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　　本文是一位銀行從業(yè)人員對(duì)銀行業(yè)未來的思考。他自問，未來實(shí)體銀行該如何繼續(xù)存在？作為一名銀行從業(yè)者，他思考了許久，滅亡很可能是其宿命，但能夠讓傳統(tǒng)銀行絕處逢生，進(jìn)而嘗試著度過沖擊的唯一辦法或許只有創(chuàng)新合作。

　　作者：一名銀行從業(yè)者

　　金融是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的核心，而銀行業(yè)更是核心中的核心。由于利率管制所帶來的利差性收入是當(dāng)前銀行業(yè)的主導(dǎo)收入，也就是所謂的政策性壟斷收入，因而眾多資本都對(duì)此垂涎三尺，也有大量的民間資本意圖涉足銀行領(lǐng)域來分一杯羹。高層對(duì)此態(tài)度逐步明朗，第一批5家民營(yíng)銀行試點(diǎn)已推出。

　　銀行業(yè)當(dāng)前所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇高度并存。

　　從A股上市銀行看，其利潤(rùn)占到全部市場(chǎng)利潤(rùn)的60%，但高收益也必然伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，一旦政府信用背書缺失，房?jī)r(jià)出現(xiàn)大幅度下跌，銀行必將承擔(dān)最高的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而直接威脅到銀行自身的安全。

　　不過，四大國(guó)有商業(yè)銀行有著潛在的政府債務(wù)兜底預(yù)期，而民營(yíng)銀行一旦出現(xiàn)金融危機(jī)，則必然最先倒閉。從這一點(diǎn)上看，他們對(duì)于現(xiàn)有銀行體系的沖擊并不大，打存款利率價(jià)格戰(zhàn)，最終損人不利己，無法從根本上觸及到現(xiàn)有銀行的核心利益。

　　所以，我認(rèn)為，當(dāng)前銀行業(yè)最大的沖擊并非來源于民營(yíng)銀行，而是來自互聯(lián)網(wǎng)金融。

　　阿里巴巴[微博]作為當(dāng)代電商的代表，其旗下的淘寶網(wǎng)[微博]逐步改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣。傳統(tǒng)的實(shí)體門店，由于租金、人力成本等的天然劣勢(shì)，生意慘淡，逐步凋敝，最終走向滅亡的命運(yùn)指日可待。

　　可怕的是，在金融領(lǐng)域，以阿里金融為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)有著天然的成本優(yōu)勢(shì)、數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)、以及資金優(yōu)勢(shì)。

　　一、成本優(yōu)勢(shì)。

　　實(shí)體銀行建立在街道、樓宇之中，租金高昂，幾乎全年無休，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足客戶全天候的金融需求；而互聯(lián)網(wǎng)金融依托于網(wǎng)絡(luò)，零成本，24小時(shí)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，人力、物力、財(cái)力大為節(jié)省。

　　二、數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)。

　　互聯(lián)網(wǎng)金融有著淘寶網(wǎng)的交易平臺(tái)為依托，有著全部客戶的所有交易流水記錄，如此天然的信用數(shù)據(jù)，無論是貸款還是其它業(yè)務(wù)均能順利開展，而且這些信息的獲取幾乎毫無任何附加成本費(fèi)用；而實(shí)體銀行需想要獲取這些數(shù)據(jù)，不僅成本巨大而且還承擔(dān)相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

　　三、資金優(yōu)勢(shì)。

　　這里不是指資本金上的優(yōu)勢(shì)，而是其對(duì)于小額資金的吸引力。

　　譬如“余額寶[微博]”業(yè)務(wù)，其作為網(wǎng)絡(luò)理財(cái)產(chǎn)品講求的是聚沙成塔，即所謂的“長(zhǎng)尾效應(yīng)”，以此獲利。能夠達(dá)到5萬(wàn)元理財(cái)規(guī)模的個(gè)人終究還是有限的，而只要1元就可以起步的則比比皆是，特別是淘寶上數(shù)以億計(jì)的客戶更是資金歸集的天然來源。

　　因此，余額寶推出不足兩年，資金總量已近5000億元，直逼經(jīng)營(yíng)已近20年的民生銀行存款總量，互聯(lián)網(wǎng)金融“吸金”效率之高令人咋舌。

　　這種資金規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)又是實(shí)體銀行所天然不具備的。可以說，互聯(lián)網(wǎng)金融已經(jīng)向?qū)嶓w銀行提出了嚴(yán)苛的生死存亡挑戰(zhàn)，如何迎戰(zhàn)是未來銀行業(yè)能否繼續(xù)存在的關(guān)鍵，可謂生死較量。

　　未來實(shí)體銀行該如何繼續(xù)存在？作為一名銀行從業(yè)者，我思考了許久，滅亡很可能是其宿命，但能夠讓傳統(tǒng)銀行絕處逢生，進(jìn)而嘗試著度過沖擊的唯一辦法或許只有創(chuàng)新合作。

　　創(chuàng)新在于三大方面。

　　一是技術(shù)創(chuàng)新。

　　技術(shù)創(chuàng)新就是緊密跟進(jìn)當(dāng)前趨勢(shì)，重視智能手機(jī)APP終端，強(qiáng)化與電信運(yùn)營(yíng)商的合作，借助當(dāng)前電信號(hào)碼實(shí)名制與銀行開戶實(shí)名制的無縫對(duì)接，將客戶的大量業(yè)務(wù)在智能手機(jī)上完成，切實(shí)全面降低客戶的時(shí)間成本、交易成本，最終使客戶達(dá)成一種金融消費(fèi)依賴，從而實(shí)現(xiàn)其對(duì)于銀行服務(wù)的依賴。

