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　　3G資本：食品霸主是怎樣煉成的

　　文 | 本刊特約記者 孫斌

　　3G資本并不是在單純地玩資本，而是真正想要永續運營所收購的企業。這家公司通過資本大規模投資，長周期的價值投資和控制股權，導入強大的主動性投后管理，累積現金，不斷擴張。

　　2017年2月17日，全區第五大食品公司卡夫亨氏提出以1430億美元，收購全球第二大消費品公司聯合利華。如果以此計算，聯合利華的估值將達到每股50美元，比倫敦證交所當周報收的44.8美元還高出18%。

　　但是，這起總價千億美元的交易尚未進入白熱化階段，就戛然而止。原因是聯合利華態度堅硬，不接受收購方案。但外界有分析指出，聯合利華真正忌憚的對象，是卡夫亨氏的背后老板——3G資本。

　　或許知道3G資本的人并不多，因為這家由三位巴西人創辦起來的私募公司一貫低調。但實際上，你身邊的奧利奧、百威啤酒、麥斯威爾咖啡、亨氏番茄醬等產品，都產自3G所收購的各大公司。十余年來，3G 資本采用“鯨吞式收購+鐵血式管理”，成了當之無愧的食品飲料之王。

　　鯨吞收購 打牢地基

　　3G資本成立于2004年，但三位創始人豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)、馬塞爾·赫爾曼·泰列斯(Marcel Herrmann Telles)和卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira）最早的收購，在1989年就已開始。

　　1989年，3G資本選擇了最熟悉的消費品領域作為主戰場。趁巴西本土最大的啤酒制造廠商Cervejaria Brahma（布哈馬）深陷控制權爭奪泥潭、決議賣掉公司之際，在沒有盡調的情況下以6000萬美元的對價火速實施收購，此后3G資本在啤酒業的一連串控股并購，奠定了基石。

　　1999年，布哈馬收購了巴西本土最大競爭對手南極洲，成立了Ambev（安貝夫），成為巴西啤酒行業的絕對龍頭，并躍居全球第五大啤酒制造商，占據巴西73%啤酒和19%軟飲料市場份額。

　　此后，安貝夫如同龍卷風一樣掃蕩了整個南美洲，并最終掌握了巴西65%的啤酒市場和阿根廷80%的啤酒市場，并在巴拉圭、烏拉圭和玻利維亞處于壟斷地位。

　　絕對統治南美啤酒業后，巴西三劍客將收購的目光投向了大西洋彼岸，目標是比利時的英特布魯（Interbrew）公司。2004年8月，巴西三劍客以110億美元的價格完成了收購，安貝夫與英特布魯合并成立了英博集團（InBev）。并購完成后，英博年收入140億美元，在南美擁有35%的市場份額，在東歐和西歐分別擁有15%和10%的份額，占據14%的全球市場份額，遠銷140多個國家，已經雄踞全球第一。

　　重塑啤酒行業全球格局成就了3G資本，但讓這家公司更上一層樓的，是在與巴菲特攜手后，其在食品飲料行業持續發力。

　　2015年10月，雷曼對當時市值高達1800億美元的可口可樂表現出了強烈意愿。此前雷曼已經多次表示過對可口可樂的興趣，外界也多有猜測，雷曼的信心或許也來自巴菲特的背書。身為可口可樂第一大股東的巴菲特，手中握有可口可樂9.18%的股權，可口可樂是他最喜愛的股票之一，從1988年建倉買入至今從未賣出。而在3次成功合作的基礎上，雷曼繼續選擇巴菲特作為“合伙人”共同實施這筆收購，已經不足為奇。

　　也不知是障眼法，還是資本迷霧，在多次對可口可樂表示“愛意”后，3G卻將橄欖枝拋給了聯合利華，或許在權衡利弊后，3G認為聯合利華才是最愛，只不過他們的“好意”卻被拒之門外，但這也給了3G重新“追求”可口可樂的機會。

　　鐵血管理 累積現金

　　目前，因為擁有百威52%股權、漢堡王和Tim Horron合資母公司QSR 51%的股權，亨氏卡夫49%的股權，3G資本控制公司的年收入已經超過1000億美元，公司總市值則超過3500億美元，接近亞馬遜。如果以此計算，“巴西三劍客”的資產凈值已經合計超過400億美元。

　　三人共同的好友巴菲特曾這么評價他們的關系：“他們不與彼此爭強好勝，許多企業家會掉入這個陷阱。你不能對自己的合伙人產生競爭心態，不能因為某人功績卓越，就心生不滿。爭強好勝，在任何合作關系中都行不通。”

　　更重要的是，三人的投資理念也始終一致——資本擅長大規模投資，長周期的價值投資，通過控制股權，導入強大的主動性投后管理，累積現金，不斷擴張。

　　具體的作法是：集中資金收購一個管理層失去發展動力，經營效率低下的企業，然后董事會（由3G資本過往資深合伙人組成）負責總體決策，某個合伙人帶領團隊作為這家公司的核心管理團隊進駐企業，輸入高績效管理制度，削減成本，招聘新人，逐漸重塑企業文化，開除效率低下的員工，重新煥發企業效率。

