工行尚未加冕世界一流銀行 獲得國際認同非易事
記者 孫弢／文
當股價在金融危機中跌破1美元時，花旗銀行總市值只剩下不到60億美元。而此時，工商銀行總市值大約可以折換成30多個花旗銀行。
這可以看成是兩種商業模式的比較，前者代表現代金融超市商業模式，后者則代表傳統存貸業務商業模式，但勝負遠未見分曉。工行無疑是中國最具“標桿性”商業銀行，但尚未加冕“世界一流銀行”，要得到國際認同，并非易事。
業內人士普遍認為，作為中國最大的商業銀行，工行遇到的挑戰更多帶有共性色彩，而非個性因素。
國外業務不好做
工商銀行董事長姜建清曾指出工行國際化發展的必要性，伴隨中國企業“走出去”步伐和人民幣國際化進程加快，尤其是民營中小企業“走出去”新一輪高潮來臨，大量跨境金融服務需求將被催生，工行將跟隨客戶，主動適應客戶跨市場、多元化綜合金融服務需求。
“收購整合最稀缺的是人才、機制和文化，這也是我國銀行業最薄弱的地方。工行吸取中行國際化經驗，采取申設、并購、增資等多種方式并舉，試圖逐步構建完善全球化機構網絡體系。”廣發證券(微博)銀行業分析師沐華認為，工行以收購方式進入當地市場，利用被收購銀行現有人才，可以解決人力資源儲備問題。
相關數據顯示，截至目前，工行所有海外分行均實現盈利，而且業績超過所在地同業平均水平，正逐步顯示出具有良好成本控制力。“在國際并購中，市場環境評估非常重要。工行境外網點能做到盈利，是因為金融危機后，很多被收購對象處于困難時期，收購時點很對。”中國銀行業協會專職副會長楊再平(微博)指出。
“工行國際化力度如此之大，對我們形成很大競爭壓力。”中國銀行相關人士坦言，“開拓當地業務，競爭影響有限，但如果做與國內企業、外貿相關業務，競爭就很大，畢竟市場有限，這也是為什么發達國家跨國銀行都只有那么幾家，如美國的花旗，英國的匯豐。”
也有業內資深專家指出，在后危機時代，這種“比較優勢”恐難以持續。“工行雖有實力基礎，但主要資產分布在國內，全球網點分布還不夠，全球化管理經驗更是不足，工行面臨的挑戰，將是經營管理本土化和爭取非中資客戶問題。”楊再平進一步指出。
工行相關部門負責人表示，與匯豐、花旗等國際先進銀行相比，工行海外業務規模和盈利能力還存在很大差距。相關數據顯示，截至2010年，工行境外機構資產只占總資產的3%，利潤只占3.6%。姜建清曾表示，“這個比例是非常低的”。
“國外的公司銀行業務遠沒有國內好做，國內有3個百分點凈息差保護，而在國外，難以指望靠1.5個百分點凈息差能賺到什么錢。”一位投資銀行金融并購資深專家認為，中間業務、信用卡、貿易融資等業務是國外銀行強項，必將對中資銀行國際化發展提出挑戰。
前述業內資深專家表示，工行急需從低端存貸業務向更高端業務領域轉型。國際投行家胡祖六(微博)則認為，從布局優勢到最終轉換成效益和國際競爭力，工行國際化道路還需要很長時間。
管理轉向客戶中心
“盡管國有銀行正在學習國際一流銀行‘走出去’，但如果沒有良好組織架構支持，便是本末倒置。”原人民銀行研究局副局長、2004〜2007年曾擔任建行獨立董事的景學成認為，國際一流銀行背后一定是良好的管理能力。
根據國際經驗，世界先進商業銀行為做到財務管理、信息管理和風險管理集中，大多采取事業部制管理模式。然而，對于我國商業銀行而言，這種改造不啻一個“全身手術”。
前述業內資深專家認為，工行目前的總分行管理體制有兩個明顯特點：一是實行行長負責制，各級行長集業務發展、風險管理、內部審計數項責任于一身，缺乏有效權力制衡和監督。二是總行政策制度實行分部門管理，業務經營上各分行則具有較強獨立性，全行戰略和政策難以從上往下垂直貫徹，條塊矛盾突出。
