礎(chǔ)設(shè)施投資、第一單另類投資、發(fā)行了第一筆次級債，如今又第一家切入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、布道“醫(yī)養(yǎng)融合”……當外界不斷糾結(jié)于掙不掙錢時，泰康人壽已經(jīng)投身其中。陳東升說，什么事必須看得更遠一些。

　　大型險資為何鮮有舉牌

　　國內(nèi)大型壽險公司紛紛走上轉(zhuǎn)型之路，從注重“量”的積累轉(zhuǎn)而注重“質(zhì)”的提升。但對于中小型險企而言，“保費論英雄”仍然是難以走出的怪圈。

　　2014年以來，不少中小型壽險公司，依靠“投資驅(qū)動負債”模式，通過銀保渠道大量銷售短期理財產(chǎn)品，規(guī)模迅速膨脹。而包括中國人壽、平安壽險、新華保險、泰康人壽等在內(nèi)的七大壽險公司市場份額從此前的接近80%，到2014年末的73%，繼而下降到去年一季度的60%。

　　于是，整個2015年，市場不斷出現(xiàn)頻頻“舉牌”的險企黑馬。部分公司大幅提高股票倉位從而使得投資風(fēng)險迅速裸露。

　　一位大型壽險企業(yè)的高層曾對《英才》記者判斷稱，未來幾年投資驅(qū)動型壽險公司的風(fēng)險將集中爆發(fā)。大量壽險資金通過“短錢長配”失去了流動性，難以應(yīng)對可能發(fā)生的大規(guī)模退保以及滿期給付。這些加大了公司的經(jīng)營難度，中小壽險公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡的困局正在顯現(xiàn)。

　　“去年險資舉牌的很多，但很少看到幾家大型壽險公司的身影。其根本在于各個險企之間戰(zhàn)略規(guī)劃不同、發(fā)展目標和方向不同。”陳東升說，“比如說我們銷售了20年期的期繳保險，這意味著未來19年的資金來源，這其中的利潤是源源不斷的。”

　　2015年，泰康人壽保險銷售各業(yè)務(wù)條線全面爆發(fā)，總規(guī)模保費跨越千億平臺。更為重要的是其核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)價值持續(xù)保持20%以上高速增長。較2009年實行價值轉(zhuǎn)型之初，高價值類業(yè)務(wù)、15年以上長期期繳類業(yè)務(wù)，占比均大幅提升。

　　持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，支撐起泰康保險業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展，也使泰康人壽成為“償二代”下為數(shù)不多的償付能力大幅躍升的公司之一。

　　“我們靠的是幾十萬的營銷員在銷售保險，新興壽險要從頭建立起銷售隊伍難度太大，所以要依靠銀保，”陳東升說。

　　投資高收益背后

　　相比險資的“黑馬”們，一直以來，泰康人壽給行業(yè)的印象就是“穩(wěn)健”，但穩(wěn)健的泰康人壽卻保持了多年持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)的高投資收益率。

　　2005年，泰康人壽獲得直投A股的資格后，時至今日，投資收益率已經(jīng)連續(xù)11年在國內(nèi)保險公司中名列前茅。

　　“行業(yè)近十年的年化投資收益率約在5%-6%，而泰康的年化收益率為8%-9%。” 泰康人壽執(zhí)行副總裁、首席投資官兼泰康資產(chǎn)管理CEO段國圣在接受《英才》記者專訪時表示。

　　2005年至今，證券市場已經(jīng)幾經(jīng)牛熊，但泰康的投資業(yè)績年年優(yōu)秀而穩(wěn)定，這在資產(chǎn)管理行業(yè)是一個令人矚目的成就。

