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招商銀行:銀行競爭關(guān)鍵在差異化http://www.sina.com.cn 2007年07月11日 01:40 新京報
■ 對話動機 2007年注定是中國金融業(yè)充滿波瀾的一年。外資銀行大舉進軍,高調(diào)布局、爭奪人才,用一項項新開展的業(yè)務拉近與中國消費者的距離。招商銀行,早在1994年就開始布局北京市場,目前已經(jīng)成為全國性 ■ 數(shù)據(jù) ●2000年以來,招商銀行北京分行總資產(chǎn)以平均每年接近30%的速度遞增,截至2007年6月末突破1600億。 ●13年來,累計上繳稅款近43億元。2007年僅上半年實現(xiàn)利潤近15億元,較去年同期增長106.47%,其中中間業(yè)務占比接近25%。 ●作為衡量盈利能力的重要指標資產(chǎn)利潤率更是達到1.5%,在北京地區(qū)名列前茅,相比外資商業(yè)銀行毫不遜色。 ●按照五級分類統(tǒng)計, ●截至目前,招商銀行北京分行在北京已經(jīng)擁有300余萬的一卡通客戶和120余萬信用卡客戶。招商銀行一卡通在北京地區(qū)的卡均存款達13700元。 ●在北京地區(qū)發(fā)售了近300只 排隊從30分鐘到10分鐘 新京報:前段時間,銀行的收費和排隊等候問題被媒體和公眾關(guān)注,你們是如何應對這場輿論風暴的? 王良:一方面,我們在營業(yè)廳增加了ATM機、現(xiàn)金循環(huán)機、查詢機等自助設(shè)備分流客戶;另一方面,我們開始嘗試新的功能分區(qū)管理方式,在有條件的網(wǎng)點開設(shè)低柜理財區(qū)辦理非現(xiàn)金業(yè)務和投資咨詢業(yè)務,如基金、理財產(chǎn)品、保險產(chǎn)品、信用卡等。 此外,上半年在全市36家支行共增加了近60個窗口,這相當于我們新開了十家網(wǎng)點,有效分解了柜臺的壓力,客戶滿意度有了很大提升。 我們也建立了遠程監(jiān)控中心,可以實時檢查每個網(wǎng)點的營業(yè)狀況,實時分析每個網(wǎng)點客戶的流量。 6月份以來排隊難現(xiàn)象得到了緩解,從年初客戶等待時間平均接近30分鐘,下降為平均等待時間10分鐘。 新京報:近期,在央行通知要求提高ATM機取款提現(xiàn)限額之后,很多銀行單筆的取款數(shù)額并沒有調(diào)整,而且客戶在ATM機上取這么多錢還是有點不放心,你怎么看? 王良:提高單筆取款上限是需要技術(shù)和設(shè)備支持的,很多ATM機由于在設(shè)計之初,出鈔口比較窄小等技術(shù)原因?qū)е虏荒芴岣邌喂P的限額,如果要取2萬元得多次反復操作,確實造成了一些不便。 招商銀行北京分行在央行相關(guān)通知發(fā)布的第二天就把在行式自助設(shè)備取款限額提高到2萬元,同時單筆取款提高到1萬元,之所以有這么快的速度,因為我們在此之前就已經(jīng)在逐步更新自助設(shè)備,并且在業(yè)務管理方面進行了積極準備,向客戶提供服務的現(xiàn)金循環(huán)機,都是目前比較先進的新型產(chǎn)品。 在硬件方面提供服務的同時,我們還考慮到如何讓客戶更放心、更安全使用。為此,我們的自助銀行都配備咨詢?nèi)藛T,指導客戶如何使用現(xiàn)金循環(huán)機和ATM機,甚至我們的保安人員都能夠掌握基本的使用技巧,他們在保證客戶安全的同時,也分擔了很多的咨詢工作。 “財富管理”將是新的增長點 新京報:在2004年,招商銀行在國內(nèi)銀行界較早地提出了零售銀行的概念,這個轉(zhuǎn)型的進程如何? 王良:目前我們在經(jīng)營戰(zhàn)略上主要實施三個轉(zhuǎn)型:第一,由過去主要依靠對公業(yè)務向?qū)土闶蹣I(yè)務并重轉(zhuǎn)型;第二,由過去利潤來源主要依靠存貸款利差,向利差收入和中間業(yè)務收入并重轉(zhuǎn)型;第三,由過去對公業(yè)務主要依靠大中型企業(yè),向大中小型企業(yè)全面發(fā)展轉(zhuǎn)型。零售銀行業(yè)務、中間業(yè)務和中小企業(yè)都是藍海領(lǐng)域。 圍繞零售銀行的轉(zhuǎn)型,我們重點發(fā)展四個支柱性的產(chǎn)品:一是儲蓄存款。儲蓄存款仍是衡量銀行競爭力的一個指標,今年上半年招商銀行北京分行人民幣儲蓄存款增長近30個億。資本市場吸引了大量資金,出現(xiàn)“儲蓄搬家”的現(xiàn)象,但我們的儲蓄存款仍然實現(xiàn)了正增長,并在北京地區(qū)各家銀行中儲蓄存款增量名列前茅。 第二個支柱就是銀行卡業(yè)務,銀行卡業(yè)務是我們的“王牌”。根據(jù)北京銀聯(lián)統(tǒng)計的數(shù)字,近期招行銀行卡的單月交易筆數(shù)已經(jīng)超過300萬筆,領(lǐng)先于很多國有銀行。 