浦發(fā)行：一張信用卡的故事

　　在對(duì)本土市場(chǎng)的理解上，管理人員開(kāi)始了文化和觀念上的融合。花旗進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)和浦發(fā)行一見(jiàn)鐘情，是不可能的

　　□ 本刊記者 曹海麗 凌華薇/文

　　2004年10月，上海浦東發(fā)展銀行(以下簡(jiǎn)稱浦發(fā)行)和花旗銀行合作的信用卡中心更換 了首席執(zhí)行官。原CEO朱仁燾被派回他在來(lái)上海前就職的花旗銀行韓國(guó)漢城分行；接替他的，是來(lái)自臺(tái)灣的有多年信用卡業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的曾寬揚(yáng)。

　　這一人事變動(dòng)，據(jù)花旗稱是正常的公司內(nèi)部人員調(diào)整。不過(guò)，浦發(fā)行董事長(zhǎng)張廣生則坦言：這是浦發(fā)行提出加快信用卡中心發(fā)展的建議后，對(duì)方采取的一個(gè)相應(yīng)措施。

　　這一信用卡中心是花旗入股浦發(fā)行后重點(diǎn)合作開(kāi)展的業(yè)務(wù)，也是到目前為止花旗在浦發(fā)的最大利益之所在。

　　先談“離婚條件”

　　浦發(fā)行和花旗是在2002年底結(jié)成“具有排他性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”的。

　　根據(jù)協(xié)議，雙方主要展開(kāi)三個(gè)方面的合作：一是入股；二是在風(fēng)險(xiǎn)控制、 I T技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷和管理等方面展開(kāi)合作；三是信用卡業(yè)務(wù)合作。而在入股方面，花旗將分三步走，第一步入股5%(浦發(fā)在增發(fā)后，花旗的股份被稀釋到了4.62%)；第二步、第三步是在2008前，在政策允許的情況下，花旗可增持至14.9%，最終不超過(guò)24.9%。

　　浦發(fā)行和花旗的合作主要是在商業(yè)銀行領(lǐng)域。“(花旗)不是追求回報(bào)，而是戰(zhàn)略果實(shí)。它在戰(zhàn)略上的追求比在經(jīng)營(yíng)上獲利要重要得多。”浦發(fā)行董事長(zhǎng)張廣生說(shuō)。

　　對(duì)于進(jìn)入之初的談判，張廣生認(rèn)為最大障礙在于文化背景不同。“和中國(guó)人的思維方式大不相同，和花旗談判要把‘離婚條件’全都先談好。”比如花旗提出，要求浦發(fā)行所有的中層干部簽一個(gè)誠(chéng)實(shí)守信協(xié)議。根據(jù)這樣一個(gè)協(xié)議，如果個(gè)人出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)方可以提出要求撤職。最終，包括張廣生在內(nèi)的四名執(zhí)行董事簽訂了這一協(xié)議。

　　在出現(xiàn)糾紛后的法律管轄權(quán)問(wèn)題上，雙方也一度有過(guò)爭(zhēng)執(zhí)。花旗稱要用美國(guó)的法律，中方說(shuō)要適用中國(guó)法律，最后決定適用注冊(cè)地中國(guó)法律，如一旦有糾紛用第三方——新加坡法律。這一爭(zhēng)執(zhí)后來(lái)也出現(xiàn)在西安市商業(yè)銀行與加拿大豐業(yè)銀行的合資項(xiàng)目上，后者最終接受了適用中國(guó)法律的要求。

　　根據(jù)協(xié)議，花旗將分三步走，5%只是第一步；第二步、第三步，在政策允許的情況下，花旗可增持至14.9%，最終不超過(guò)24.9%(2008年前)；到了第三步，花旗不僅達(dá)到國(guó)內(nèi)對(duì)單一外資投資國(guó)內(nèi)銀行的最高限制，而且將可能成為控股股東。

　　不僅如此，花旗還特別提出了退出機(jī)制。根據(jù)協(xié)議，花旗有選擇權(quán)決定增持或減持，甚至可以選擇完全退出。具體的協(xié)議安排當(dāng)事方均未披露，但張廣生表示：“沒(méi)有退出機(jī)制的市場(chǎng)不是一個(gè)完善的市場(chǎng)。”

　　輸出管理團(tuán)隊(duì)

　　對(duì)花旗來(lái)說(shuō)，合作的全部重心幾乎都放在了信用卡上。目前有關(guān)它的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作已經(jīng)不是一個(gè)秘密：這個(gè)信用卡中心名義上設(shè)在浦發(fā)行下，實(shí)則為按公司化運(yùn)作的半獨(dú)立運(yùn)營(yíng)中心。張廣生曾經(jīng)向媒體透露，一旦政策允許，信用卡中心肯定會(huì)走向獨(dú)立，成立合資公司。而在此之前，雙方承擔(dān)對(duì)等的風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)利和義務(wù)。