　　在大起大落的資本市場很少有人能夠經(jīng)得住這種考驗，泰康算其中之一。

　　“泰康在資金運作上注重投資決策機制和研究框架的完善。在系統(tǒng)地研究分析基礎(chǔ)上做出盡可能專業(yè)客觀的決策。”段國圣說。

　　“比如在權(quán)益投資的倉位決策上，公司會定期對影響股票市場的重要因素，如宏觀經(jīng)濟走勢、市場估值水平、資金供求、監(jiān)管政策以及市場技術(shù)層面特征等進行系統(tǒng)分析，力求通過對市場系統(tǒng)全面的分析，得出對股票市場未來投資機會與風(fēng)險的客觀判斷。在此基礎(chǔ)上進行權(quán)益?zhèn)}位的調(diào)整。”正是在這種基于系統(tǒng)研究基礎(chǔ)之上的投資決策，使得泰康抓住了2006-2007年、2009年、2014-2015年大牛市的投資機會，又在2007年四季度至2008年一季度以及2015上半年大幅減倉，及時保住牛市果實。

　　“泰康的投資文化非常尊重專業(yè)。在整體投資決策機制上，泰康資產(chǎn)建立了分層決策、分級授權(quán)的三級決策體系。通過對投資決策過程中資產(chǎn)配置、行業(yè)結(jié)構(gòu)以及個股選擇等不同層面進行專業(yè)化分工。自上而下決策層面之間有約束，同時自下而上，各決策層面之間又有支持。”

　　“我絕對不會干涉團隊成員在其權(quán)限范圍內(nèi)的投資決策，比起股票選擇，我肯定不如我的股票投資經(jīng)理。”段國圣說。

　　“如果我告訴一個投資經(jīng)理要買哪只股票，即使賺錢了，這件事情對公司投資文化的影響也是不好的。”在段國圣看來，系統(tǒng)決策、專業(yè)分工的投資文化比短期利益重要得多。”每年，段國圣要面試1000多人，每個進公司的人才，段國圣都要親自仔細把關(guān)。

　　如今，作為泰康旗下專業(yè)子公司，泰康資產(chǎn)無疑是加速布局泰康大養(yǎng)老、大醫(yī)療生態(tài)的“引擎”。2015年，泰康資產(chǎn)與天士力聯(lián)合成立大健康產(chǎn)業(yè)基金，同時投資了京都兒童醫(yī)院、安琪爾婦幼醫(yī)院和奧泰醫(yī)療等醫(yī)療項目，在投資領(lǐng)域全力推進集團的醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略。

　　另類投資方面，泰康人壽、泰康資產(chǎn)入股國投信托（入股后更名為“國投泰康信托”），搭建起股權(quán)投資、債權(quán)投資、養(yǎng)老社區(qū)發(fā)展方面的金融產(chǎn)品創(chuàng)新平臺，提供資產(chǎn)管理和財富管理等業(yè)務(wù)的協(xié)同支持，也有效滿足了保險資金的多元配置需求。

　　非暴利產(chǎn)業(yè)非人人玩得起

　　2016年4月26日，泰康人壽位于湖北武漢東湖高新區(qū)的泰康之家·楚園體驗館正式開館。截至目前，泰康已先后取得北京、上海、廣州、三亞、蘇州、成都、武漢、杭州8個核心城市的優(yōu)質(zhì)地塊，實現(xiàn)全國核心城市群醫(yī)養(yǎng)社區(qū)“八城聯(lián)動”布局。“未來5—8年，泰康人壽將在全國投資1000億元，建設(shè)15—20個養(yǎng)老社區(qū)。”

　　從2009年國內(nèi)首個保險資金投資養(yǎng)老社區(qū)試點獲得保監(jiān)會的批準，到2010年泰康之家投資有限公司成立，再到2012年泰康之家旗艦社區(qū)在北京昌平奠基開工、養(yǎng)老社區(qū)生活體驗館開館，泰康人壽在業(yè)內(nèi)率先切入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。

　　“我們早在2007、2008年就去拿地了。”泰康人壽副總裁兼泰康之家CEO劉挺軍在接受《英才》記者專訪時表示，“當時市場說我們是以養(yǎng)老為名行圈地之實，但現(xiàn)在大家都說我們機會把握得好，也看到了我們在扎扎實實做養(yǎng)老服務(wù)。”

