企業創新能力根據創新管理方法和流程完備度分為4種類型，最初都是從自發式創新和任務式創新發展起來的。主要包括：基于最基礎單元的創新，自下而上的自發式創新；國內銀行業普遍采用的自上而下的任務式創新；建立了專門隊伍、流程和支持的體系式創新；每位員工均是創新主體的DNA式創新。

　　DNA式創新是銀行產品創新更高的境界，也是成為產品創新型銀行必經之路。讓創新成為企業文化一部分，讓創新融入到每個企業員工血液中，這并不是一項簡單的工作。DNA式創新能為銀行建立起他人難以匹敵的競爭優勢，極具戰略價值。國內銀行產品創新存在著不足，在創新流程管理上也需要改進。

　　銀聯信分析：

　　一、國內銀行產品創新的短板

　　不少國內銀行已經從實踐中認識到了研發流程的重要性，但很多時候忽略了一些重要的建設因素。

　　1、研發流程質量控制

　　如果只有粗略的流程指導，沒有定量的關鍵指標和標準的評審，流程建設對提高產品研發成功率與效率的貢獻將是個未知數。美國銀行早就認識到了這一點，專門設有質量與效率部門，同時采用“六西格瑪”加強管理。他們對產品研發流程中的每一步都設定了關鍵指標，如創意中的創意總數與采用比例，分析中的設計周期時間和評審通過率等。創新團隊愿意承擔計劃風險，但同時又通過流程規范降低執行中的風險，強調“無缺陷的執行”，成功地改進了產品創新失敗率。

　　2、多部門協同

　　在項目管理中，問題發現越早，解決成本就越低。因此，在初步分析階段，除產品經理外，還需要引入銷售和信息技術人員參與初始評估，以保證計劃的可實現性。目前國內銀行大部分都是在詳細分析后期或者開發期才引入信息技術人員，很多問題已經難以改變或者糾正成本太高。

　　3、產品創意環節

　　創意一直是國內銀行非常薄弱的一環。問題的關鍵并不在于沒有創意，而在于創意沒有辦法被有效地收集和獲取。國外銀行對于增加創意來源非常重視，尤其是關注來自客戶的創意，不少銀行建立了龐大的創意收集系統，并設立專門的促進計劃。目前在國內已經有部分銀行認識到了創意環節的重要性，如建設銀行就專門開展了“客戶之聲”項目建設，并已經取得初步成效。此外，IT系統強大的數據分析能力為產品創意提供了新來源，國外領先銀行都建有專門的商務智能系統，分析客戶價值和行為偏好，從而開發出有針對性的細分市場產品。

　　4、商業計劃決策評審中的風險控制

　　金融產品具有十分復雜的屬性，而且屬性還經常變化，會影響到金融工具的風險水平。銀行發展史上有很多創新金融工具風險失控的案例，比如2006年在臺灣發生的“現金卡”呆賬，給很多臺灣銀行帶來了大額虧損。因此，在商品可行性報告中，要專門對產品風險作出評估。在商業計劃決策評審中，也要專項審議創新產品的可能風險與控制措施，這是將風險成本控制在最低的有效方法。

　　5、產品創新的驗證環節

　　國內銀行不太講驗證，而是更多地使用試點這個說法。其實，在條件許可的情況下，驗證對新產品成功很有幫助。產品設計的假設偏差或者市場的快速變化，都可能造成新產品的一些缺陷。通過驗證能夠及時發現并糾正這些問題，避免銀行更大的損失，并提高新產品的整體收入。目前驗證環節普遍存在兩種問題：一是走過場，沒有人真正關心驗證結果，改進產品；另一種是無限期，到了試點就沒有下一步流程了，開發小組任務結束，營銷部門卻不接手。這兩種問題主要根源其實還是在產品研發流程的完整性和質量控制上。

　　6、新產品市場評估

　　新產品面世6-12個月后，要對新產品的表現進行評估，這是閉環系統上很重要的一個環節，保證產品創新工作的可持續性。通過評估項目是否達到預期目標，才能科學評價項目團隊的工作成果，并總結項目經驗教訓，不斷提高項目研發能力。同時，項目評估結果往往也是一個很重要的創意來源，開始一個新的旅程。然而，市場評估工作非常依賴于系統支持，國內銀行在這方面的能力參差不齊，能做到基于產品的考核的銀行屈指可數。

　　二、流程管理為產品創新保駕護航

　　國內金融產品創新的外部環境條件已非常具備。經濟的發展，社會的多元化，財富的增加，金融意識的覺醒，監管的現代化，這些都在不斷拓展著金融創新的空間和需求。但對于銀行內部創新能力的培養，目前國內大部分銀行相對來看還顯得比較薄弱，國內大部分的銀行都還達不到體系式創新的能力要求，主要是缺乏足夠的人力保障、流程保障和系統保障。

　　產品創新是個技術含量相當高的工作，而且還有很高的時間要求。分析表明，開發周期縮短能明顯降低產品研發成本并增加新產品整體收入。但要在較短時間內完成創意評估、方案設計、產品開發、試點驗證、直至最后推廣，除了要求產品研發人員具有深厚的銀行經驗外，還需要良好的市場觸覺和項目管理能力。這些能力都是需要長期投入培養的。很多銀行產品研發因為涉及市場工作和信息技術配合，還通常需要組織一個項目小組來完成，小組內的配合默契程度對研發效率也會有很大的影響。

　　西方領先銀行大都設有產品經理職業發展線，產品經理在新產品研發和后續運作中扮演了很重要的角色。在國外銀行業務組件模型中，生產也是一個重要的獨立板塊，其中包括新產品研發、市場營銷計劃與執行等等(見圖1)。

　　反觀國內，大部分銀行產品生產和營銷的考核與管理是不予區分的。

　　產品經理的作用在國內并沒有得到足夠重視。有些銀行根本沒有產品經理這個崗位，有些銀行雖設立產品經理，但工作職責與西方銀行中產品經理相差甚遠，無法有效管理產品的生命周期。大部分銀行都沒設立正規的創新組織隊伍，普遍做法是根據項目要求臨時抽調各部門單位人員參加。對于項目參與者來說，新產品研發是副業而不是主業，而且只是階段性的工作。在這種情況下，銀行是很難培養和留住產品研發與管理的專業人才。這導致大部分國內銀行在產品創新上只能采取模仿策略或者引進策略。

　　產品研發的流程管理也很重要。具有完備流程并得以良好執行的新產品研發工作，可以提高新產品開發的成功率，并縮短開發時間和開發成本。第一個吃螃蟹的銀行有可能會獲得巨大的回報，但也承擔著相應的風險。但除了必要的計劃風險外，額外的風險有很多是可以通過流程管理來降低。

　　圖2顯示了，這家國外銀行有關產品研發從創意、分析、開發、驗證、投放到評估，是一個清晰的閉環流程。其中每個階段都有明確的工作目標、工作方法、關鍵指標和結束標志。

　　相比之下，國內銀行通常就是簡單的立項、開發和面市三步，而且流程執行質量得不到保障。有很多新產品和服務，即使開發全部完成，也因為流程的不完善而得不到投入市場的機會。

　　[本文由北京聯合信息網中國信貸風險信息庫提供，未經北京銀聯信信息咨詢中心書面許可，請勿轉載。]