最近我經常和同事講，做人要講義氣、講承擔。一個人不光是為自己活，還有親人、有朋友、有同事。

　　實際上我在公司也收獲很多，有這么多很好的同事，看到業務不斷發展，同事日漸成熟，很有成就感。很感謝政府和股東給我一個平臺，使我能按照自己的想法做一些實實在在的事情。一個人總要做點事情吧。

　　如果現在我們都不干了，我也不會去做私募。私募可能有股權，公司是你的，收入高，但仔細想想，差別又有多大呢？

　　理財周報：你的夢想里面，最大關鍵詞是責任？是承擔？

　　葉俊英：《道德經》里的“見素抱樸”，《黃帝內經》里的“恬淡虛無，真氣從之”是我追求的境界。

　　易方達不存在“一仆侍奉兩主”的矛盾

　　投資文化和營銷文化如何取舍？我們會更多的考慮持有人利益

　　理財周報：現在基金業存在一個很突出的問題，所謂“一仆侍奉兩主”的困難，即基金公司是侍奉客戶還是侍奉股東？

　　葉俊英：在我這里基本不存在，我們曾有兩三年沒有給股東分紅。那幾年，我和股東說，現在市場機會好，錢留下來回報會非常好。確實如此。我們用自有資金投資旗下的基金，分紅回報相當可觀，股東都非常高興。

　　理財周報：長期以來，基金行業普適性地存在兩大陣營，一種是以業績導向的投資文化，一種是以規模為導向的營銷文化。很多公司在基金持有人和股東利益沖突時，都選擇了后者。你們是怎么處理的？

　　葉俊英：易方達股東對規模沒有要求。每年董事會，股東都會支持我們的提議。股東最關注的，是易方達是否規范、行業地位如何、回報是否滿意。目前易方達股東對回報情況還都很滿意。

　　理財周報：如何解釋易方達2009年規模的迅猛擴張？

　　葉俊英：如果說有營銷壓力，那也是來自業務擴展的需要。在這兩者之間，始終有個平衡，我們更多是考慮投資者的利益。

　　但在中國現在這個階段，是否可以只講回報，不講規模呢？某種程度上有規模才有發展空間。

　　印象易方達

　　如何看待易方達？

　　A 基金公司總裁：“易方達是一家令人尊重的基金公司。能夠持續領先，非常不易。”

　　B 基金公司總裁：“除了華夏，易方達是唯一有可能與它競爭的基金公司了。”

　　一位前五大的基金公司總裁：“易方達不爭第一，總是悄悄地跟在人后，結果一下子做到第二了，我們要好好總結。”

　　C 基金公司總裁：“可敬的對手，老葉這個人很厲害。”

　　如何看待易方達的投資？

　　某知名投資總監：“很穩健，我和陳志民很熟，他們做得不錯。”

　　一資深基金經理：“2009年易方達被動比主動好，現在面臨方向抉擇的難題。”

　　滬上知名投資人：“投資沒太大亮點，但也沒什么問題。”

　　如何看易方達的文化？

　　某基金公司市場部員工：“他們錢多啊，據說2008年他們發了24個月還是36個月的年終獎。”

　　“你去嗎？”

　　“去啊，如果他們要我，肯定去啊。”

　　一易方達離職員工：“毫不夸張地說，易方達是最佳雇主。”

　　“那你為何離職？”

　　“哎！這不說來話長嘛！”

　　易方達內部員工：“它像一個人，會關心它的員工。我們每天在食堂吃晚飯，還可以拿菜回家，而且沒有限制拿多少。”

　　理財周報：你希望公司能有什么樣的社會地位？

　　葉俊英：保持在行業第一梯隊吧。總體上，規模與業績的平衡里面還是要多考慮投資者的利益。

　　理財周報：比如？

　　葉俊英：比如QDII產品，2007年時我們有條件發，但當時市場點位高，人民幣升值，我說服不了自己去發QDII投資海外。但如果我們那個時候發，可能會發得比較大。

　　包括當時做基金的拆分、大比例分紅，我們也盡量控制。

　　理財周報：你每次發基金，都充分考慮投資者利益嗎？2009年你們猛發指數基金，但2010年指數可能不太好，現在一致性的意見是指數平衡或者下跌市，讓投資者買指數似乎不是好的選擇？

　　葉俊英：發指數和發主動型，對投資者來說影響不大。因為都是投股市，一般兩三個月建完倉。當時我們發指數基金的時候，點位并不高。

　　當然誰都無法準確地預測市場。判斷什么點位發什么產品，很困難，估計對五成以上就不錯了。

　　易方達沒有標桿

　　沒有特色就是特色

　　現在討論基金行業是做全能型還是做特色，還為時尚早

　　理財周報：易方達未來五到十年有無規劃？

　　葉俊英：1990年代在證券公司時，我們天天都在討論定戰略。討論來討論去結果券商都沒有特色。現在是有了，有做大公司，有做中小板的。

　　但這需要比較長時間的摸索，根據比較優勢慢慢確定。而不是你想怎樣就形成的。你看現在券商里面，有的可能從一開始就有意識往哪個方向去走，但有的不一定有意識。

　　基金行業我們也一直在討論，但我覺得現在定下來還為時過早。為什么呢？2007年易方達就討論過，我們要專注做權益類主動投資，覺得自己有比較優勢，甚至開年終決策會議都提出來了，后來我說整個基金行業的實踐不夠豐富，還要再實踐和觀察，很多產品剛出來還不知道以后如何，如果過早確定很可能錯失發展機會。你看我們去年發指數基金發得多，如果當時被框框鎖住了，就會錯失很多機會。

　　我個人覺得，中國的資產管理業可能還要走十年，才會真正形成各個基金公司的特色。

　　理財周報：沒有定之前，你是要做全能型？

　　葉俊英：是啊，現在什么都做。

　　理財周報：人員配備如何？

　　葉俊英：基本均衡，沒有特色就是特色。當然，形勢會逼著公司把資源重點配到某個地方。比如我們最近也要引進華爾街的人才來擔綱數量化投資。

　　理財周報：在世界資產管理行業里面，易方達有沒有自己的標桿？

　　葉俊英：沒有。以后會有很多變化，現在看不清楚。實踐是檢驗真理的唯一標準。

　　理財周報：約翰·博格爾認為先鋒(Vanguard)崛起最核心的原因源于它偉大的品格：倫理觀和道德觀以及自始至終所恪守的投資準則。易方達的品格是什么？

　　葉俊英：沒有去總結。我對團隊的要求，是誠信、專業、穩定、合作。公司的企業文化是持信、抱樸、存諧、潛修。

　　最近，我對中高管理層提出還要講政治、講大局、講義氣、講擔當。

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