第三個支柱業(yè)務就是個人信貸業(yè)務。個人信貸業(yè)務的盈利空間很大,在香港、新加坡、美國等發(fā)達國家和地區(qū),個人貸款占到銀行貸款總額的50%左右,而我國的基本水平在10%左右。目前我們占比大約20%,仍有很大的發(fā)展空間,我們在去年還特別成立了個人信貸中心,今年上半年發(fā)展態(tài)勢很好。 第四個支柱業(yè)務就是財富管理,財富管理業(yè)務可以說這幾年呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。2006年以來的牛市,喚醒了廣大客戶的理財意識,讓我們欣喜地看到了理財市場巨大的需求空間,“財富管理”將成為我們新的增長點。 新京報:目前很多銀行也都提出做零售銀行,面對這種同質(zhì)化的競爭,你們有什么計劃? 王良:目前中國銀行業(yè)發(fā)展確實存在一定程度上的趨同,這也是市場發(fā)展大環(huán)境導致的。 隨著我國直接融資的發(fā)展,商業(yè)銀行的核心客戶中,大型企業(yè)集團和優(yōu)質(zhì)企業(yè)將更多地向資本市場籌措資金,不斷成為債券市場的發(fā)行主體,“脫媒”速度將不斷加快。在此背景下,大力發(fā)展零售業(yè)務、中間業(yè)務,就成為各家商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略。 但如果沒有各自清晰的定位,結(jié)果就容易造成商業(yè)銀行的狹路相逢,千軍萬馬過獨木橋的激烈競爭局面。 我們的策略是選擇目標客戶群,為目標客戶提供差異化服務。而實現(xiàn)差異化服務的前提就是建立一支多層次的服務人員隊伍。 從2001年開始我們就建立了零售客戶經(jīng)理隊伍,是北京地區(qū)最早的。目前我們的客戶經(jīng)理分為對公客戶經(jīng)理和對私客戶經(jīng)理,其中對私客戶經(jīng)理又進一步細分為零售客戶經(jīng)理和個人信貸客戶經(jīng)理。零售客戶經(jīng)理以理財為主,個人信貸客戶經(jīng)理則主要以個人消費信貸、按揭貸款等個人資產(chǎn)業(yè)務為主。現(xiàn)在我們北京分行已經(jīng)形成了約150多名零售客戶經(jīng)理,80多名個人信貸客戶經(jīng)理的對私客戶經(jīng)理隊伍。 在客戶經(jīng)理的背后,給予客戶經(jīng)理強大支持的是我們的產(chǎn)品經(jīng)理和風險經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理主要對客戶經(jīng)理提供后臺支持,根據(jù)客戶經(jīng)理反饋的信息和市場供需設(shè)計新產(chǎn)品,并為客戶提供最專業(yè)的產(chǎn)品咨詢和市場分析。 風險經(jīng)理對每一個產(chǎn)品、每一項服務和相關(guān)的業(yè)務流程進行風險認定和風險控制。目前我們還正在籌備做私人銀行業(yè)務,又要細分出私人銀行客戶經(jīng)理,他們將主要面向更高端的客戶。 可以說,我們向客戶提供的是一個立體式的服務,客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、柜員、開放式柜臺、電話服務人員等以不同角度為客戶提供全方位服務,也實現(xiàn)了對客戶交叉營銷。這種專業(yè)化分工應該說是一個趨勢。 外資銀行的“鲇魚效應” 新京報:外資銀行全面進入中國也有一段時間了,你最大的感受是什么? 王良:首先,最直觀的感受就是對心理的沖擊。外資銀行鋪天蓋地的廣告宣傳,快速擴張的步伐,以咄咄逼人之勢給大家的心理造成很大的沖擊力。 第二,是對原有客戶的沖擊。外資銀行現(xiàn)在瞄準的客戶,是一些中高端的客戶群,這可能會使中資銀行流失最有價值的客戶,造成對原有客戶的沖擊。 第三,是對人才的沖擊。外資銀行為了快速發(fā)展基本上都是從中資銀行招聘人才,中資銀行一些素質(zhì)比較高的人流失到外資銀行,同時也會帶走一些有價值的客戶,造成人才沖擊。 新京報:如何看待高端客戶和人才的流失? 王良:現(xiàn)在的客戶選擇是多向的,一般不會只在一家銀行辦理業(yè)務。招商銀行的客戶,在其他銀行,包括外資銀行也辦理一些業(yè)務,我認為這是正常的。因為外資銀行特定的產(chǎn)品對特定的客戶群可能會有一定的競爭優(yōu)勢。 但是客戶對于中資銀行的忠誠度遠比對外資銀行更高。因為中資銀行提供的是更為全面,更多樣化的服務。目前外資銀行提供的產(chǎn)品相對還是比較單一的。 其實對外資銀行開放對中資銀行也是有好處的,這就是“鲇魚效應”,可以促進中資銀行不斷提高自身的服務能力和競爭實力。首先要改變自己,使自己變得更強,我們的目標是成為本土最好的商業(yè)銀行。 □本報記者 蘇曼麗 北京報道
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