　　根據(jù)協(xié)議，花旗提供技術(shù)和管理。目前所有工作人員的工資在信用卡中心支付，計(jì)入浦發(fā)行的成本。

　　信用卡中心的首席執(zhí)行官和四個(gè)部門的正職均來(lái)自花旗，副職則全由浦發(fā)行的人擔(dān)任。其余的員工一律公開(kāi)招聘。首席執(zhí)行官向一個(gè)由花旗和浦發(fā)各三人組成的“信用卡中心管理委員會(huì)”匯報(bào)。

　　花旗對(duì)這個(gè)信用卡中心的投入和關(guān)注是顯而易見(jiàn)的。花旗提供了集團(tuán)內(nèi)最新版本的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。據(jù)來(lái)自浦發(fā)行的信用卡中心執(zhí)行副總裁馮菁介紹，這套系統(tǒng)主要通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的受理和內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理。無(wú)論對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)還是操作風(fēng)險(xiǎn)的控制都非常有效。而所有的數(shù)據(jù)處理則集中到花旗在新加坡的亞太數(shù)據(jù)處理中心進(jìn)行。

　　在管理上，花旗也輸出了一支比較有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，馮菁說(shuō)。信用卡中心的首任首席執(zhí)行官朱仁燾在花旗工作了22年，是加拿大籍華裔。在被派往上海工作之前，他是花旗漢城分行個(gè)人銀行(consumer banking)部的首席財(cái)務(wù)官。

　　朱仁燾在兩個(gè)月前被調(diào)回漢城，部分原因是信用卡中心自今年年初開(kāi)始運(yùn)營(yíng)以來(lái)，發(fā)卡速度和業(yè)務(wù)拓展不太理想，到目前為止只發(fā)出幾千張卡。浦發(fā)行認(rèn)為這個(gè)速度太慢了。

　　這個(gè)結(jié)果并非朱仁燾一人之過(guò)。馮菁說(shuō)，這與花旗的風(fēng)險(xiǎn)管理體系在中國(guó)市場(chǎng)水土不服有關(guān)。根據(jù)花旗的信用評(píng)定制度，申請(qǐng)人需要至少四份文件來(lái)證明資格——身份證、足以證明年收入3萬(wàn)元以上的收入證明、工作證明以及家庭住址。

　　同樣的條件，花旗在其他國(guó)家都沒(méi)有遇到困難，但在中國(guó)卻難以推進(jìn)。首先，客戶表示不能理解——在國(guó)內(nèi)銀行辦理信用卡不需要這么多文件；其次，有些文件弄起來(lái)很麻煩，比如收入證明、工作證明，往往需要到人事部門蓋章。繁瑣的手續(xù)令相當(dāng)一部分申請(qǐng)人卻步。

　　信用卡入鄉(xiāng)隨俗

　　另外一個(gè)問(wèn)題是收入真實(shí)性的核實(shí)。在美國(guó)，銀行根據(jù)客戶的納稅情況來(lái)了解收入；而在中國(guó)，無(wú)論是單位開(kāi)具的收入證明還是納稅證明往往都不能反映真實(shí)水平。花旗按照國(guó)外的風(fēng)險(xiǎn)控制理念，拒絕了一大批申請(qǐng)人。剛開(kāi)始的半年間，受理人大約只是申請(qǐng)人的三分之一。甚至浦發(fā)行的一些中層干部在申請(qǐng)辦卡時(shí)也被拒絕了。

　　“如果我們的發(fā)卡速度這么慢，將來(lái)要到全國(guó)去推就比較困難了。”張廣生向花旗提出調(diào)整步伐的要求。

　　從2004年5月開(kāi)始，浦發(fā)行信用卡中心進(jìn)行了“入鄉(xiāng)隨俗”的政策調(diào)整。對(duì)大部分客戶不再要求提供收入證明，而是根據(jù)申請(qǐng)人所在的行業(yè)、公司和職位，來(lái)判斷大致的收入狀況。工作證明也不一定需要人事部門蓋章，名片也可以。結(jié)果立竿見(jiàn)影，從9月開(kāi)始，發(fā)卡量每月以30%-40%的速度增長(zhǎng)。

　　今年11月，浦發(fā)行開(kāi)始在廣州發(fā)卡，12月則進(jìn)軍深圳，勉力實(shí)現(xiàn)了2004年涉足“三個(gè)城市”的目標(biāo)。“2005年的計(jì)劃是十個(gè)城市。”馮菁說(shuō)。

