記者  孫弢／文

　　伴隨大國命運跌宕起伏，世界一流銀行在優勝劣汰與代際傳承中沉淀出來，作為金融歷史推動者之一，為經濟注入資金血液、整合全球資源、實現大國戰略；為銀行業創新經營理念、樹立行業標準、提供發展機遇。世界一流銀行帶來的不僅是財富，更是信念、信任和信用。

　　后危機時代正在重塑世界一流銀行標準：矩陣式管理架構、全而精業務模式、多元化風險控制、精品型國際戰略，以及民族性企業文化。

　　不可否認，中國尚未出現世界一流銀行，同匯豐、花旗等相比，國內商業銀行差距不小，對先進商業銀行理解尚淺，組織體系存在弊端、經營模式依然粗放、風險控制有待加強。

　　差距激發趕超的動力，更蘊含著廣闊的發展空間。

　　一流銀行再定義

　　中國銀行業何時能夠出現“世界一流銀行”？有個形象的比喻，一家酒店計劃盡快達到五星級服務標準，但需要滿足三個前提：天天開業、保有客戶、品牌不變。相對應，酒店改造項目也有三方面：大樓主體結構調整，內部裝修風格改變，服務內容實現多元化和高質量突破。要想成為最好的酒店，意味著三項改造工作必須同步進行。中國銀行業要打造“國際一流銀行”，道理也是如此。

　　“我國已成為世界第二大經濟體，是時候出現一家或幾家來自中國的世界一流銀行了。”中國人民大學金融學院教授龐紅認為。泰戈爾曾說，一段旅途的疲憊，不是來自未來美好的目標，而是來自鞋中的沙石。后危機時代帶來“國際一流銀行”再定義，對于中國主流銀行來說，仔細思考這個問題，正當其時。

　　“國有銀行還缺乏清晰定位和明確發展戰略，同質化競爭嚴重，規模不小，但盈利能力不強，特別是在企業文化、公司治理、風險控制，以及核心競爭力建設等方面，同國際先進銀行有著很大差距。”前中國銀監會副主席蔣定之指出。

　　“矩陣式”管理架構

　　國際金融危機讓全球銀行業充分認識到管理能力的重要性。一位國外銀行家表示，良好的組織架構不僅可以有效降低成本，提升各部門協同效應，從而增加深度盈利，更重要的是，可以在銀行體系內部構筑若干“隱性防火墻”，將危機損失概率降到最低。總分支結構有利于決策推行，事業部制管理有利于整體協調，國際銀行業正在尋求一種融合兩者優勢的管理形式。

　　在河南省銀監局局長李伏安看來，一流商業銀行優勢體現在外部評價與內部建設兩方面。

　　“一流商業銀行應在外部擁有確實服務受眾面，能夠在較大范圍內滿足較大規模群體不同層次金融需求；內部則擁有精細化管理流程、專業化分工，實現產品研發、盈利能力、風險控制、管理流程一體化。”李伏安表示，這種內外呼應優勢應是體制、機制理順后所呈現出的效果，而并非一兩個銀行家個人能力推動的結果。換言之，國際一流銀行背后的核心推動力正是良好管理架構。

　　“良好公司治理集中體現在有效權力制衡和激勵約束機制，通過對所有利益相關者責權利進行科學匹配，實現銀行良好運作和科學管理，促進銀行價值最大化目標實現，這是我國國有商業銀行股份制改革的核心和關鍵。”中國銀監會主席助理閻慶民曾指出。

　　事實上，股改完成后，我國國有銀行對管理組織架構進行了大刀闊斧的調整和改進。2005年，建行內部審計機構實行全部垂直管理，總審計師直接向董事會、行長、監事會報告工作；2006年，工行實現內部審計垂直管理；2007年，中行也實現內部稽核體系垂直化……

　　有業內資深專家指出，上世紀80年代中期以來，國際銀行業開始推行流程再造，實質是建設流程銀行，在銀行內部建立垂直化管理和扁平化組織結構，使各種業務在銀行內部暢通無阻地流動。

　　“從歷史上看，企業組織結構經歷了從簡單到復雜的演變過程。”閻慶民舉例指出，在工業革命時代，業主制企業規模小，產品單一，組織結構表現為直線式，業主直接管理，通過授權實現垂直控制；到大工業機械化時代，出現流水線作業和規模化經營，市場競爭日益激烈，管理職業化要求提高，于是，優秀企業在垂直管理基礎上開始設立各職能部門，直線職能式管理架構由此產生。