實際上，1999年以來，工行在業務管理線、風險控制線和內部審計線三大領域已經著手進行了若干重大改革，試圖彌合原有管理結構缺陷。
“工行此時提出加強集中管理，相比事業部制改革，更切合我國實際。一方面，有利于加強基層分支機構管理；另一方面，層次越少，對上級行精細化管理要求程度越高，如果管理水平跟不上，就會帶來風險。工行機構龐大，內部架構過快調整會遇到很多問題。”景學成評價道。
2005年，工行又開始醞釀組織架構改革方案，幾經論證、權衡，一年后付諸實施。
“此次組織架構調整主要根據客戶、管理，以及業務流程需要進行，意在清晰界定職能，明確劃分權力。”工行高層人士向記者介紹說，以對公業務部門設置為例，按照客戶類別和相關服務需求，新組建四個部門：公司業務一部負責大客戶營銷；公司業務二部負責除大客戶外其他公司有貸類客戶營銷；結算與現金管理部負責無貸類公司客戶營銷服務及結算產品設計推廣；機構業務部則負責包括金融機構、政府、軍隊、中介機構，以及其他非法人性質機構客戶營銷。“對公營銷機構布局是在細化目標客戶市場基礎上，從客戶需求角度來配置資源，其客戶服務力求針對性。”前述業內資深專家認為。
“中資銀行在改變與行政層級相對應的機構設置，堅持‘以客戶為中心、以市場為導向’，強化業務條線和專業化服務等改革方向上已形成共識，但仍然沒有改變條塊之間壁壘森嚴，業務條線之間不相往來的局面。面對客戶跨地域、跨條線服務需求，銀行內部溝通成本高，服務效率低下。”銀監會主席助理閻慶民指出。
“從國際先進商業銀行經驗看，雖然不同銀行在組織架構設置上各有特色，但以業務條線為主線歸攏各業務部門，構建大總行、小分行，以戰略業務單元為基礎的客戶型組織架構已成為基本趨勢。”農業銀行研究部資深專家指出。
風控體系動態重置
2004年2月，工商銀行正式聘用普華永道為建設全面風險管理體系設計目標環境和路線圖，由此開啟工行風控體系“重置”之路。
前述工行高層人士向記者透露，工行風險管理體系設計的總體思路是，風險管理戰略必須與銀行業務戰略相適應。
除在董事會、CEO兩個層面分別設置風險管理委員會以外，工行在首席風險官下面設立風險戰略部、信用風險管理部、市場風險管理部、操作風險管理部、合規部，以及信貸檢查部等。其中，風險戰略部門負責全行風險政策、標準制定，以及工具和系統開發，強化全面風險管理制度基礎。
農業銀行研究部相關人士認為，“工行風控體系一個突出的特點是高度強化風險控制，力圖體現全過程、全方位、全流程風險管控思路。”根據風險集中全面管理和前中后臺業務有效分離原則，工行專門組建風險管理部，負責全行全面風險管理；按照信貸業務管理流程，工行重組授信業務部、信用審批部和信貸管理部，力求風險管理既集中又細化，從而實現業務風險管理與職能風險管理相分離。
“國際先進商業銀行風控體系有一個共同特點，不僅建立了完善的風險管理體制，而且建立了垂直的風控機構體系。具體說來，就是總行設立風險控制委員會，各業務部門和分支行都設有風險官，對上級風險官負責。不難看出，在風控體系搭建方面，工行充分借鑒了包括匯豐、花旗在內的國際一流銀行風控理念。”建設銀行研究部相關人士評價認為。
“盡管我國銀行業充分吸納國外風險管理框架整合經驗，但在風險定價和管控方面，與國際先進銀行相比，差距仍舊較大。”華融證券銀行業分析師李珂認為，國外先進銀行的風險管理會依據具體流程，將風險管理各個要素進行合理分拆與合并，以達到風險管控最佳效果，我國銀行業尚不具備這種能力。
