“黃房子”如家5年瘋狂復制86億

　　以每年50家的規模擴張，你能想象那幢“黃房子”還有多少故事嗎？

　　理財周報記者 胡卉/文

　　如家酒店連鎖有限公司上海總部，標志性黃墻，短期財富膨脹神話的締造地。

　　面對理財周報記者，CEO孫堅開場白輕描淡寫“我們其實沒有什么秘訣，就是埋頭苦干。”這位前百安居中國區副總裁是如家核心團隊中的“后來者”，雖不是酒店業科班出身，卻在掌舵如家三年的短短時間里引領其走上了高速擴張之路——如家酒店從24家到170家，市值86億元。

　　如家，如此溫和的命名，卻破解出了一條財富積累的兇猛道路。

　　市場機會最大化

　　從百安居到如家，閑時喜歡打

高爾夫球的孫堅同其他家庭的普通爸爸一樣喜歡陪女兒玩耍，跟女兒打羽毛球，孫堅從沒想過他的個人財富有一天會達到多少，他稱自己“不關注股價，只關注市場”。他認為如家的誕生，就是抓住市場缺口的表現。

　　2002年，酒店行業不景氣，年平均只有約50%的出租率，沈南鵬、季琦和梁建章在攜程網上做酒店銷售數據分析時，發現有一類酒店供不應求，出租率高達90%，就是像錦江之星、新亞之星這樣的經濟型酒店。季琦他們敏銳地抓住了市場供給與需求的巨大反差。

　　接下來，就是如何把市場機會最大化。經濟型酒店面臨的第一個問題是：為什么客戶愿意訂這樣的酒店，他們選擇的價值在哪里。在孫堅看來，如家抓住了特定消費群體的生活方式，一方面具備基本的商業元素，另一方面又添加了上網、暢銷書推薦等符合現代人的生活方式。生活方式的變化，對應的是消費方式和產品特性的變化，需求由此而產生。

　　如家早先是復制了經濟型酒店的現有模式，當國內酒店行業在以爭評星級來掩飾低出租率的尷尬的時候，傳統行業都在原先定位好的路子上走，頂多只是改變產品檔次和功能，卻往往從未想過重新定位。孫堅以標準職業經理人的思維來概括機會如何轉化為財富，“是否做，是否做好，是否持續地做好”。

　　即便是強調重點的時候也是語速緩慢而溫和，孫堅曾經在如家的小門前與員工相遇，雙方互相讓路長達一分多鐘，最后，還是孫堅堅持為員工讓路進門。這位被員工稱之為“儒雅”、“溫文”的CEO，在擴張管理之道上，是平穩而有計劃的。

　　兩架馬車：“賺錢”和“省錢”

　　沒有歷經如家攻入市場的開創時代，作為“守城”大將，孫堅來到如家之后，就開始強調“復制”的概念，他認為，小本經營到產業化是企業做大的必經之途。

　　2002年6月至2004年底，如家只有26家門店，從2005年開始，進入高速擴張階段，2006年底，一年之內發展到134家。如家是借助于互聯網的“空中服務”網狀營銷模式，完成全國布點，落地成真正的網絡。

　　2007年一季度公布的數據，旗下已有門店145家，據最新了解，截止到二季度，如家布點已經覆蓋全國60多個城市，超過170家，目標在2008年達到200家。

　　如家的擴張在于其解決了連鎖企業最大的困難，標準化經營的問題。孫堅數年零售行業從業經驗會更注重連鎖企業中的系統標準建立，CRM(嘉賓會員卡)和CRS(中央預定)兩大系統的建立發展了如家自身的供養循環，一個強大的中央客戶配送系統正在不斷完善中，75%的客戶將由中央客戶系統輸出和管理。現在每天打開電腦，他就能看見全國布點的圖和中央客戶配送的流程，由“母體”向四肢運送血液。目前如家已經基本能夠保持穩定客源，通過中介公司的客源不到9%。

　　孫堅的體會是，經濟型酒店“克隆”母體是擴張的賺錢方式，而“壓縮”成本則是有效的省錢方式。每一分錢都是利潤，利潤體現到收入，“賺錢”和“省錢”是同時進行的。

　　孫堅對早期的如家打了個生動的比喻——委屈到胡同里。如家連鎖的很多門店由舊的物業改造而成，與繁華地帶和商務街區的星級酒店相比，造價成本控制得非常嚴格。

　　“經濟型酒店是在用相對低檔的價格來體現相對舒適的服務，那么利潤追加到哪里？追加到造價成本和管理成本上”，孫堅說。從如家的成本結構上來看，成本和收益的主要來源都來自直營酒店，直營部分收益占總收益的70%左右。

　　如家在經濟型酒店的“精簡”二字上同樣下了不少功夫。酒店人員精簡，客房數與員工比例只有1∶0.3，同類型的經濟型酒店是1∶0.5，而與之相對應的星級酒店是1∶1. 2，；美容院、休閑吧等娛樂場所剔除，取消桑拿、KTV等服務；中央空調改造成分體空調；房間只有小圓桌、床等家具，多余擺設去除；日用品的容量控制在“夠用”，顧客使用率低的用品撤掉；公司辦公室的空間被劃分為兩塊，頂燈永遠只開人所在的那一半。