　　但是，在公司規模迅速擴大、專業分工日趨復雜背景下，采用直線職能式管理架構的公司各職能部門、分支機構間溝通與協調難度不斷增加，部門利益沖突也開始出現。

　　“幾大國有銀行目前仍然是部門銀行而非流程銀行，實行的還是總分行體制而非事業部制。在這種總分支行架構下，分支機構各干各的，到底哪項業務盈利，哪種產品賺錢，誰應該分攤更多成本，銀行自身并不十分清楚。”某國有銀行研究部資深專家頗為犀利地指出。

　　一些業界人士甚至戲稱，“在總分行塊狀體制下，國有銀行總行存在意義不大，只要保留總行計財部和人事部，分行就可以正常運作。”如何突破“部門銀行”到“流程銀行”轉換瓶頸，國外先進銀行已經進行的嘗試可以提供某種借鑒。

　　2002年6月，花旗銀行開始運用矩陣式管理架構進行重組，重組的中心內容是細分市場。

　　以其全球消費者業務集團為例，集團內部分設業務管理部門和職能管理部門，這種矩陣式結構由“縱軸”產品線條和“橫軸”職能部門線條組成，軸心是客戶群。“橫軸”職能部門為團隊提供不同背景專業人員，“縱軸”品牌經理被賦予一定權利，可以充分獲取不同部門相關信息，從而避免人力資源重疊、信息運用效率低下等問題，實現以較小成本更加靈敏地對市場變化做出反應。

　　“不難看出，矩陣式組織結構形成了縱橫交錯的網絡式架構，在充分考慮業務個性化特征條件下，將整個銀行所有機構和業務聯成一個整體，共同服務于價值最大化目標。”閻慶民指出。

　　“精與全”業務模式

　　“國際金融危機促使全球商業銀行重新理解‘范疇效應’和‘規模效應’這兩個經濟學基本概念。”前述國外銀行家認為，前者告訴人們，“多做一些事情可以彌補另一些事情帶來的損失。”后者則提醒決策者，“在一個領域深耕細作才能基業常青。”事實上，“沒有哪位銀行家會只相信其中一個。”

　　“我們嘗試過無時無刻、無所不在、無所不作，但不會再那么做了。”后危機時代，曾標榜“全球金融”的匯豐銀行(微博)正在加緊瘦身；瑞銀也開始收縮投行業務，專注其擅長的私人銀行領域，有評論認為，瑞銀正與國際一流銀行漸行漸遠；英國推出新銀行業改革法案，在商業銀行傳統業務與投行業務間設置防火墻。

　　匯豐理念轉變、瑞銀回歸主業……引發一場國際銀行業關于商業模式的全新討論。世界一流商業銀行是否存在固定模式？匯豐的大而全，瑞銀的專而精，究竟什么才是通往世界一流銀行的合理途徑？

　　“其實，匯豐與瑞銀的商業模式選擇并非完全對立。”中信銀行副行長曹彤認為，后危機時代，建立在專業化基礎上的全能銀行業務模式有加速發展趨勢，但其內涵與20世紀90年代開始的混業經營浪潮有很大區別。“商業銀行更加專注自己所擅長的核心業務領域，不輕易涉足資本運作和價值運作經營領域。”曹彤表示。

　　前述業內資深專家認為，全能銀行業務模式比單一業務模式應對周期性風險能力更強。由于銀行、證券、保險等業務具有不同經營周期，綜合化經營可以削平收益波動，分散經營風險，有利于銀行保持穩定盈利業績并提高持續經營能力。

　　“由于商業銀行、投資銀行和保險公司在產品、管理、文化等方面存在差異，全能化混業經營效果不易實現。國際一流銀行首要目標應是更加專注于自己所擅長的核心業務，壓縮或出售非核心業務，同時強化風險控制，削減經營成本，提高生存能力。”曹彤指出。

　　“美國銀行并購美林證券，高盛和摩根士丹利轉型為銀行控股公司，都表明商業銀行進軍投資銀行等非傳統業務的混業經營發展趨勢，正逐步轉變為投資銀行回歸商業銀行為特征的全能化經營趨勢。”中央財經大學中國銀行業研究中心郭田勇(微博)認為。

　　近年來，國內主要商業銀行通過參股、控股、并購、發起設立等多種形式，向證券、保險、基金、信托等金融領域全面進軍，中國式“銀行系金控”模式正日益形成。“從花旗、匯豐、美銀等國際先進商業銀行業務模式轉型實踐看，特別是國際金融危機以來最新變化趨勢表明，混業經營并不意味著商業銀行應具有無限業務規模和范圍。”郭田勇表示。

