文/Kris

　　在洶涌而至的互聯網大潮之下，不論是互聯網企業從事金融業務，還是銀行等金融企業進入互聯網領域，謀求的都是協同效應，而非簡單的多元化。事實上，由于企業文化和業務性質的巨大差異，兩者進入對方的絕對優勢領域反而都會有明顯的不適應。因此，銀行與互聯網企業在兩個優勢領域的交疊部分才是雙方直接沖突的戰場。其中，雙邊平臺的競爭處于最核心的地位，沒有平臺資源的企業想要構建自己的平臺，而擁有平臺資源的企業則謀求建立自己的支付、貸款等功能。

　　　雙方的爭奪主要集中在交疊的部分

　　　金融機構的優勢領域 　　　雙方交疊的戰場 互聯網企業的優勢領域

　　存款、現金業務、國際結算、中低風險貸款、托管、投資、投行、復雜金融產品的銷售、信托等 　　互聯網雙邊平臺的建設、小微貸款和消費貸款、線上支付、代收代付、保險保障、擔保承諾、經紀、簡單金融產品的銷售 　　軟件開發和出售、硬件設備的生產、處于初創期的新技術和新模式開發

　　由此可見，銀行和互聯網企業都希望能夠在雙方交疊的部分取得更多的市場和利益。然而，如果自身實力不足的情況下，繼續保持“贏者通吃”的游戲規則的話，雙方競爭的結果會變得非常的慘烈。所以對于非重量級的金融和互聯網企業來說，面臨的最優博弈策略卻并非是自己獨立開發和運營對方的優勢項目，而是合作和外包。因此，對于一些中小銀行來說，扔掉包袱，抓住時機，適時地與牢牢掌握網絡入口及流量命脈的“BAT”類的互聯網企業建立合作，利用他們的平臺獲客功能，加上自身良好的金融服務業務，優勢互補、合作共贏，不失為一個理想又現實的選擇。

　　當然，除了小銀行以外，多數大中型銀行還是會持續打造自己的電商平臺。由“目前16家上市銀行中的14家都已經擁有了自己的雙邊平臺”的發展趨勢足以說明互聯網的競爭激烈程度可見一斑。但要如何理清和挖掘現有的數據，打造自己獨特的金融互聯網模式，建立屬于自己的網絡化核心競爭力，實現差異化優勢還是需要狠下一番苦心。

　　雖然銀行被動進駐互聯網行業打造自己的平臺能否取得客戶認可不得而知，但是只要立足于銀行龐大的客戶群，本著為客戶提供更好的服務角度，尤其是客戶基數極大的銀行，在銀行的客戶體系內形成資源的充分挖掘和使用，也未必不是不可行的道路，或許規模未必能做的很大，但是精細化生產之后的效益也會非常的明顯，把最終的目標定位于優化銀行生態體系，為客戶提供更好的差異化服務，提高客戶的粘性，而未必要電商盈利從而讓客戶更喜歡停留在銀行體系內，如果真能以這個為目標精耕細作，或許也是條道路也未嘗不可。

　　此外，在互聯網技術大發展的年代，銀行不僅要跟互聯網企業爭奪客戶與市場，還要繼續跟具備網絡實力的銀行進行爭奪，在這個過程中，更好的應用互聯網技術，融合互聯網思維的金融機構，可能會有競爭性優勢，因此如何實現這個轉變，可能是未來銀行業要去仔細考慮的核心點。綜合以上所述，對于目前在互聯網金融中間戰場地帶角逐中處于明顯被動防守狀態的銀行來說，若要打造和發展自己的互聯網金融模式，希望達到一定的優勢，可以從以下幾個方面著手：

　　　一、提升互聯網金融發展的戰略地位

　　在互聯網企業金融渠道的沖擊下，各大商業銀行應盡最大可能將互聯網金融上升到全行發展戰略的層面，而非僅僅是年度工作報告中的一個小項目。銀行管理層需要認識到的是，中國經濟在日益互聯網化，僅就現狀來看，銀行在互聯網經濟中的競爭地位就已經明顯不如線下經濟，而且互聯網企業還在不斷拉大對銀行的競爭優勢�；ヂ摼W企業的平臺在快速做大，相對于銀行的先發優勢在迅速積累。更何況有互聯網企業已經實現上百億的年利潤，有些企業的股票市值已經超過部分銀行。留給銀行的空間和勝算也在隨著時間而流逝。

