記者  孫弢／文

　　銀行業內有個笑話，每到年底，一道棘手難題便會擺在人力資源部門面前——如何合理發放年終獎。幾經摸索，各家銀行終于找到解決方案，只需參照當年匯豐銀行(微博)所發放年終獎較上一年度浮動比例，在按照各家銀行盈利狀況進行相應調整即可。“小到年終獎金發放，大到并購案計劃，都是經過嚴格成本核算、測算得出。國際上，匯豐算得上行業標桿。”河南省銀監局局長李伏安道出親身感受。

　　500萬港元起家，到2010年年底，擁有超萬億美元巨額資產，在全球80多個國家和地區開設分支機構，匯豐成就“國際一流銀行”夢想的秘密究竟何在？

　　獨一無二的“新型”組織

　　“匯豐的管理架構遵循兩方面原則，一是按地區來組織，二是按業務系統來推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者則是一種縱向管理模式，以總行部門為指揮中心。”匯豐中國相關負責人表示，遵循這種原則，歷史上，匯豐銀行組織架構曾幾經調整。

　　“基本趨勢是業務線越來越綜合、簡單，眾多業務部門都在向兩類業務線靠攏，一是零售金融業務，二是批發金融業務。概括而言，就是管理架構向業務單元制模式演變的趨勢越來越明顯。”曾前往匯豐英國總部進行考察的天津市銀監局副局長王俊壽總結認為。

　　一位資深業內專家指出，今天，匯豐與花旗兩家國際先進銀行都采取“大總行、大部門、小分行”縱向管理模式，其特點在于，分行很多，但并不一定很大，職能也相對單一，很多業務集中在總行部門完成。“大總行”機構設置通過“大部門”來體現，部門內匯聚主要業務專業人才，分工細、專業性強。

　　“按照矩陣式和事業部制結構，匯豐通過四大條線和五大區域進行縱橫式復合管理，風險、內審等突出條線報告獨立性；合規、營銷等則明確條線報告雙向性，減少博弈成本，提升控制水平。”前述匯豐中國有關負責人透露。

　　前述業內資深專家認為，匯豐經歷了從企業家型組織向部門協作型組織過渡的演變。事實上，協作型組織是對兩個概念上幾乎完全對立的組織類型進行融合，一是支持型組織，自上而下管理，強調合作氣氛和綜合職能；另一個則是企業家型組織，自下而上管理，強調競爭氛圍和獨立利潤中心。

　　“協作型組織正是將兩者進行優化組合，同時強調職能作用和利潤中心作用，使部門間利益達到均衡，管理效能達到最大化。”王俊壽表示。

　　時刻感知“未來”市場

　　面對同業激烈競爭以及客戶對銀行金融服務要求日益提高，匯豐銀行很早就意識到收入來源單一的風險。為此，匯豐銀行提出，一切以客戶為先，經營重心進一步向服務客戶調整。在匯豐銀行提供的金融服務中，除傳統個人金融業務和商業銀行業務外，還有公司銀行、投資銀行與資本市場，以及私人銀行業務，并向全球客戶提供多元化金融服務。

　　當全球電子商務蓬勃發展之時，匯豐銀行敏銳察覺到其潛在巨大市場空間。2001年，匯豐和美林宣布成立第一家全球網上銀行和投資服務公司，該公司為美國以外全球個人客戶提供多元化網上銀行產品和投資經紀服務。通過一個儲蓄賬戶，客戶可投資于當地股票、債券、共同基金和單位信托基金，并可獲得大量信息產品支持。

　　匯豐顯然不是最早發展網上銀行業務的商業銀行，但匯豐與美林合資公司的設立卻可謂一鳴驚人，其融入美林投資銀行業務實力，秉承匯豐強大研究團隊與龐大全球網絡、客戶群，以及業務處理能力。正如匯豐高層人士所說，這個初生嬰兒天生繼承了父母優勢，其創新能力很快形成強大品牌優勢。

　　前述業內資深專家表示，利用這一契機，匯豐成功將全球業務推向更為廣闊的市場，更為重要的是，作為全球范圍內首個將一流個人零售銀行服務和投資銀行服務相結合的嘗試，匯豐這一創新舉措給全球銀行業帶來革命性影響。