　　下定決心做養(yǎng)老時，陳東升和劉挺軍跑遍了美國大大小小20多個養(yǎng)老社區(qū)，也在國內(nèi)做過許多嘗試：在望京做過老年會所，提供居家養(yǎng)老服務(wù)；嘗試過收購保利的項目，改造成“社區(qū)嵌入式”的養(yǎng)老。

　　最終，泰康人壽選擇了把美國大型的CCRC持續(xù)照護退休社區(qū)模式作為主要的核心產(chǎn)品定位，邀請美國一流養(yǎng)老社區(qū)運營機構(gòu)提供高質(zhì)量培訓(xùn)，未來在養(yǎng)老社區(qū)將形成統(tǒng)一標準的服務(wù)運營模式，為居民提供高品質(zhì)的“候鳥式”養(yǎng)老。

　　為了實現(xiàn)養(yǎng)老社區(qū)和保險產(chǎn)品的結(jié)合，早在2012年5月，泰康人壽針對養(yǎng)老社區(qū)的運營特征，正式推出“幸福有約終身養(yǎng)老計劃”，為客戶提供涵蓋養(yǎng)老財務(wù)規(guī)劃和養(yǎng)老生活安排的一攬子解決方案。

　　目前，泰康人壽與養(yǎng)老社區(qū)對接的保險產(chǎn)品有多款，起價為200萬元，投保人至少需要一次或分多次繳納總額不少于200萬元的保費，可以在達到法定退休年齡時獲得入住養(yǎng)老社區(qū)的資格。產(chǎn)品到期后按年返還養(yǎng)老金直至身故，用于補充養(yǎng)老支出。

　　通過運用保險資金建設(shè)養(yǎng)老社區(qū)，進而對接養(yǎng)老保險產(chǎn)品和客戶，并購醫(yī)院實現(xiàn)和養(yǎng)老社區(qū)的資源互補，向上銜接醫(yī)療保險，護理保險和養(yǎng)老保險等產(chǎn)品，同時帶動下游的老年醫(yī)療、護理服務(wù)、老年科技產(chǎn)品等產(chǎn)業(yè)。在泰康龐大的保險、資管、醫(yī)療養(yǎng)老的產(chǎn)業(yè)鏈條中，養(yǎng)老社區(qū)是鏈接各個板塊的重要一環(huán)。

　　陳東升曾算過這樣一筆賬：如果客戶入住率相對穩(wěn)定，達到90%以上，入住期限在8-10年，就等同于一次性銷售了10年的期繳保險產(chǎn)品。這對于泰康人壽未來的現(xiàn)金流無疑是一個很好的支撐。

　　養(yǎng)老地產(chǎn)也成為各路資本競相追逐的領(lǐng)域，僅在2014年，就相繼有中茵股份（600745.SH）、上實發(fā)展（600748.SH）、越秀地產(chǎn)等公司宣布進軍高端養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，擁有資金實力和產(chǎn)業(yè)協(xié)同性的險資表現(xiàn)則更為活躍。

　　前景雖然誘人，但要從中獲利并非易事。從實踐來看，養(yǎng)老地產(chǎn)不是一個高收益、高回報的行業(yè)，而且投資周期長，這與市場的預(yù)期大相徑庭。

　　養(yǎng)老社區(qū)絕對不是暴利產(chǎn)業(yè)，是一個低回報、長周期的商業(yè)模式。從拿地、建造到推向市場，大概是8—10年的周期，這個周期里是不賺錢的。但未來產(chǎn)業(yè)成熟后，會給保險公司帶來長期、穩(wěn)定的收益。雖然不是“暴利”，但能夠從中獲得持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流卻是陳東升所看重的。

　　一位房企人士對《英才》記者表示，“房企做養(yǎng)老地產(chǎn)，實際上與做商品住宅、金融商業(yè)地產(chǎn)基本上沒有太大區(qū)別，因為都難以享受到拿地、稅收、貸款等方面的優(yōu)惠，想要實現(xiàn)盈利卻比商品住宅困難得多。”

