二、整合服務流程，提高業務辦理效率。2007年，各行普遍改進了工作流程與方法，在營業廳實行明確的功能分區，加強大堂經理配備，縮短客戶辦理業務的時間。

　　工行對138項個人業務服務流程內容進行梳理、整合或精簡，全面整合優化個人金融業務各類服務渠道，建立簡便易操作的業務流程，盡量多地實現交易的自動化處理；同時建立完整的前后臺分離體制和后臺集中的業務和客戶信息處理中心，盡量將前臺交易簡化、交易時間縮短，把不是必需在前臺做的核算、批量交易及客戶信息維護等工作移至中、后臺，通過系統批量、統一錄入等方式達到集中處理、提高效率的目的，釋放出更多的前臺服務資源。截至2007年末，工行已將全行國際卡、32家分行人民幣卡電話銀行服務集中至成都分中心，實現了專業化、集約化的電話銀行服務模式和統一的客戶服務運作平臺，有效增強了后臺服務支持能力。

　　建行業務流程優化達到70多項，優化以后柜員效率平均提高了31%。以匯款業務為例，每筆的辦理時間由原來的20分鐘減少到4分鐘。

　　中行重新修訂了內部規章制度，對柜面服務能力進行合理配置，實現了對客戶的“一站式”、“一條龍”服務，加快了柜員辦理業務的速度。

　　交通銀行實現主要柜面支付渠道公私賬戶直聯，減少了人為干預環節，提高了服務效率，同時還縮短了客戶資金在途時間，提高了資金使用效率。在個人簽約申請表的第一階段，交行將原15份申請表整合為4份業務申請表和1份協議手冊，極大的方便了客戶的填寫，節省了時間。

　　目前，各行普遍在營業廳實行明確的功能分區。以招商銀行為例，在引導區實行引導員識別客戶需求幫客戶取號；填單區、網銀區、自助區等功能區分別配置大堂助理，實施主動服務；在高柜設置小額現金快速通道；等等，通過多個渠道主動引導分流客戶，實現了營業廳服務團隊的整體聯動，從而提高了網點服務效率和客戶滿意度。從招行掌握的試點行情況看，客戶滿意度到達90%以上。

　　在整合服務流程過程中，各行普遍重視發揮大堂經理在網點業務辦理中的疏導和業務“預處理”的作用。通過發揮大堂經理疏導、引導、指導客戶的現場服務職能，將部分客戶的等候時間轉化為提前辦理部分業務的時間：大堂經理積極主動向客戶宣傳“免填單”業務范圍，對必須填單的業務，主動指導客戶在等候時間內預先填單，有效縮短柜員辦理業務時間，同時避免了客戶辦理業務時由于填單錯誤導致繼續等待的現象。

　　中信銀行大堂經理網點配備率從2007年初的65%提高到年末的90%。工行2007年個人客戶經理新增5622名，總數已超過2萬人，大堂經理則超過9000人。在實施核心競爭力項目的理財中心，理財經理網均配備達到1.12人，營銷經理網均1.18人，大堂經理網均1.09人，非現金柜員網均3.70人。中行全行截至2007年12月末配備了3407名專職大堂經理，4089名兼職大堂經理，在全轄10113個網點中，大堂經理的配備率達74%。在代售奧運門票第二階段過程中，面對奧組委售票系統故障的突發事件，中行大堂經理發揮了積極作用，果斷采取了應急措施，平息了網點排隊購票客戶的情緒，并配合奧組委有效解決了因系統問題給客戶造成的不良影響，受到了奧組委和公安等部門的表揚。

　　表三：2007年末各行大堂經理配備人數

銀行名稱	新增大堂經理人數（單位人）	大堂經理總人數（單位人）
中國工商銀行		9000
農業銀行		5939
中國銀行		7496
中信銀行		448
山東省農村信用社	260	422

　　北京銀行要求各營業網點在業務時段內(包括周末及節假日)營業廳內必須有一名業務引導人員；除設置專職的大堂經理外，營業網點個人業務部員工輪值到營業廳內進行業務宣傳，重點對基金、理財等操作復雜的個人業務進行講解和填單指導；業務高峰時段(如國債、基金、理財產品的集中發售時段)，北京銀行營業網點統一調配人員，共同維護營業廳秩序。

　　此外，各行還根據客流情況實行“彈性工作制”和“彈性窗口”，靈活安排當班柜員數量及柜員工作時間，從而提高了網點柜面開工率。遇排隊客戶多或業務高峰時段，各行網點柜面開工率一般都可達到100%。

　　比如交通銀行在業務量高峰時點(如中午吃飯時間)和業務量高峰工作日(如基金、國債發售時期)，對人員進行彈性調配，適當增派人員支持排隊現象嚴重的網點。在實施對公、個人業務分窗口辦理的網點，允許對公窗口柜員在空閑時可辦理不涉及現金交易的個人業務(如查詢、簽約或轉賬類交易等業務)。在實施VIP客戶和普通客戶分區服務的網點，在保證對VIP客戶提供優質服務的基礎上，當普通客戶服務窗口發生嚴重排隊情況時，靈活調度資源，緩解排隊現象。