以中小企業融資為例，國外先進銀行針對小企業無擔保、抗風險能力較差、財務狀況不透明特點，能夠逐筆動態進行貸款定價，確定利率，從而抵補銀行風險承擔。我國銀行業相關產品定價還比較粗放，銀行風險得不到抵補，業務難以持續開展。
前述資深專家認為，對于工行來說，國外先進銀行諸多風險管控理念與經驗值得借鑒。花旗銀行在風險管理流程中，將風險應對和控制等多種要素相結合，在流程審批階段完成風險應對和風險控制；德意志銀行從集團層面完成風險監控與檢查，在風險管理流程中對管控有效性進行評估，而不僅僅是單設監控與檢查環節；渣打銀行(微博)結合“矩陣”式管理結構特點，注重事后控制，同時加強文件管理和壞賬管理。
業內人士普遍認為，我國銀行業還處于對國外經驗的參照和借鑒階段，并未對其加以靈活運用，打造符合自身特質的風險管理體系。“風險管理包括制度、技術，以及文化三個層面。”前述建行研究部相關人士認為，工行在完成技術與制度建設后，下一步應該著重解決“創新與風控”之間的平衡問題。
建立新商業邏輯
工行2010年年報數據顯示，息差、中間業務、投資與交易業務收入在其總收入中所占比例為6:2:2。
前述業內資深專家表示，這種收入結構并不穩定，經濟增長方式轉變、資本監管標準提高、利率市場化等因素均可能造成銀行息差收入下降。“一旦利率市場化改革進一步推進，以存貸利差為主要收入模式的銀行，盈利可能會出現明顯下降。如果銀行業務模式還僅是依靠傳統貸款中介，不向全能型金融服務模式轉變，將難以經受這種挑戰。”郭田勇(微博)表示。
為應對這種變化，工行已經提前布局，姜建清表示，工行業務模式將向“資本節約型”轉變，今后將更多依靠內涵盈利增加來補充資本，靠優化和節約來減少資本耗用。“工行將增加非息差收入在營業收入中的比重，希望用未來5年時間，使收入結構比例從現在的6:2:2，變成5:2.5:2.5，然后再花五年時間，達到4:3:3。”姜建清表示。
“根據國外歷史經驗，隨著人民幣匯率彈性增強、利率市場化逐步推進、直接融資渠道增多，都將導致利差收窄，為商業銀行開展綜合金融服務，提高非利息收入占比創造條件。”曹彤分析認為。
“中間業務主要競爭壁壘在于渠道和客戶基礎，但工行強大的渠道優勢和客戶資源將保證其在該領域處于領先地位。”中投證券銀行業分析師張鐳分析認為。
“目前，工行已將11種中間業務歸為3類：交易媒介類、證券市場相關類、融資輔助類，意在總結出每類業務主要增長驅動力，推動中間業務穩步增長。”前述工行高層人士透露。
“國外先進商業銀行經驗表明，基于客戶賬戶服務管理的零售銀行業務，包括個人業務和小企業業務，是提高商業銀行手續費及傭金收入，以及低資本消耗中間業務收入的主要途徑。”姚勇建議，在這方面，工行應進一步加強支付結算、服務網絡、風險轉移等業務能力建設。“投資交易類收入目前僅占工行營業收入的2.77%，結合工行資源稟賦優勢，如果能將這一塊收入比重提高到5%左右，將對工行利潤增長有較大貢獻。”前述農行研究部相關人士認為。
“目前，大多數國內銀行還處在向銷售網點轉型階段，其轉型重點，是從集中后臺流程出發，提升效率，節省成本，增加銷售，提供標準化服務。而國際先進商業銀行已開始致力于將銷售型網點轉變為交易型網點，進而轉型為財富商店。”IBM亞太區金融事業部資深專家黎江表示，目前國內銀行主要采取單一維度劃分客戶，而國際先進銀行主要采用多維度客戶細分方法來深入理解客戶特征，圍繞客戶生命周期和行業價值鏈創造一體化解決方案，在任何一個渠道環節之間連續完成銷售和服務全過程。
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