　　投入周期長、盈利前景不明朗，許多企業(yè)在養(yǎng)老地產(chǎn)上都走向了輕資產(chǎn)的模式。遠洋地產(chǎn)副總裁李建波就曾表示，“遠洋地產(chǎn)目前布局的這些養(yǎng)老照料機構(gòu)，房屋和土地都不是公司的，全部靠租用。”

　　但泰康人壽卻是“重資產(chǎn)+管理”模式的堅定布道者。

　　劉挺軍向《英才》記者解釋道，“重資產(chǎn)的好處是你能按照一個長期目標，去完整地擁有一流的適老設(shè)施、文化設(shè)施、體育設(shè)施、醫(yī)療設(shè)施和餐飲設(shè)施。形成規(guī)模經(jīng)濟以后，就可以快速地形成并能支撐一個龐大的服務(wù)與管理團隊，泰康人壽未來品牌的積累、專業(yè)能力的建設(shè)、團隊容納能力、專業(yè)體系的積累，一定比小公司強得多。”

　　用陳東升的話說，就是泰康人壽既要做養(yǎng)老社區(qū)的所有者，又要做養(yǎng)老社區(qū)的經(jīng)營者。這其中也蘊含了陳東升對保險行業(yè)的理解，大型的人壽保險公司，聚集了巨大的資金，所以在資產(chǎn)配置上，就應(yīng)該持有一些優(yōu)質(zhì)的不動產(chǎn)以保持長期穩(wěn)定的回報。

　　而能夠熬過5—8年的建設(shè)周期，也得益于人壽保險負債周期長，也可通過其他投資保證公司正常運營。

　　“很多人只看到前面5—8年的建設(shè)期是沒有收益的，”陳東升告訴《英才》記者，養(yǎng)老社區(qū)需要10年甚至20年來做，“但最終收益率不會低于8%。”

　　構(gòu)建中國最大醫(yī)院集團

　　在泰康人壽進軍養(yǎng)老社區(qū)的過程中，陳東升發(fā)現(xiàn)，“醫(yī)”和“養(yǎng)”是分不開的，此前主打的“養(yǎng)老牌”也升級為“保險+醫(yī)養(yǎng)”新型醫(yī)療養(yǎng)老服務(wù)體系。

　　2015年9月29日，泰康人壽與南京仙林大學(xué)城管委會簽署增資擴股協(xié)議，前者戰(zhàn)略投資入股獲仙林鼓樓醫(yī)院80%的股權(quán)。該院按三級醫(yī)院標準建設(shè)，泰康表示將為醫(yī)院的運營持續(xù)投入超過50億元。2016年4月9日，泰康人壽、南京大學(xué)、仙林鼓樓醫(yī)院正式簽約，仙林鼓樓醫(yī)院掛牌南京大學(xué)附屬醫(yī)院。

　　如果單從盈利的角度看，投資一家全科三甲醫(yī)院也許并不是一樁好生意。

　　從項目本身來講，仙林鼓樓醫(yī)院雖然有一流的硬件和國際化的定位，但也面臨科室不全、醫(yī)生不夠的尷尬，如何定位，如何扭虧都是無法回避的問題。

　　從行業(yè)的角度來講，綜合醫(yī)院投入量大，期限長，還要防范在經(jīng)營管理上的風(fēng)險。相比而言，投入相對較少、回報周期短的專科醫(yī)院則在近兩年受到資本熱捧，增速也遠遠超過行業(yè)平均。

　　“我們肯定希望這家醫(yī)院能盡早盈利。”陳東升也坦言。

　　但他更看重的，是這家醫(yī)院給公司帶來的業(yè)務(wù)整合效應(yīng)——通過設(shè)立醫(yī)院，泰康有機會將客戶服務(wù)、保險理賠、健康管理、醫(yī)療服務(wù)、養(yǎng)老社區(qū)營銷等業(yè)務(wù)實現(xiàn)整合，創(chuàng)造新的商業(yè)價值。

