票選好銀行：由新浪網(wǎng)主辦的“2015銀行業(yè)發(fā)展論壇”定于7月9日在京舉行。作為年度盛會的重頭戲，“第三屆銀行綜合評選”正火熱進行中，歡迎投票！[參會報名]

　　文/向紅才 編輯/史曉彤

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)運營、員工意識、市場環(huán)境都發(fā)生了變化，作為企業(yè)運營管理的主要職能部門——人力資源部不可避免地面臨著變革與轉(zhuǎn)型。

　　Q：HRBP的目標是？

　　A：從HR角度助力業(yè)務發(fā)展。

　　 記得杰克?韋爾奇曾經(jīng)說過，“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”。然而，在中國99%的企業(yè)都做不到。原因不難理解——首先，在大多數(shù)企業(yè)里HR很難成為企業(yè)的核心；其次，人力資源部并沒有創(chuàng)造出預期的價值和效能。

　　眾所周知，在互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著社會信息化爆炸、產(chǎn)業(yè)鏈的跨界整合與裂變、商業(yè)模式的快速迭代、員工主體的年輕化和創(chuàng)新意識的增強，使企業(yè)面臨著有史以來最為嚴竣的環(huán)境。企業(yè)發(fā)展需要從市場戰(zhàn)略規(guī)劃與定位、產(chǎn)品運營與業(yè)務模式、組織設計與人員配置以及員工激勵等各方面做出快速反應和調(diào)整。人力資源部作為企業(yè)運營管理的主要職能部門，也不可避免地面臨著角色的變革與轉(zhuǎn)型。

　　人資部門的困境

　　傳統(tǒng)的HR管理采用“按職能模塊劃分團隊”（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬管理和員工關系）的運作模式，所有職能模塊同時負責政策的制定、執(zhí)行以及事務性支持。這種模式造成了三個傾向性的影響：

　　第一、人力資源部門因此成為企業(yè)的成本控制中心和政策中心；

　　第二、這種模式下的大多數(shù)HR管理者屬于流程導向的通才，習慣于用模塊化思維做行政化事務性工作。

　　第三，大多數(shù)企業(yè)的HR，不論是流程導向的HR通才，還是業(yè)務導向的HR專才，都會存在知識與技能上的不足。HR人員在知識與技能結(jié)構(gòu)上始終存在專業(yè)性與系統(tǒng)性的矛盾。

　　其結(jié)果就是，囿于事務性工作和流程導向的思維模式，讓大多數(shù)HR無法跟上企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，不能將人力資源與企業(yè)真正的業(yè)務需求結(jié)合起來，更無法提供企業(yè)未來發(fā)展所需要的人才培養(yǎng)方案。對于為何人員和企業(yè)管理不能有力驅(qū)動業(yè)務目標的實現(xiàn)，也無法給出合理的分析。

　　以業(yè)務為導向

　　基于上述困境，拉姆?查蘭大張旗鼓地提出“是時候拆分人力資源部門了”。而人力資源管理的角色變革與轉(zhuǎn)型在業(yè)界對拉姆?查蘭的一片呼聲之中，顯然是“山雨欲來風滿樓”。與此同時，戴維?尤里奇 的“HRBP三支柱模型”就順理成章地成為了業(yè)界解決這些問題的方案和思路。

　　無論拉姆?查蘭與戴維?尤里奇兩人的爭論點有什么不同，但兩人卻對“人力資源管理應以業(yè)務為導向”達成了共識。

　　人力資源部門要成為優(yōu)秀的業(yè)務戰(zhàn)略伙伴，及時調(diào)整戰(zhàn)略和做法，以適應企業(yè)內(nèi)部和外界的變化。這意味著 HR 工作者要在掌握通用人力資源知識的基礎上，深入理解業(yè)務部門的需求，然后將需求轉(zhuǎn)化為行動方案并成功實施，最后反映在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上。

　　HRBP三支柱模型

　　那么， 戴維?尤里奇主張人力資源管理要從人才、領導力和組織能力三方面來驅(qū)動組織發(fā)展的“HRBP三支柱模型”的具體內(nèi)容是什么？

　　戴維?尤里奇主張：戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴、行政專家、員工后盾、變革的推動者是未來HR要勝任的五個角色�；�于以上具體角色轉(zhuǎn)換的要求，人力資源部門在內(nèi)部分工和職能結(jié)構(gòu)上分為HRBP（BusinessPartner）業(yè)務伙伴中心，HRCOE (Centre of Excellence)專業(yè)知識中心、HRSSC（Shared Service Center）共享服務中心等三個部分。

　　一、HRSSC（Shared Service Center）共享服務中心：人力資源部門主要圍繞員工，解答政策方面的需求來為其提供便捷的服務支持。解決的是相對標準化的需求，例如勞動合同、社保及入離職手續(xù)、薪資發(fā)放等；信息系統(tǒng)及基礎數(shù)據(jù)的維護與分析；數(shù)據(jù)報表的提供；員工福利的響應與反饋等。