　　　二、加大互聯網資源投入

　　目前，許多銀行仍然在享受著高達20%左右的凈資產收益率，而互聯網業務是未來的增長點。用現金牛業務支持增長型業務，這是戰略管理中一個很淺顯的結論。目前銀行仍有足夠的財務實力參與競爭：若某家大行將每年在互聯網金融上的投入增加20億，這將僅降低銀行利潤不到1%，但就足以形成顯著的優勢（而阿里巴巴[微博]2011年全部的營業支出也只有47個億）。此外，商業銀行還擁有巨大的客戶基礎，若能夠動員這些企業客戶加入銀行的互聯網平臺，就有望明顯強化跨邊網絡外部性。

　　　三、建立更具獨立性的組織結構

　　從民生電商、陸金所的組織模式來看，這種做法還是值得其他銀行效仿的。這種架構一是解決了合規性問題，使得未來的發展空間不再受到銀行業務范圍的限制；二是解決了企業文化的沖突問題；三則可能突破銀行的考核和薪酬體制，提供更有效的激勵機制。即使是繼續放在銀行體系內，中資銀行仍應通過更多地授權來降低銀行既有的文化和考核、薪酬對互聯網金融板塊的制約。

　　　四、品牌形象內涵的重新定位

　　由于過去國內多數銀行的品牌形象并不突出，這對網絡宣傳較為不利。一來高度重疊缺乏辨識度，二來穩重有余而時尚感太差，三者不夠立體和豐滿，這些都會影響到對目標互聯網客群的營銷。如我國大部分銀行的LOGO都是高度同質化的：紅色、藍色或者綠色的圓。

　　LOGO的高度同質化反映的是多重原因作用下，中國的銀行不敢有特色。這似乎是出于這樣一種擔憂：一旦選擇了某種個性，就意味著需要放棄一部分市場。但事實上商業模式本來就是不舍不得，任何一家銀行都不可能在所有細分市場上都贏得絕對優勢，而不敢放棄在外圍市場上的資源投入，就不可能在核心目標市場上擴大優勢。而在互聯網領域，沒有特色就更意味著被取代。

　　如果國內的銀行對于全面更改品牌形象、LOGO和品牌內涵心存顧慮，那么完全可以考慮另一個替代方案，即推出互聯網金融子品牌。這個子品牌不僅可以有全新的LOGO、口號和品牌形象，更可嘗試推出吉祥物乃至于固定品牌代言人，讓品牌建設更加豐滿立體，最終目標是明顯強化對目標客群的吸引力。

　　　五、充分尊重互聯網精神，遵循雙邊市場商業模式

　　1、設立?獨立域名。在全新的子品牌下，銀行的互聯網平臺應盡可能采取便于傳播的獨立域名。

　　2、按客戶需求組織頁面。

　　3、激發單邊網絡外部性。不論是評價、信用評級、論壇或其他形式，銀行應盡可能地為客戶間的直接或間接交流創造便利。

　　4、?對其他銀行的客戶開放。我們不認為這方面存在著技術或者監管的問題，善融商務、交博匯等已經實現了這一功能。

　　5、?在可能的情況下，可考慮與其他銀行機構建立互聯網金融聯盟。

　　　六、專業化和細分化

　　若無法在通用型的平臺競爭中成為主要選手，銀行也可以選擇一些細分市場和專業領域。例如為某些產業鏈構建交易平臺等，這樣可以在很大程度上避開競爭壓力。例如平安銀行與eBay[微博]的合作也是非常重要的選擇。

　　總而言之，互聯網金融給銀行業帶來的既是挑戰也是機遇。認識不足、行動遲緩的銀行未來將面臨越來越窘迫的競爭局面：平臺建設的后發劣勢日益難以扭轉。而對于成功把握互聯網金融趨勢的銀行來說，接觸客戶的渠道能力將顯著增強，其信用風險管理等業務能力將持續受益于大數據技術，從而幫助其深挖小微貸款和消費信貸這些藍海業務的機會。目前互聯網金融的競爭剛剛拉開帷幕，我們也難以判斷中間戰場的勝負輸贏。但互聯網金融歷史性地提供了又一個銀行業內的優勝劣汰篩選機制，通常來說這種機制會對更為市場化的銀行有利。當然，如果自身實力不足時，選擇與平臺型電商企業合作，進行產業鏈式的嵌入發展也不失為一種互惠共贏的發展模式。

　　參考資料：

　　東方證券：《銀行深度報告——互聯網改變金融》

　　虎嘯網