　　現(xiàn)任花旗銀行中國(guó)區(qū)行長(zhǎng)韋嘉瑄(Catherine Weir)女士表示，對(duì)于所有的發(fā)展中市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，要讓風(fēng)險(xiǎn)管理體系真正到位都是需要時(shí)間的。“但基本的東西仍然是重要的。那就是健全的信息、體制、流程及市場(chǎng)營(yíng)銷。”韋嘉瑄說(shuō)。

　　在對(duì)本土市場(chǎng)的理解上，來(lái)自花旗和浦發(fā)的管理人員也開(kāi)始了文化和觀念上的融合。“專業(yè)上更多的聽(tīng)花旗，本土的聽(tīng)浦發(fā)的。”馮菁表示，從籌建到現(xiàn)在，雙方并沒(méi)有很大的矛盾。

　　“花旗多方面的選擇是很正常的。它進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)和浦發(fā)行一見(jiàn)鐘情，是不可能的。”浦發(fā)行董事長(zhǎng)張廣生坐在臨江而設(shè)的寬大辦公室里說(shuō)。

　　浦發(fā)行總行的辦公樓是一幢巴洛克風(fēng)格的四層建筑。這里先后是匯豐銀行和上海市政府辦公的舊址；至今，底樓大廳的天花板上，還留存著早年匯豐銀行八個(gè)其他國(guó)家分行的壁畫。

　　不完全合資

　　與在信用卡方面的實(shí)質(zhì)性參與不同，花旗對(duì)于浦發(fā)行的深層次重組并未投入太大力量，只是提供一些技術(shù)性幫助。根據(jù)協(xié)議，雙方在風(fēng)險(xiǎn)控制、 I T技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷和管理等方面展開(kāi)合作。花旗曾委派了亞洲區(qū)總裁龍肇輝進(jìn)入浦發(fā)行的董事會(huì)，同時(shí)進(jìn)入浦發(fā)行的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。

　　“根據(jù)協(xié)議，我們的確同意在一系列領(lǐng)域提供咨詢，比如風(fēng)險(xiǎn)管理，審計(jì)等。”韋嘉瑄說(shuō)，“但我們并沒(méi)有具體參與到浦發(fā)行的重組中。”

　　與此同時(shí)，浦發(fā)行正在進(jìn)行一場(chǎng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)的重組與調(diào)整。今年年初，浦發(fā)行聘請(qǐng)了漢威特咨詢公司為他們的重組作方案。在結(jié)構(gòu)上，浦發(fā)行試圖改過(guò)去中國(guó)銀行業(yè)普遍實(shí)行的寶塔式管理為矩陣式管理。這種管理方式是世界上中型以上銀行管理的主流，張廣生說(shuō)，采用條塊相結(jié)合，以達(dá)到效率和信息更加對(duì)稱。

　　在業(yè)務(wù)重組中，浦發(fā)行提升了個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的地位，已在總行成立了專門的個(gè)人銀行事業(yè)部，并由副行長(zhǎng)張耀麟出任總經(jīng)理。“這是我們?cè)跇I(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略中的一個(gè)重點(diǎn)步驟。”張廣生說(shuō)。

　　個(gè)人銀行業(yè)務(wù)一直是浦發(fā)行的一個(gè)弱項(xiàng)，其90%以上的業(yè)務(wù)是公司業(yè)務(wù)。這也是浦發(fā)行倚重花旗的一個(gè)重要原因。“我們想通過(guò)和他們的合作把我們的個(gè)人業(yè)務(wù)帶動(dòng)起來(lái)。”張說(shuō)。

　　在個(gè)人銀行事業(yè)部成立以后，浦發(fā)行請(qǐng)花旗輸送了一名副總經(jīng)理，由浦發(fā)行發(fā)工資，薪酬參照花旗設(shè)計(jì)。在這個(gè)過(guò)程中，浦發(fā)行希望能充分地借鑒花旗的經(jīng)驗(yàn)。“我們幾乎在所有的改革進(jìn)行之前都到花旗進(jìn)行考察，看世界上最主流的銀行是怎么做的，然后再效仿結(jié)合本行的實(shí)際情況推進(jìn)改革。”張廣生說(shuō)。

　　然而，在浦發(fā)行看來(lái)，花旗參與的深度與他們的期望仍有些距離。比如，在花旗擅長(zhǎng)的個(gè)人業(yè)務(wù)方面，花旗并未在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面有任何的合作與參與。事實(shí)上，由于外方投資比例存在著“天花板”，雙方的合作很難說(shuō)完全穩(wěn)固。花旗坐擁增持或減持的選擇權(quán)，當(dāng)前的理性選擇，自然是根據(jù)股權(quán)比例決定技術(shù)付出。

　　上海銀監(jiān)局有關(guān)人士曾在非正式場(chǎng)合表示：花旗在合作中顯得有些若即若離。該局一位官員更曾表示，外資銀行參股要達(dá)到一定比例，否則就難免不痛不癢。-

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