　　業(yè)內(nèi)人士為《英才》記者分析，通過控股或參股醫(yī)院、健康管理公司、體檢中心等，保險公司可擴大經(jīng)營范圍，更為重要的是，保險公司可以不再局限于對死亡、疾病等風(fēng)險的被動管理，而是主動參與到從預(yù)防、護理到治療的整個產(chǎn)業(yè)鏈，這其中蘊藏了巨大的利潤空間，而僅靠專科醫(yī)院顯然無法完成這一閉環(huán)。

　　“短期看能賺錢的項目可能不是像南京仙林鼓樓醫(yī)院這樣的大型醫(yī)院，但它能提供的是一天就診1.4萬人的綜合醫(yī)療服務(wù)。”陳東升解釋道，“我們一定要把人壽保險和醫(yī)養(yǎng)結(jié)合起來，形成像美國凱撒的模式，幾千萬的健康險客戶就在我們的醫(yī)院里。”

　　陳東升口中的凱撒模式，形成于上世紀30年代，該模式集醫(yī)療保險和醫(yī)療服務(wù)于一體，因此醫(yī)療機構(gòu)和保險公司成為一個利益統(tǒng)一體，提供服務(wù)后的結(jié)余資金可以在集團內(nèi)部進行再分配，改變了在按項目付費方式下，醫(yī)療機構(gòu)缺乏節(jié)約資金動力的問題。

　　這樣的整合式醫(yī)療可以為會員們提供全方位一體化的健康服務(wù)，從疾病預(yù)防、疾病診療到病后康復(fù)，都會得到醫(yī)務(wù)人員的悉心照料。

　　從國際經(jīng)驗來看，醫(yī)療保險與醫(yī)療服務(wù)對接成功的案例在國外也不在少數(shù)。韓國三星醫(yī)院就是三星生命人壽保險公司旗下的重要資產(chǎn)之一。縱觀歐美等發(fā)達國家醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)都存在幾家大型的醫(yī)院通過不斷地并購或新建醫(yī)院擴大規(guī)模。保險公司入股公立醫(yī)院，成為其戰(zhàn)略投資者，可以利用集團化公立醫(yī)院的美譽度和知名度提高自身的品牌價值。

　　2015年11月28日，泰康人壽投資的首個二級老年專科醫(yī)院——泰康燕園康復(fù)醫(yī)院在位于北京昌平的燕園養(yǎng)老社區(qū)落成。目前，泰康燕園養(yǎng)老社區(qū)已率先將“醫(yī)養(yǎng)融合”模式落地，在養(yǎng)老社區(qū)內(nèi)配建二級康復(fù)醫(yī)院，提供集預(yù)防保健、疾病治療、慢病康復(fù)、長期護理于一體的閉環(huán)整合型醫(yī)療保健服務(wù)。

　　按照規(guī)劃，未來10年，泰康人壽在每個核心城市都要有一家三甲醫(yī)院，按照目前南京仙林鼓樓醫(yī)院總投資規(guī)模50億來計算，要實現(xiàn)這一目標，投入可能高達千億。

　　“未來泰康醫(yī)院要成為和泰康人壽、泰康資產(chǎn)和泰康之家一樣的品牌，未來10年，甚至20年都要投入去做這一件事。”重資產(chǎn)+管理，陳東升信心滿滿，“我們未來肯定是中國最大的醫(yī)院集團。”

　　上市真有必要嗎？

　　長期“盤踞”在壽險行業(yè)的前五位，凈利、營收穩(wěn)步增長，總資產(chǎn)也節(jié)節(jié)攀升，泰康人壽何時上市，是外界問陳東升最多的問題。

　　作為一家保險公司，泰康人壽的經(jīng)營管理已經(jīng)非常透明，上市也可使公司通過資本市場的募集、兼并收購擴大自己的事業(yè)，但陳東升并不著急。

　　近年來，泰康人壽一直專注價值轉(zhuǎn)型，新業(yè)務(wù)價值持續(xù)提升，在價值指標的排名上明顯超越了規(guī)模排名。加之新業(yè)務(wù)多為長期期繳產(chǎn)品，其壽險核心業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的后勁不斷增強。2015年，泰康償付能力充足率為215%，較2014年上升42個百分點。隨著“償二代”落地，這一數(shù)字會更高。

