走進深圳招商銀行總行大廈時，正門前掛著一條“中國最佳零售銀行”的巨大橫幅。這是在6月8日，由《亞洲銀行家》主辦的2007年零售金融服務卓越大獎上，招商銀行再次站在了領獎臺上，同時榮膺“中國最佳零售銀行”及“中國最佳股份制零售銀行”、“中國網上銀行業務成就獎”、“中國銀行卡和支付業務成就獎”四項大獎，成為國內銀行業中的最大贏家。

　　提及此獎項，招商銀行零售部總經理劉建軍顯得十分高興，他表示，這是招行這幾年上上下下比較重視

零售業務的結果。在馬行長的經營戰略調整的思路下，招行立足于市場和客戶需求，從總行領導班子到分支行一線員工，大家都在迅速調整戰略思路，逐漸把重點向零售業務轉移。

　　近幾年來，伴隨國民個人財富的快速增長，個人

理財、財富管理以及消費信貸的需求越來越強，這給銀行帶來了很大的機會。“針對這種情形，招行一直堅持自主創新、保持競爭優勢。先后相繼推出了國際借記卡、財富賬戶、伙伴一生、隨借隨還、個人貸款的固定利率等一系列創新產品，在這個基礎上，不斷提升專業化的管理水平，逐漸推動組織管理體制的改革和運營體制的改革，提高我們內部的協同作戰的效率，建立一支具有較強專業化水平的隊伍。現在回頭看，比兩三年前整體團隊的專業能力、營銷能力，以及在體制效率和人才的培訓方面都有很大的提高。”劉建軍介紹道。

　　記者：現在零售業務占全行業務比重多大？

　　劉建軍：目前儲蓄存款在全行自營存款中的占比接近40%，個人消費信貸在全行自營貸款中的占比超過20%，中間業務收入占比超過60%，零售銀行在全行業務中的比重不斷增大。目前我們正在考慮如何提高零售銀行在管理上的國際化水平，這兩年利用一些技術手段來改善客戶關系管理和強化風險管理，提高我們的運營效率、服務水平，我們最近都在積極推動這些事情。

　　記者：現在大家都說核心競爭力，您覺得招行零售銀行的核心競爭力體現在哪些方面？

　　劉建軍：我理解的零售銀行的核心競爭力是由于銀行本身所形成的獨特的競爭力，就是其他銀行在短期內不能借鑒、不能模仿的東西。我認為這個核心競爭力首先就表現在零售銀行的文化，文化的形成是需要一定時間的積淀和積累的，這個模仿比較難。第二個就是擁有一個完善的零售銀行管理和運營體系，這個體系的構建和流程的優化也不是短期內可以完成的。第三個因素是隊伍素質。我覺得是這三個要素形成了零售銀行的核心競爭力。

　　從整個員工的團隊氛圍，到營業場所，我們都很注重造就一種很好的零售銀行文化，這主要包括：主動的銷售意識(培養主動和客戶溝通的能力，然后營造銷售氛圍，這些方面都取得了很好的成效)；不斷的提升服務品質(客戶服務的相關接觸點都在不斷的改善，尋求更好的改進措施，同時不斷培訓員工服務的技巧和素質，改進服務流程)。整體推進工作進行的還是比較好，我感覺按照這樣的趨勢再進行兩三年的推動工作，會使整個體系發生良好的轉變，會有一個很好的運營體系，有較好的系統支持，有一支具有較強素質的專業化隊伍。

　　記者：目前外資銀行全面進入中國市場，您覺得這樣的形勢對招行的零售業務壓力大嗎？

　　劉建軍：大。因為外資銀行進入中國市場后，他們和我們中資銀行的競爭區域是一致的，并且兩者的目標客戶也是相似的(都是中高端客戶)，而且外資銀行在零售銀行業務方面積累了很多的經驗，他們也有完善的體系，這些對我們來說都是有影響、有壓力的。

　　雖然存在這些壓力，但沒有哪一家外資銀行有我們中資銀行對本土客戶、本土需求、本土文化了解得深刻，這也是我們最大的優勢。并且外資銀行的進入，其實也給中資銀行帶來了一定的好處。一是近距離的“接觸”可以讓中資銀行更容易更快的吸收外資銀行的管理技術、管理手段和管理理念；二是這相對也為中資銀行提升自己、加大產品服務創新能力提供了外在的動力。