　　這是“一家”如家的做法，具體到“復制”，孫堅采用的是租賃經營和特許經營相結合的模式來控制成本，特許經營在前期部分緩解了資金壓力。目前如家旗下的特許經營占總門店的30%左右，去年一年特許經營收入增長高達248%，考慮到成本問題，如家未來重點會致力于二級城市的拓展。在孫堅看來，如家上傳下達的理念是：有所為有所不為。

　　規模化復制模式

　　如家5年造富運動開啟了經濟型酒店新一輪的浴血拼殺。經濟型酒店“傳統行業＋新興技術”的模式似乎都和攜程頗有淵源。如家聯席董事長沈南鵬是攜程的創始人；2006年迅速躥紅的7天酒店CEO鄭南雁，曾任攜程網主管營銷的副總裁；而位列第7名的“漢庭”CEO季琦，也曾是攜程創始團隊之一。去年底在北京剛開業的桔子酒店CEO吳海，曾是攜程的資深副總裁。

　　行業競爭源于市場本身的需求，越來越多的商務人士選擇經濟型酒店，加大了與市場的吻合度。高磊，如家金卡會員，某外企銷售部門主管，是典型的現代空中飛人，平均一周出差一次，每次平均三天，一年有120天左右的時間在外，全年1/4天數會“空降”如家，他表示選擇如家是因為干凈和便利，“但是由于經濟型酒店選擇越來越多，考慮價格方面的比較，以后將逐步嘗試漢庭或者七天”。

　　孫堅并不否認如家的一大優勢在于“跑得比較快”，搶占了市場的先機。如家目前依然沿著五年前定下的投資模型而走，沒有偏離過軌道，這就是他向

理財周報記者反復強調的“投資的紀律”，要考慮到企業可持續盈利發展的潛力，預計可以承受的投資范圍和投資規模。對現在的如家來說，走穩健的復制和擴張道路才是出售自身的優勢。

　　納斯達克中的不俗表現

　　孫堅稱，如家作為國內最早引入風險投資的經濟型酒店，與其初創團隊成功完成攜程的資本運作息息相關。如家在2002年創立初期借助攜程資金之際，當年就迅速實現了盈利，也正是這樣，吸引了風投的目光，并順利說服風投介入。連鎖的經營業歷來都是風險投資感興趣的一個方向，季琦曾經說過，“在如家酒店連鎖公司中，整合了中國旅游行業非常優秀的資源，這些對風險投資商非常有吸引力。”IDG、SIG、AsiaStar IT等海外風險投資先后入注。

　　風投既是提供資金的平臺，又是實現利益最大化的有效推動者。如家高管戲稱，從此如家是被推上了“被迫”找到發展途徑的道路。自從沈南鵬帶領如家在納斯達克上市之后，大規模成功融資使得如家更易于走向迅速擴張。

　　公司市值的穩步增長為風投帶來了極大的投資回報率，僅以IDG來看，2002年6月投資如家180萬美元，上市之后，即擁有如家7.54%股份。如家財報顯示，2006年凈利潤為600萬美元(合約4690萬人民幣)，就目前經營狀況而言，預計2007年總收入同比增長60%-70%。

　　有消息稱，今年5月，投資如家的風投AsiaStar IT Fund與IDG分別出售了大約115萬份及87萬份ADR，套現得利接近7000萬美元，IDGVC股權比例將降至4.71%。記者未從如家方面獲得證實。

　　八個月前，如家成功在納斯達克上市，首次公開招股發行790萬股美國存托憑證，融資超過1億。開盤之后，令人驚異的是，其在高科技股云集的納斯達克地盤上表現不俗，公司市值一夜之間瘋漲至7.2億美元，如同滾雪球一般，對應的股東身家也是水漲船高，這一切，都得益于如家被推上2006年納斯達克表現最好的IPO行列。

　　有證券分析師說，如家被精心設計好上市，掘走了國內經濟型酒店的第一桶金。

　　2002年，如家初創年，季琦懷揣500萬人民幣向錦江之星和新亞之星(現歸于錦江之星旗下)尋求合作的機會，沒有得到回應。一年之后，如家成功引入了包括IDG、梧桐創投等境外風險投資，成為國內首家引入風投的經濟型酒店，此后迅速上位至國內經濟型酒店榜首，這已經遠遠超出了沈南鵬等當初創立如家的預期。

　　截至2007年7月13日的納斯達克數據顯示，如家發行的3322萬股美國存托憑證，按照當日收盤價34.4美元來計算，市值達11.4億美元(約合人民幣86億)。

　　細數股東和高管們的個人財富，同樣隨著

股票漲幅呈幾何數上揚。新近的普華永道審計報告公布，依照如家七位大股東和高管持有股票比例占總股本的25.6%來看，其中六位的個人財富根據持股比例估算如下：董事長沈南鵬持股市值達到8900萬美元，如家創始人之一董事梁建章為6700萬美元，CEO孫堅、CFO吳亦鴻和COO梁日新分別為1200萬、752萬和1300萬美元，創始人兼股東之一季琦持股市值7300萬美元。

　　這幢黃房子里演繹了財富大轉盤的故事。

　　孫堅認為，應對競爭，應當清醒而理智地面對自己的事業。有意思的是，當攜程系們在重新瓜分經濟型酒店這個大蛋糕時，市場是否還有機會再催生一個類似如家的財富大轉盤？