　　用“分散”控制風險

　　2009年迪拜債務危機發生后，金融機構一片恐慌。盡管匯豐銀行對阿聯酋投放貸款增量最大，但最終卻有驚無險、安然度過。“匯豐銀行靠的不只是臨時采取種種應急措施，更是靠在日常經營中，長期推行一套行之有效的風險管理手段。”王俊壽指出。

　　“匯豐著名的‘3級內部控制’體系包括程序與制度、管理層合規指導、內部審計等，不但控制嚴密，而且配合有序。其中，以獨立權威的內部審計最具特色。”匯豐中國相關負責人向記者介紹說，匯豐審計部門地位很高，直接向董事長和管理層報告，有權利進入各業務條線或板塊。通過審計日程表方法，審計部門發現的問題或提出的建議通常都會得到高度重視和認真執行。

　　匯豐銀行始終奉行一種風控理念，行業信貸風險管理核心就是保持分散化，避免行業過度集中。秉承這一理念，總行信貸風險管理部負責向下屬營運公司發出政策指引，說明總行對特定市場信貸風險、業務及銀行產品的態度，并規定借貸限額。對航空、海運、汽車、保險、房地產等重點行業，匯豐銀行設定行業限額，必要時會對相關行業新增信貸業務加以限制。

　　在風險額度管理方面，匯豐全球風險額度同樣由總行統一制定，而后分解到各部門、各地區。下屬營運公司所有非銀行商業信貸及風險如超出原定限額，必須首先進行部門評估，然后才決定是否與客戶進行交易。“與國際公認監管標準相比，匯豐的風險限額管理更為審慎。”李伏安評價說。

　　“保守”的東方理念

　　一項調查結果表明，業務集中于單一市場的銀行在金融危機中幸存的概率低于國際化銀行。100多年來，匯豐銀行一直奉行這種國際化經營理念。

　　通過1980〜1990年間的一系列并購行為，匯豐迅速打開并壯大其北美、歐洲和亞太市場，并保持了雄厚資金實力和充足流動性。1992年，匯豐銀行全面收購英國米德蘭銀行被認為是其國際化進程關鍵一步，此后不到5年時間內，匯豐銀行完成向國際頂尖銀行的蛻變。

　　通過并購中東地區金融機構，匯豐銀行意在為石油大亨們提供先進金融服務，并從中賺取巨額利潤。“所有戰略計劃都是圍繞創造優異業績增長來構建和實施。匯豐對所有并購行為都要進行成本收入測算，有時候，雖然短期看成本高了點，但是長期成長性較好，實際上就是‘放長線，釣大魚’。”前述匯豐中國相關負責人介紹說。

　　在“不知不覺”的全球化戰略進程中，匯豐銀行已形成亞太、歐洲、中東、北美和拉美五大區域中心，在85個國家擁有9500個網點。“按照‘東方不亮，西方亮’發展原則和‘不要把所有雞蛋放在一個籃子里’經營策略，全球化布局不僅利于發揮協同效應，實現業務可持續發展，同時，還有助于分散市場風險。”王俊壽指出。

　　1997年，亞洲金融危機雖然波及匯豐銀行亞太業務，但歐美地區業務卻毫發未損；2008年次貸危機給匯豐銀行北美及歐洲業務造成沖擊，但新興市場業務又能彌補損失。“正是憑借國際化經營風險分散優勢，通過在可以產生更高利潤和風險更低的地區配置資源，匯豐構建起能夠支撐其跨周期、可持續發展的全球運營平臺。”中國社會科學院金融研究所銀行研究室主任曾剛表示。

　　“不鋌而走險，量力而行；有多少錢，辦多大事；先積蓄，再消費。”赴英國學習考察期間，王俊壽深刻感受到東方歷史淵源對匯豐企業文化的影響。

　　前述業內資深專家認為，匯豐銀行非常注重自身財務規劃，始終保持適宜資本充足率、流動性比率，以及杠桿率，強調長期穩定資金來源，并重視傳統銀行業務占比，這些都是抵御風險的根基和屏障。

　　“匯豐一直以審慎保守作為經營基調和理念。”匯豐相關人士表示。“現在看來，只有這種穩健型經營方針才能鑄就長青基業。”交通銀行董事長胡懷邦表示。