鄧嫻

　　不少浦發人覺得委屈：我們內控很嚴，這更多的是個人問題，不是銀行的問題。

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　　然而，商業銀行基層經營的失范，遠非操作風險那么簡單。風險頻發背后，高速擴張的銀行或須進行反思。浦發銀行原支行長涉非法吸儲案并非孤例。

　　雖然近年來各家銀行都在大力發展網上銀行，但物理網點的布局對一家銀行的重要性不言而喻。隨著2009年4月銀監會放寬中小銀行新設分支機構的準入條件，越來越多的股份制銀行開始大舉擴張，彌補網點覆蓋盲區，特別是除去省會以外的二級分支行。 以浦發銀行為例，年報顯示，其2012年就在原有741家營業網點基礎上增加了83家。

　　對于這些銀行而言，要想在一塊從未涉足的地方扎根，從原有銀行固有格局中搶得一席之地，最有效、最直接的手段莫過于從同業挖角。然而，要培養一個合格的支行長，非一日之功，銀行業的高速擴張面臨共同的難題。

　　一位銀行業內人士坦言，在挖角過程中，考核一個人是否具備支行長的素質，最重要的標準就是看其能不能帶來客戶、帶來存款，也就是是否擁有客戶資源�！爸灰�你能拉到5億元的存款，支行長的職位就跑不掉了�！币晃还煞葜沏y行人士說，其所在的銀行，存款與個人收入掛鉤已經具體到前中后臺每一個人，只要攬儲能力大，上升通道就會一路綠燈。

　　“如此可以有效、快速地解決人力資源問題。”上述銀行業內人士無奈地稱，對于銀行而言，當然想培養自己的員工，如此可以更好地灌輸風險控制、經營理念，但內部培養起來一個支行長，需要很多年，在銀行要迅速擴張的現實面前，等不起。

　　誰有資源誰上，業績往往成為唯一的評價標準。在市場開拓和合格人才選拔遇到沖突之際，是否符合金融從業者的職業修養等其他問題有時候就被放到了次要位置。

　　在當下，面臨基層問題的銀行不僅僅是股份制銀行。網點眾多、遍布縣級的國有大銀行同樣頻發此類事件。這跟其管理機制直接相關。一般來說，國有銀行的架構為總行一級法人制度。每年總行制定綜合經營計劃，總行和一級分行(省級分行)在制度、產品、指標上相對理性。但在此垂直管理機制之下，機構之間的權利管理相對復雜，很多地市、縣一級分支行將綜合經營計劃無限放大，并將各項指標強制性推動。

　　在追求立竿見影的擴張路上，不少基層的經營開始出現總部難以預料和控制的風險。僅2012年以來，商業銀行分支行爆發的大案要案頻發，包括分支行行長、客戶經理，大多涉嫌非法吸收公眾存款、票據詐騙、違規銷售理財產品等等。

　　對于銀行業來說，“重視增長速度，忽視增長質量”已經亟待改變。否則，再嚴的監督內控甚至于監管也只能是隔靴搔癢。