　　尤其要強(qiáng)化實(shí)體銀行的意識(shí)。畢竟與金錢打交道，絕大多數(shù)的客戶是愿意看到實(shí)際的紙質(zhì)化的交易回單的。特別是當(dāng)前我國(guó)信用法制體系不健全，實(shí)體銀行仍有著天然的交易優(yōu)勢(shì)，缺失的只是技術(shù)上的創(chuàng)新和創(chuàng)新思維。

　　因此，銀行可以考慮全面利用手機(jī)智能銀行的優(yōu)勢(shì)，讓客戶得以自己安排時(shí)間，節(jié)約時(shí)間，最終得到切實(shí)經(jīng)濟(jì)利益。這是銀行對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊的最大法寶，因此對(duì)于技術(shù)端的投入，未來銀行業(yè)只能有增無減。

　　二是服務(wù)創(chuàng)新。

　　實(shí)體銀行柜臺(tái)的設(shè)置亟待改變，業(yè)務(wù)需要分類，現(xiàn)金高柜區(qū)只做簡(jiǎn)單的現(xiàn)金存取業(yè)務(wù)，其余不直接需要現(xiàn)金實(shí)務(wù)的交易，我個(gè)人的建議是分類到多個(gè)低柜做。

　　一定要強(qiáng)化營(yíng)銷意識(shí)，未來的銀行如同現(xiàn)在的電信營(yíng)業(yè)廳一樣，最主要的是售賣一種服務(wù)，一種附加值，電信賣的是手機(jī)和資費(fèi)套餐，我們銀行賣的就是理財(cái)服務(wù)，全方面、個(gè)性化、差異性的理財(cái)服務(wù)創(chuàng)新才是我們的立身之本。基金、理財(cái)產(chǎn)品、保險(xiǎn)產(chǎn)品、信托產(chǎn)品等，才是我們面對(duì)不同的客戶需要重點(diǎn)營(yíng)銷的。

　　服務(wù)創(chuàng)新也不是簡(jiǎn)單地?zé)o條件地去遷就客戶，用單一的微笑服務(wù)去面對(duì)客戶，而是要給客戶提供專業(yè)、到位的金融服務(wù)，這種服務(wù)是獨(dú)特的，需要不斷創(chuàng)新的，也是銀行自身最核心最有價(jià)值的產(chǎn)品。

　　三是模式創(chuàng)新。

　　實(shí)體銀行需要改變的是理念，像國(guó)有銀行，行政化非常嚴(yán)重，如同政府機(jī)關(guān)，有許多人不做事，或者說不做實(shí)事。做銀行，要用心地去走近客戶，就是現(xiàn)在所提倡的“走群眾路線”。

　　分支行的經(jīng)營(yíng)模式在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，已經(jīng)越來越顯示出天然的人力成本劣勢(shì)以及管理劣勢(shì)，往往會(huì)出現(xiàn)“令不出分行”的現(xiàn)象——底下各大縣支行各自為政，甚至是政策、計(jì)價(jià)與分行政策要求相背離。

　　因此，取消支行層級(jí)，強(qiáng)化分行層級(jí)權(quán)利是未來發(fā)展的大勢(shì)所趨。

　　所有的支行結(jié)構(gòu)扁平化，成本統(tǒng)一化，員工考核統(tǒng)一度量衡，資源公平公正按需分配，會(huì)計(jì)上統(tǒng)一核算將大量節(jié)省銀行的經(jīng)營(yíng)成本。當(dāng)然，這需要有分行層級(jí)打破傳統(tǒng)利益分配模式的巨大改革決心。

　　在經(jīng)營(yíng)模式方面，或者說人力資源使用上，也要和網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一樣，堅(jiān)決進(jìn)行“清、轉(zhuǎn)、改”，即清理一批閑雜人員，改制一批閑散人員，轉(zhuǎn)掉一批行政人員，真正地將重心轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上來，切實(shí)提高辦事效率，減少不必要的審批和利益分配環(huán)節(jié)，真正發(fā)揮員工創(chuàng)新創(chuàng)造性，方能產(chǎn)生新的人力資源價(jià)值。

　　互聯(lián)網(wǎng)金融給實(shí)體銀行業(yè)帶來的沖擊雖大，但畢竟與網(wǎng)店不同，實(shí)體金融領(lǐng)域仍有著天然的客戶信任基礎(chǔ)。

　　特別是當(dāng)前我國(guó)各大地域發(fā)展極不平衡，農(nóng)村和城市市場(chǎng)差異化長(zhǎng)期存在的狀況，銀行業(yè)就更是要牢牢抓住城鎮(zhèn)化發(fā)展的紅利，不斷開拓縣域市場(chǎng)，同時(shí)深耕細(xì)作城區(qū)市場(chǎng)，互利互惠，加強(qiáng)合作，共同抵御互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊。

　　只要做到差異化，以己之長(zhǎng)克敵之短，拿出壯士斷腕的勇氣和決心，才能不被時(shí)代潮流所拋棄，才不會(huì)輕易地被互聯(lián)網(wǎng)金融所打敗，才能真正唱出屬于自己的最強(qiáng)音。