　　市場上一般的私募基金在改造完公司后可能就考慮退出策略，而3G資本不同，他們要做永續經營——當公司改造好了之后，3G資本就可以獲得這個企業大部分的自由現金流，然后再去收購另一家企業，重復幾次之后，自由現金流就會越來越多。正是由于這種玩法，只要3G資本收購成功之后，一定會大幅度裁員，換血管理層。

　　例如當年收購亨氏后，3G 一日之內就把該公司原有的 12 位高管開走了 11 人。待亨氏收購卡夫后，3G 又把后者原來的 10 位高管開得一個不剩。而在卡夫亨氏現任的 10 位高管中，有8位都是來自 3G且諳熟游戲規則的巴西人。而在成本削減方面，3G更是一如往常的雷厲風行。據悉，卡夫一向為其員工免費提供自家生產的零食，而在并購交易收官后沒幾天，存放零食的冰箱就被推出了各辦公室。接著，公務機的待遇也被取消；CEO 出差要乘坐經濟艙；而普通員工出差時有時甚至不得不同宿一房……

　　這一系列做法看似有些不通情理，但或許也正如對3G向外界闡述其公司文化時說的這段話：“我們像主人一樣思考，像主人一樣行動，像主人一樣對待每一分錢。”

　　這種苛刻但有效的做法，很快就開始被模仿。在2011年3G 拿下亨氏后不久，美國主要的食品制造商們紛紛宣布要洗心革面，主動大幅削減開支。譬如億滋國際，就宣布實施“零基礎預算”，隨后，它更是大張旗鼓地將預期節約額通報給了華爾街。再如通用磨坊，去年夏天卡夫亨氏在忙著關廠裁員時，它也不甘示弱地宣布要關閉 5 家工廠、砍掉 1400 份工作。

　　雖然競爭對手們都已在“3G化”上做了一定嘗試，但它們不能也不會像卡夫亨氏一樣，把3G戰術玩兒得爐火純青。

　　例如關廠，所有大型食品公司都有類似的苦衷：生產項目太多，而每個項目背后又都站著一群支持者，削減起來非常困難。能做到壯志斷腕的，真沒有幾家，而卡夫亨氏無疑是其中一個。況且，該公司在下手時始終都圍繞著一個目標：將資源集中到最能發揮作用的地方，最終讓企業變得“更精、更強、更好”。雖然最終難免會讓一些人失望，但卡夫亨氏認為，這一代價是值得的。

　　同時，沒幾家公司會像卡夫亨氏那樣，規定包括高管在內的員工出差時只能享有每天 50 美元的餐飲津貼。但這樣做不但能直接節省開支，還能為管理者們免去審查差旅費報告這樣的低端勞動。

　　重視人才 學會攢力

　　3G資本的模式說起來簡單，實施起來卻存在一個難點——你怎么確定你血洗的就是效率低下的管理層，輸入的一定是高效的管理層？

　　為了化解這個問題，3G資本從挑選人才開始就異常嚴格——以Poor（貧窮）、Smart（聰明）、Desire（欲望）三個標準進行選材。在入職之后，員工完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷和背景等因素。

　　在泰列斯收購第一個啤酒公司開始，其從加倫迪亞投行帶來的小型管理團隊，就實施了主管培訓計劃，即實行“207010”法則激發員工潛能（表現最好的20%員工大力獎勵，中等的70%員工持續積極參與，最差的10%員工開除） ，并前往全球各地取經，使布哈馬現金流不斷趨好。

　　為了持續保持人才的前進動力，不斷設立一個又一個目標，以確保只有最優秀的人才可以留下來。今天，巴西三劍客的另外兩位，就是雷曼早期創業過程中招來的小伙子，兩個小伙子從打雜開始做起，一路爬升成為雷曼的合伙人，并且成為公司股東。

　　不過，值得一提的是，3G或許是最擅長通過成本削減、優勢集中來創造價值的公司，但卻不是最擅長以良性發展來推動成長的公司。

　　一個典型的例子是：3G資本一度持股50多家公司。但事實上，這些公司并不是個個發展都很好，有些投資甚至損失很大。

　　有人認為，這種損失的原因主要來自模式。首先，投資期限太短，資金有被迫退出的時間，很可能會影響投資收益；其次，因為進行了分散投資，股權比例太小，無法完全影響被投資公司的決策，從而無法把自己培養的優秀人才輸送到公司里；最后，因為投資標的涉及行業太多，標的太多，精力分散，不專注，所以經常會犯錯。

　　在既有模式下，其業績往往只在剛被收購后的幾年中增勢明顯，而在此后利潤增速將逐漸收窄，卡夫亨氏就是個典型案例。這就是為什么鯊魚必須不停地游下去。

　　即使食品業正在經歷巨變，即使競爭對手們多少會淡化卡夫亨氏對自己的興趣，但3G仍能找到許多收購目標——比如在收購聯合利華失敗后，已經有消息傳出，這家公司已經從目前的失敗中走出，并著手收購另一個大獵物可口可樂。但這樣的買買買不斷持續，最終結果是否會變成，卡夫亨氏會像百威英博一樣再無獵物可吞？

　　為了避免這樣的尷尬，3G資本需要放緩腳步，不再囫圇吞棗，而是專注幾個行業和幾家企業，用自有資金取得這些企業的控制權，將他們打造的管理模式和人才隊伍注入，再以這家企業為起點，去不斷兼并收購其他同行業企業，方能形成可持續的健康循環。