　　“混業經營意義在于各種金融機構根據自身優勢自由選擇業務范圍，具體應該是專業化還是全能化，每個商業銀行應根據自身不同業務風險資產盈利能力、風險資本杠桿率，以及業務組合抗周期性風控能力等因素來進行取舍。”前述國有銀行研究部資深專家表示。

　　業內專家普遍認為，盡管少數具備條件的大型商業銀行可以嘗試綜合化經營，但對于整體發展水平較低的中國銀行業而言，當務之急是通過專業化分工提高傳統業務經營水平，在專業化經營水平達到一定程度后，再區分發展核心業務，從而建立專業化基礎上核心業務突出的全能銀行。

　　“多元化”風控理念

　　全球商業銀行對風險控制的理解正隨著國際金融危機“后遺癥”顯現而不斷加深。“立體風控”理念正在形成銀行家頭腦風暴。一流風險管控不僅可以有效滲透整個業務體系各個環節，還可以在不同平行部門和環節間形成有效制衡，更重要的是，隨著風險變異或升級而有能力作出動態調整。

　　“銀行是經營風險的金融機構，國際一流銀行，并不必然是規模最大的銀行，但一定是風險控制最好的銀行。”銀監會政策研究室主任姚勇指出。

　　放眼全球銀行業，花旗銀行一直是風險管理的典范。其風險管理組織架構主要采用業務單元制，首席風險官設在總行，在每個業務單元設置風險主管，做到風險官相互分離。

　　這種組織架構能夠保證風險管理獨立和有序進行。而且在風險管理流程各個環節都具有相互聯系又各自獨立的任務和目標，從而使整個風險管理流程有序、高效運行。

　　前述業內資深專家認為，不同于花旗銀行，渣打銀行(微博)各條線風險管理流程則采取流線型設計。

　　為避免業務操作風險，渣打銀行對不同操作人員的責任和權限進行細分，將操作和操作授權相分離，交易操作基本由兩個或兩個以上業務人員，在系統監控下相互監督完成。

　　以信貸業務風控流程為例，渣打銀行對信貸風險事前、事中和事后管理都非常重視，尤其是在評估和審批之后，還要進行獨立文件管理及監測和壞賬流程管理，從而對信貸業務進行全方位風險控制。

　　“國外先進銀行的風險控制架構和管理流程雖有差異，但都可以起到三道防線防御風險作用。風險管理經驗豐富的銀行并非只有單一管理導向，其通常采用多元化設計思路，將幾種管理導向相融合，風險管理組織架構和流程設計也是取其所需。”農業銀行研究部資深專家認為。

　　從我國目前情況看，多數銀行風險管控體系都是“總行集中管理”同“分行全面參與”相結合模式，也有部分銀行借鑒事業部制和矩陣式管理經驗，比如，農業銀行在風控體系建設中便吸收了矩陣分布管理理念。

　　“我國銀行在某些主要風險承擔部門，比如，結算與現金管理、機構業務、國際業務、公司業務、房地產信貸等業務職能部門，仍未能全面覆蓋風險管理專業單元，這與其重視業務規模擴張的行為模式并不十分匹配。”前述農行研究部資深專家進一步表示。

　　“目前我國銀行業較多采用業務單元制風控模式，不論采取何種模式，都必須設計與之相對應的風險管理架構，以便能在各個層面對風險進行控制。風險管理與企業整體管理必須相對獨立，并能有機融入企業管理各個方面，真正使風險管理作用于業務流程每一個環節。”姚勇表示。

　　“精品型”國際戰略

　　后危機時代多元化、復雜性，以及高風險的國際金融狀態和格局讓試圖向全球拓展業務的銀行家不敢“輕舉妄動”。從現在開始，對于想躋身世界前列的商業銀行來說，都要仔細思考其國際化戰略，正如前述國外銀行家所言，“每家銀行的‘個性’將越來越強，他們的‘成長’道路不會一樣。”

　　為了鞏固核心業務、拓展經營范圍，花旗、匯豐、瑞銀等國際先進商業銀行都在積極推動國際化戰略。匯豐銀行表示，未來3年將繼續在拉美地區擴大經營網絡，并在中國、印度、新加坡、馬來西亞和澳大利亞等重點市場尋求自然增長和并購機會，提高零售網點覆蓋率。

　　國內主流銀行已明顯感受到國外先進銀行國際化競爭壓力。“匯豐等國際先進商業銀行國際化發展路徑對我國銀行業未來發展借鑒意義在于，有效并購是推動銀行，特別是處于日漸飽和市場中的銀行打破行業與區域壁壘，開展多樣化經營，挖掘多元利潤增長點的有效手段。”天津市銀監局副局長王俊壽指出。