　　記者：針對這些壓力，你們將如何應對？

　　劉建軍：審視一下我們自己的優勢，也許我們經驗不如他們，但是我們優勢還是很多的。比如現成的網絡優勢，我們畢竟有500多個網點，外資行沒有這么多網點。第二，我們已經擁有4000余萬名客戶了，這意味著我們已經和客戶建立了非常廣泛和密切的關系了。剩下的問題就是我們如何讓我們的產品更多樣化而不遜于外資銀行，如何讓我們的專業化能力不遜于外資銀行。這兩個問題解決了，我相信我們不會比外資行差。關于產品多樣化問題，我們正在和多家金融機構進行合作，加快產品研發和創新進程；關于專業化服務能力問題，我們正在積極推進這方面的工作。

　　記者：針對中高端客戶，有沒有區別于其他客戶群體的服務產品和服務方式呢？

　　劉建軍：針對中高端客戶，我們一定會提供個性化的服務。這里的核心問題是，我們要不斷提升專業化服務的能力。比如客戶交給我們一百萬，我們能否很好的幫客戶理好財？客戶需要信貸的時候，我們能不能讓客戶在較短的時間內完成審批程序？這就是專業化服務水平的能力體現。我想只要把專業化的服務能力提高上去之后，對中高端客戶的吸引力就會有很大的改善。

　　招行將中高端個人客戶作為目標市場，通過以客戶為中心的經營理念，不斷進行產品創新，改進服務質量，提高在零售銀行業務的品牌認知度和忠誠度，構筑起自己的競爭優勢。

　　記者：中行和渣打已成立私人銀行，招行有沒有計劃成立私人銀行呢？

　　劉建軍：我們已經在積極的籌備開展私人銀行業務，目前暫時還沒對外宣布我們私人銀行的門坎，預計在不久的將來正式推出。

　　記者：招行事業部改革進展如何？

　　劉建軍：在中國這個獨特的運營體制和經營管理的文化背景下，我們強調和遵循“積極穩妥”原則，既不盲目跟風，也不無所作為。這幾年我們進行的主要是零售銀行體系內的改革。另一個是加強條線管理力度，賦予零售條線管理部門一部分重大的資源配置權。

　　記者：零售的風險控制方面有沒有獨特之處？

　　劉建軍：零售業務有兩大風險，首先是信用風險，信用風險管理的做法是不斷培植風險的文化意識，讓這種風險的文化意識滲透到每個員工的思想和日常行為中去；二是操作風險，我們利用一些先進的技術來甄別、評價風險，盡量把手動的操作變為機動的操作，降低風險。同時，我們不斷優化風險管理的流程和完善風險管理的規則。

　　記者：現在個貸的規模有多大？

　　劉建軍：截至今年6月末，我們的個貸余額超過1200億元，在中國銀行業排第五位，增量名列第四，在中小股份制銀行中處于領先地位。

　　記者手記

　　當國內的一些商業銀行還不太適應面向市場進行主動營銷時，招商銀行已開始了針對其特定客戶群而開展的創意營銷活動。在推廣“一卡通”時，招行舉辦“穿州過省、一卡通行”的全國統一營銷活動，使“一卡通”的“科技領先、白領形象”統一而清晰。

　　而引起業界格外關注的是針對新富階層的“金葵花”理財品牌。“金葵花”的推廣過程采取了內外部協同營銷，強化客戶經理培訓等多種策略，通過不斷與客戶溝通互動來強化“金葵花”的品牌形象，完善其服務體系。

　　此外，作為國內經營最為成功的網上銀行平臺，招商銀行網絡銀行在成本節約、縮減網點設置方面具有優勢，目前招商銀行個人業務受理量已有相當大比重是通過網上銀行來進行的。

　　經過了幾年的發展，招商銀行的零售和中間業務獲得了一個巨大的空間。截止2007年6月末，招商銀行的個人貸款余額超過1200億元，占自營貸款額的比重超過20%；儲蓄存款余額超過2800億元，占自營存款額的比重接近40%。2006年，全行實現中間業務收入超過37億元，同比增幅56%，占營業收入的比重提高到10.1%。其中，不含

信用卡，實現零售中間業務收入近13億元，增幅近100%。截至2007年6月底，一卡通累計發卡超過4100萬張，卡均存款超過6000元人民幣。金葵花客戶超過17萬戶，金葵花客戶總資產超過2500億元，已占全行零售客戶總資產的半壁江山。(記者:張志強)