　　“第一，泰康人壽的資本很充足，沒有必須在某一時間點上市的壓力。第二，現(xiàn)在資本市場并不樂觀，也許并不是最佳的上市時機。第三，公司對新業(yè)務(wù)板塊的布局正在投入期。”陳東升向《英才》記者表示。

　　回顧2004年，陳東升曾公開提出，泰康人壽的最佳上市時機是盈利能力達到8億-10億元。完成這個目標，陳東升只用了三年時間。到2007年，泰康人壽的總資產(chǎn)已經(jīng)接近1400億元，凈利潤超過10億元。

　　此時也許是泰康上市的好時機，但隨之而來的2008年讓人始料未及。中國資本市場上演了一場前所未有的“股災(zāi)”，從6100點到1600點，中國股市經(jīng)歷了前所未有的速降過程，在不到一年的時間內(nèi)，下跌幅度超過72%，市值縮水最多時達到22萬億。與此同時，美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯襲來。

　　彼時，陳東升接受媒體采訪時表示，泰康人壽絕不為上市而上市，并聲稱2008和2009年均不會上市。媒體猜測，這種底氣來自于泰康一直靠自身資本積累支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展和擴張，這確實是泰康與其他同業(yè)公司不同的一種能力。

　　時間來到2011年，受到宏觀經(jīng)濟形勢、銀保新規(guī)，以及消費者理財偏好等因素的綜合影響，壽險行業(yè)整體受到?jīng)_擊，增長放緩。盡管如此，泰康人壽仍取得了全年規(guī)模保費826億元的不俗成績。也是在此時，泰康人壽迎來了高盛入股。

　　此前，對中國保險業(yè)表現(xiàn)出極大興趣的高盛曾攜手大摩參股中國平安，在10年間獲利10倍以上。此次入股泰康人壽，被市場人士解讀為“引入戰(zhàn)略投資者——完成整體上市”的路徑之一，同時高盛也將對泰康人壽上市提供很大的協(xié)助。同年的泰康人壽15周年慶典上，陳東升也喊出了“力爭在三年內(nèi)實現(xiàn)A+H股上市”的口號。

　　一晃又三年，在“上市計劃”的時間節(jié)點上，泰康人壽開始了密集的股權(quán)轉(zhuǎn)讓：2014年4月，中遠財務(wù)掛牌出售泰康人壽股份3347萬股；5月，中外運長航出清其持有的泰康人壽1.17億股；6月，中儀集團掛牌出售6693.75萬股；7月，中國交建將持有的8369.19萬股股份公開掛牌轉(zhuǎn)讓；9月9日，中儀集團將其持有的3500萬股份掛牌轉(zhuǎn)讓……

　　陳東升此前曾將國有股東退出分析概括為國企改革需要、自身經(jīng)營考慮等原因，但市場依然將此舉理解為“理順股權(quán)結(jié)構(gòu)，為上市清障”，此時關(guān)于泰康人壽上市的呼聲也最為強烈。

　　“來自股東方的壓力不可謂不大，”陳東升對《英才》記者坦言。“當然也包括他們——”陳東升指著辦公室中的泰康人壽工作人員說。

　　此前，泰康人壽推出員工持股計劃。截至2015年12月31日，泰康人壽核心骨干員工持股計劃參與員工共計4612人，均為泰康人壽及其子公司領(lǐng)取薪酬并簽訂勞動合同的正式員工。員工持股計劃持有的股份約為1.28億股，占公司股本比例約為4.69%。

　　實際上，無論是陳東升本人提及的“上市只是手段，不是目的”、“經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜”、“無資本需求”等原因，還是市場上“IPO之前要盡可能集中股份”等分析，其實泰康人壽遲遲不上市，很重要的一方面是陳東升將更多的考量放在了未來，正如20多年前創(chuàng)辦嘉德拍賣、宅急送，近幾年又開始“死磕”養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)一樣。