　　二、HRCOE (Centre of Excellence)專業(yè)知識中心：人力資源部門主要滿足人員管理方面的咨詢、輔導和工具的需求，設計和提供問題解決方案：包括HR業(yè)務流程制定、企業(yè)內(nèi)部制度制定與流程管理、方法和工具的設計，擔任顧問和專家的角色。例如在招聘面試技巧、如何讓員工更投入、如何更好地進行績效考核等問題上，人力資源部門要利用自己在人員方面的專業(yè)知識，為業(yè)務部門的管理人員提供能提高工作成效的輔導課程與工具。

　　在阿特拉斯公司，人力資源部門的 HRBP幫助業(yè)務部門包括組織梳理、崗位梳理和人才梳理等三項梳理。人力資源部門人員通曉梳理的各項內(nèi)容，進而業(yè)務部門結(jié)合業(yè)務進行深入的梳理。

　　三、HRBP（BusinessPartner）業(yè)務伙伴中心：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的企業(yè)、人才、文化及變革管理等方面的支持，解決高度定制化的要求。

　　例如根據(jù)公司業(yè)務變化調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，并推進人力資源管理項目的實施，具體包括：業(yè)務轉(zhuǎn)型期的人才盤點——高潛員工的識別與發(fā)展、核心員工的保留；企業(yè)能力的審計與建設；企業(yè)運作模式合理性的審視；理解業(yè)務部門對人才的需求并按照業(yè)務規(guī)劃發(fā)展組織能力和項目管理。

　　以業(yè)務轉(zhuǎn)型期的人才盤點與能力審計為例。人力資源部需要根據(jù)公司的發(fā)展歷史和戰(zhàn)略目標，發(fā)動業(yè)務部門和公司高層對企業(yè)的各項重要能力進行評估，然后與業(yè)務部門合作制定行動計劃。為了取得更好的效果，獲得相關各方必要的支持，這項工作可以在公司的一個部門內(nèi)進行(小規(guī)模的公司一般從整個組織層面進行審計)，或是在一個地區(qū)的分公司內(nèi)進行。通過審計發(fā)現(xiàn)組織哪些方面的能力最強，哪些方面能力薄弱，哪些方面的能力對業(yè)績影響最大。

　　推行中存在的問題

　　國內(nèi)企業(yè)中，華為和聯(lián)想是最早推行HRBP的。對于HRBP在企業(yè)內(nèi)部的落地實施，目前國內(nèi)企業(yè)沒有特別統(tǒng)一的模式，一方面由于各家公司對該崗位的職能設置深度不同，另一方面因為它是由業(yè)務部門經(jīng)理的成熟度高低不同而決定的。綜合華為、聯(lián)想兩家企業(yè)在HRBP推進中的經(jīng)驗，我們一起來看看HRBP在具體實施中還會存在哪些主要問題呢？

　　首先，HRBP人選與評估。HRBP人選既要具備知識結(jié)構(gòu)的專業(yè)性，也有具備實際操作技能的成熟度。第一是專業(yè)知識：指對人力資源、心理學、人性的理解；第二是對行業(yè)的熟知程度和意識：是否能對行業(yè)的發(fā)展，國際市場認可度，競爭對手情況、市場挑戰(zhàn)等業(yè)務內(nèi)容如數(shù)家珍，只有這樣的人會對業(yè)務產(chǎn)生興趣，從而做好HRBP的角色；第三是個人影響力：例如個人視野、大局觀、溝通技能等。

　　在這方面，華為的經(jīng)驗有可借鑒之處：一、把HRBP設立在一線業(yè)務部門，及時對接業(yè)務部門的需求與問題；二、分別從業(yè)務部門和HR部門抽調(diào)人員共同組建HRBP，通過建立業(yè)務HRBP的培養(yǎng)路徑和激勵措施，很好地解決了HRBP人員在HR知識專業(yè)性、業(yè)務知識專業(yè)性以及HRBP人員流動性等問題。

　　其次，HRBP的目標是從人力資源的角度幫助實現(xiàn)業(yè)務的發(fā)展，最終保證公司利益的最大化。但問題是，當BP成為業(yè)務經(jīng)理的左膀右臂時，會不會轉(zhuǎn)而拋棄全局觀而只為業(yè)務經(jīng)理效力? 如何解決HRBP職能專業(yè)性與HRBP業(yè)務專業(yè)性之間、標準化與定制化之間、公司整體性與業(yè)務導向之間的這些矛盾，就成為企業(yè)實施HRBP 的主要難點之一。

　　關于這一點，聯(lián)想從三個方面采取了措施來保證HRBP的價值中立。一、明確組織結(jié)構(gòu)和匯報關系。比如編制、薪酬、考核都劃歸HR 部門管理，而不是向業(yè)務領導匯報；二、在HRBP日常工作的地理位置分布上也做了精心設置，既保證HRBP不至于脫離HR職能的價值中心，也不完全浸潤于業(yè)務部門的日常工作或事務中；三、提高招聘門檻，保證HRBP 的專業(yè)度和成熟度。

　　當然，HRBP在具體的落地實施過程中，還存著其他諸多限制性條件和要求。但它所倡導的以業(yè)務導向為核心、基于具體問題提供解決方案的用戶思維卻成為一種趨勢。相信在未來人力資源角色轉(zhuǎn)型的思考與探索中，HRBPE無疑會助力于我們的成長！