　　通過兼并收購與申設分行“兩條腿走路”方式，在一年半時間內，工商銀行以平均一個半月完成一次收購或分行申設的速度，分別進入全球12個國家和地區，工行國際化發展最突出的特點就是追求一個字：“穩”。

　　前述業內資深專家認為，隨著國際化進程加快，問題也會不斷出現。并購是一把“雙刃劍”，不同企業文化、管理模式等能否有效整合，業務、財務協同效應能否充分發揮，迅速擴張后，風險管理控制能力能否相應提高，都將決定并購成敗，一次并購失敗可能會給商業銀行帶來致命打擊。

　　“從擴大銷售面、宣傳面、服務面角度而言，如果一個銀行已經做到精品層次，國際化發展會具有杠桿擴大效應。但如果產品或服務存在問題和漏洞，國際化只會使銀行漏洞管理能力越來越多地受到限制。”李伏安指出。

　　中國銀行業協會專職副會長楊再平(微博)認為，“目前中國銀行業國際化網絡還遠未形成，特別是在杠桿收購等高風險資本運作和價值運作經營方面，更非我國商業銀行熟悉和具有傳統優勢的領域，應慎之又慎，不能輕易涉足。”

　　“對具有全能銀行潛質的大型國有商業銀行來講，依托有效資本并購，優化業務布局，提升核心競爭優勢，是未來發展的一個重要手段。但基于其目前風險控制、管理水平等限制，實施并購，特別是拓展海外業務，要本著‘門當戶對’原則，根據目標客戶群合理選擇國際化路徑。”王俊壽表示。

　　“國際化要求銀行在外延擴張與內部加強方面力求實現平衡。”李伏安總結指出。

　　“民族性”企業文化

　　“丟掉民族傳統思想是可怕的！”前述國外銀行家認為，一家世界頂級銀行必然有其頭腦中始終如一堅持的“東西”，某種程度上，這在母體孕育中已經注定。齊白石曾說過“像我者死，學我者生。”國際一流銀行就像個閱歷出眾、能力出色的人，但他依然不會忘記小時候父母的諄諄教誨。

　　除了始終奉行開拓創新發展戰略外，匯豐、花旗、渣打等國際先進銀行之所以能夠成為當今國際銀行業中舉足輕重的巨頭，與他們卓越企業文化所產生的“文化生產力”分不開。

　　花旗銀行提出“只有把員工看成上帝，員工才會把顧客視為上帝”；匯豐倡導“兼顧各方利益價值觀，真誠推動各方利益互動”……“國際先進商業銀行無不重視將銀行經營理念轉變為經營行為業務準則。”前述業內資深專家認為。

　　某種意義上，文化會影響企業經營理念、管理體制、發展路徑等多種因素。當最“虛”的銀行文化轉變為最“實”的日常經營行為時，“文化生產力”將最大限度為企業創造價值。

　　對于這一點，曾多次赴英美考察銀行業發展的李伏安感受深刻，“假如有一起重大并購機會，蘇格蘭銀行業審慎的企業文化會首先考慮并購風險有多大；花旗、匯豐這類美國‘牛仔式’經營風格的銀行，則會關注這起并購能夠帶來多大利潤。”

　　前述業內資深專家認為，中國人消費心態是量入為出，西方人則是超前消費；中國人理財心態是保守，美國人則是激進，完全不同的心理偏好，會決定國內銀行企業文化內涵特質，對于國際先進商業銀行企業文化、服務理念不能一味生搬硬套。

　　“國有銀行大多還沒有完成對企業文化的系統性戰略思考。”李伏安認為，在打造國際一流銀行過程中，中國銀行也應該逐步形成代表中國文化特點的企業文化特質，充分發掘民族性。

　　我國歷史上，全世界第一張紙幣“交子”誕生于北宋年間，民間錢莊早就開始采用精妙的股份制，美國花旗銀行在上海開設分行時，山西票號已經覆蓋整個亞洲……這些博大精深的金融底蘊都值得中國銀行業深入體會和挖掘。

　　業內有個形象比喻，銀行與酒店行業頗有相似之處。所謂一流集團式酒店，應該在建筑質量、設施安裝、餐飲服務、迎賓禮儀、房間管理等方面都做到盡善盡美。同理于銀行。

　　花旗的風控管理、匯豐的國際化路徑、工行的市場占有率、建行的公司業務營銷、中行的境外業務、招行的柜臺服務……“將所有最優加在一起，就是國際一流商業銀行的準確定義。”李伏安表示。