　　“公司保險、資管、醫(yī)養(yǎng)協(xié)同的商業(yè)模式屬于全新商業(yè)模式，尤其是醫(yī)療和養(yǎng)老板塊，處于大規(guī)模投入期。”陳東升對《英才》記者表示，“公司上市不是目的，而是要追求商業(yè)價值的最大化和持續(xù)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展。”

　　顯然，作為一家追求未來增長的傳統(tǒng)壽險公司，特別是在規(guī)模龐大的養(yǎng)老和醫(yī)療板塊正經(jīng)歷長久的投入期時，陳東升要考慮的問題還很多。

　　獨家高端領(lǐng)袖訪談

　　“做金融長了，膽子就小了”

　　樂觀而謹慎

　　《英才》：去年實體經(jīng)濟發(fā)展形勢并不好，許多行業(yè)都進入下行通道，但是保險行業(yè)卻經(jīng)歷了前所未有的大發(fā)展，其中的原因是什么？

　　陳東升：我覺得中國經(jīng)濟增長了35年，老齡化時代的到來，人們對保險的需求開始進入第二個高峰期，這是一個剛需增長的時期，這是根本原因。此外，現(xiàn)在隨著物價的上漲、人力成本的上升，所以服務(wù)費用、醫(yī)療費用也有所上升，國家完全保底的養(yǎng)老和醫(yī)療壓力很大，商業(yè)保險大有可為。所以國務(wù)院出臺了國十條以及其它促進保險行業(yè)發(fā)展的文件，加上保險公司自身的創(chuàng)新，促成了這一結(jié)果。

　　《英才》：去年保險行業(yè)的利潤很高，也有不少險企依靠“資產(chǎn)驅(qū)動負債”的模式實現(xiàn)規(guī)模上急速擴張，你是如何看待這種模式的？

　　陳東升：過去兩年，保險資金在二級市場頻頻舉牌，帶來了很多議論和反思。大家常說的“短錢長配”的核心是什么，比方說拿一年的短期資金，去投一個長期的地產(chǎn)項目，其中流動性很差，風(fēng)險也比較高。

　　但實際上，金融就是跟風(fēng)險打交道，所以我們也不去悲觀地預(yù)測市場大亂，或者是危機來臨，但是我們也要時時謹慎，這是做金融的前提。

　　打造大健康生態(tài)鏈

　　《英才》：投資策略里，你最看重哪些方面？

　　陳東升：長期穩(wěn)定。保險資金來源于社會大眾，成本低，這種情況下仍然去追求高風(fēng)險、高回報是非常不合理的。不同的生意要有不同的生意經(jīng)，我更看重規(guī)模大、風(fēng)險小的戰(zhàn)略投資，比方說基礎(chǔ)設(shè)施，高速公路、機場等。做金融的時間長了，膽子就小了。

　　《英才》：未來的投資仍然會圍繞你的生態(tài)鏈來展開嗎？

　　陳東升：對。各行各業(yè)都在打造生態(tài)鏈。泰康的戰(zhàn)略很清楚，就是以大健康為核心，人壽保險、投資和醫(yī)養(yǎng)，我們戰(zhàn)略協(xié)同的核心是醫(yī)養(yǎng)。泰康就是要讓人們更健康、更長壽、更富足，就是要成為人們生活的一部分。

　　保險、投資我們做了20年，“醫(yī)養(yǎng)融合”是我們最新的戰(zhàn)略，養(yǎng)老社區(qū)需要我們投入置地建設(shè)，而醫(yī)院已經(jīng)形成成熟的產(chǎn)業(yè)和形態(tài)，所以我們的方式是收購、參股。我們也組建了PE團隊，重點關(guān)注大健康領(lǐng)域。

　　《英才》：去年，泰康人壽投資設(shè)立了泰康在線財產(chǎn)保險，未來泰康人壽在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略上還有哪些布局？

　　陳東升：泰康人壽開辟互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)其實已經(jīng)有15年的歷史了，2000年我們就有了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門，這也一直是泰康人壽的重點發(fā)展領(lǐng)域。

　　從泰康在線財產(chǎn)保險成立到現(xiàn)在，公司在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)團隊的積累、客戶的拓展以及經(jīng)營思路等方面都有很大的進步。實際上，凡事都要靠積累，積累到一定程度，量變就會引起質(zhì)變，這也是未來泰康人壽在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的核心競爭力所在。

　　輕重資產(chǎn)結(jié)合的模式

　　《英才》：養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的建設(shè)周期很長，投入量很大，未來如何持續(xù)盈利？

　　陳東升：養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的建設(shè)周期比較長，但通過保險資金的資產(chǎn)負債匹配完全能解決這個問題。這一部分投入在建設(shè)期可能是虧損的，但是作為一家保險公司，我們可以通過其他投資收益來補貼這一部分。而建成之后，它為我們提供了持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。養(yǎng)老社區(qū)從開業(yè)到入住率達到95%，大概需要三年時間，但是到今年底，一共一年半的時間，燕園的入住率就可以達到90%。這還不成功嗎？

　　《英才》：有不少介入養(yǎng)老地產(chǎn)的企業(yè)最終選擇了走輕資產(chǎn)這條路，泰康人壽為什么一定要選擇重資產(chǎn)的模式？

　　陳東升：大型的人壽保險公司，聚集了巨大的資金，所以在資產(chǎn)負債的配置上，就應(yīng)該持有一些優(yōu)質(zhì)的商業(yè)不動產(chǎn)來保持長期穩(wěn)定的回報。和輕資產(chǎn)的模式不同，輕資產(chǎn)只能賺服務(wù)費，而泰康人壽既是養(yǎng)老社區(qū)的所有者又是經(jīng)營者，既有租金收入又有服務(wù)管理收入。

　　《英才》：你對正在投入打造的泰康醫(yī)院有什么期許？很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)投資醫(yī)院并不賺錢。

　　陳東升：也許投入三四個億就能控股一家專科醫(yī)院，并在短期實現(xiàn)盈利。但這并不是我們的戰(zhàn)略。專科醫(yī)院無法滿足我們客戶的綜合需求。

　　怎么樣把泰康人壽保險和醫(yī)養(yǎng)結(jié)合起來？泰康醫(yī)院一定要作為一個平臺。泰康人壽的健康險、養(yǎng)老險客戶到泰康醫(yī)院看病，再到養(yǎng)老社區(qū)去養(yǎng)老，形成這樣一個循環(huán)，一切都要圍繞著我們定位的客戶，一切圍繞著健康和財富管理來展開。

　　《英才》：未來泰康人壽在醫(yī)院投資的規(guī)模有多大？

　　陳東升：未來十年會一直堅持在醫(yī)院投資上的布局。初步計劃是在每個核心城市都要有一家泰康人壽的三甲醫(yī)院。我們的目標是要做中國最大的醫(yī)院集團。

　　上市是手段不是目的

　　《英才》：你對上市有什么預(yù)期？

　　陳東升：上市是一個手段不是目的。上市可以使公司更加透明，通過籌措資本進行事業(yè)擴張，這是好處。但上市也容易讓企業(yè)的行為短期化。所以上市并不是長期戰(zhàn)略。而且泰康人壽的資本很充足，沒有必須在某個時間點上市的必要。

　　作為大股東戰(zhàn)略投資者和財務(wù)投資是不一樣的，財務(wù)投資最終的目的是要盈利。大股東則必須追求公司長期的發(fā)展。

　　《英才》：有沒有考慮過剝離一些資產(chǎn)上市？

　　陳東升：這是做生意的一種方法，目前還沒有考慮過。

　　泰康人壽就是希望把自己的一畝三分地耕好，我們并不缺少資金，更不希望去短期地把一些資產(chǎn)裝到上市公司。短期靠市場波動確實可以獲得收益，但最終會給投資者、客戶還有社會大眾留下非常差的印象，這是我們不愿意看到的。