本報記者 袁滿 上海報道

　　理查德·杰克遜的名片很快就得重印了。

　　6月18日，當記者在上海見到這位平安集團銀行業(yè)領軍人物的時候，他遞來的名片上依然印著“深圳市商業(yè)銀行行長”的頭銜。但僅僅一天后，中國平安保險集團(下稱：平安集團)就得到了旗下深圳市商業(yè)銀行與平安銀行合并獲批的消息。

　　兩家銀行合并后將更名為 “深圳平安銀行股份有限公司”(下稱：深圳平安銀行)。這意味著，理查德來到平安集團后，將第二次變更他的頭銜。此前的20個月，在剛剛加盟平安集團時，他的職務是集團首席金融業(yè)務執(zhí)行官。

　　頻繁的職務變更表明，隨著平安集團銀行戰(zhàn)略的日漸清晰，擁有20年花旗銀行經(jīng)驗的理查德也將披掛上陣，寶劍出鞘。

　　“我不會以國內(nèi)、國外的概念來思考問題，因為在很多國家工作過，所以我更加相信國際做法的概念。我覺得我們的任務要謹慎，要一直尋找持續(xù)發(fā)展的因素。”說這話時，這位英國紳士語氣平靜而堅決。而在深圳平安銀行內(nèi)部，醞釀已久的變革已經(jīng)展開。

　　搭建全國網(wǎng)絡

　　《經(jīng)濟觀察報》：兩家銀行合并后的“深圳平安銀行”，雖然是一家全國性股份制商業(yè)銀行，但現(xiàn)實中只在上海、福州、深圳三地經(jīng)營，這很難與平安集團保險業(yè)的全國性布局相配套，未來，您打算怎樣彌補這樣一個短板呢？

　　理查德：我們需要三樣東西，第一，強大的基礎設施平臺,包括風險管理、IT、產(chǎn)品、人等；第二，監(jiān)管的允許；第三是分銷渠道。具體方式多種多樣，如設立新分行，發(fā)展新業(yè)務、新科技，當然還有一種方法——未來更多的并購案例。

　　《經(jīng)濟觀察報》：在深圳平安銀行近期的網(wǎng)絡規(guī)劃中，已經(jīng)鎖定在11個城市設立分行，是這樣嗎？

　　理查德：我們確實有8到10個城市屬于優(yōu)先事項級別當中比較高的那種。依據(jù)集團在深圳、上海的影響力，東莞、廣州、杭州這樣的地方自然是考慮中的。但是，這一切的進展完全取決于監(jiān)管層的批準。

　　《經(jīng)濟觀察報》：您在深圳平安銀行業(yè)務當前的發(fā)展策略上是利潤優(yōu)先，還是規(guī)模優(yōu)先？

　　理查德：業(yè)績。這個問題的答案在于，搞清楚哪些是投資，對于投資性的事項，比如信用卡，幾年之內(nèi)，投資都是很大的。為此，我們要確保這類投資朝著正確的方向發(fā)展，也就是一直朝著你所期望的回報發(fā)展。

　　《經(jīng)濟觀察報》：那么您預期平安的信用卡業(yè)務，什么時候能夠達到預期的回報呢？

　　理查德：在全球，通常要花4-5年時間來贏利，中國信用卡市場很年輕，所以信用卡需要好幾年的投資才行。

　　5年內(nèi)零售業(yè)務占比50%

　　《經(jīng)濟觀察報》：平安的銀行業(yè)務已經(jīng)明確了中小企業(yè)和零售業(yè)務兩個重點，能談談具體的發(fā)展規(guī)劃嗎？

　　理查德：我們會有一個較好的業(yè)務模型，有專門服務中小型企業(yè)的團隊，有專門的產(chǎn)品，同時也有特殊設計的、適用于中小型企業(yè)的風險管理模式。

　　目前SME(中小企業(yè))是最重要的客戶群體，但是未來，我們的零售也會很快增長。幾年之后，兩部分業(yè)務旗鼓相當。

　　《經(jīng)濟觀察報》：現(xiàn)在國內(nèi)股份制銀行、城市商業(yè)銀行，把業(yè)務目標都紛紛指向中小企業(yè)業(yè)務，但一些國內(nèi)大銀行曾提出中小企業(yè)業(yè)務風險比較大，您怎么看？

　　理查德：在任何經(jīng)濟體里，中小型企業(yè)都是一個發(fā)展的驅(qū)動力。有一些人說中小型企業(yè)更有風險，因為失敗的幾率大，但全球的銀行業(yè)歷史證明，大銀行從來不會因中小企業(yè)業(yè)務而陷入危機。過去100年里的全球信貸危機案例，從來不是中小型企業(yè)主導的。

　　銀行業(yè)是個很簡單的行業(yè)，所謂成功和不成功之間的區(qū)別，并不在于策略不一樣，區(qū)別在于執(zhí)行方面，在于細節(jié)，這些東西決定成敗。

　　《經(jīng)濟觀察報》：那么您說的企業(yè)業(yè)務和零售業(yè)務一半一半的平衡，多長時間能夠達到呢？

　　理查德：可能5年吧，也許更快。在年底前，我們會有12個理財中心。我們還將以支行平臺為基礎開展新的中小型企業(yè)業(yè)務。

　　垂直管理變革

　　《經(jīng)濟觀察報》：國際銀行業(yè)通行垂直管理，也就是對私和對公業(yè)務都由總行垂直管理，您是否也希望在深商行內(nèi)部推行這樣一種管理方式呢？

　　理查德：是的。垂直管理與矩陣管理必須并行。

　　比如說，在一個支行中，支行行長的地位和作用很重要，負有監(jiān)管的責任和義務。但是在產(chǎn)品和服務層面，銀行更加注重客戶細分，并提供切合客戶需要的產(chǎn)品和服務。這要求在分支行層面具備不同專業(yè)技能的人員，通過他們給客戶交付很好的產(chǎn)品，并且在市場上提升競爭力，這就是垂直管理引進的一個概念。

　　矩陣就是考慮到不同的地區(qū)，支行行長作用的重要性。矩陣和垂直兩種管理模式之間沒有矛盾，在全球這是一個普遍的做法。與這兩種模式相互依存的就是獨立的風險管理和運營的集中化，它們屬于同一種模式下的不同概念。

　　《經(jīng)濟觀察報》：但是因為對當前的改革有看法，有些支行行長離開了，這種變動會不會影響您改革的進程？

　　理查德：不會。我們有一個三不原則——不辭退員工、不降薪、不改變內(nèi)退政策。我們不是一個大銀行收購了一個小銀行，而是向深商行進行了投資，并且把它變成了一個總行，想在未來幾年之后把它打造成一個更大、更加成功的銀行，這種構(gòu)想是很激動人心的。

　　平安銀行業(yè)務的管理團隊也是各個因素的融合，包括了深商行原有的一些人員，也包括平安過去的，還有新進的人。融合不是一方壓倒、取代另一方。此外，我們還有一個兩年的轉(zhuǎn)型計劃，這個計劃的目的就是要未來打造世界級的基礎設施平臺。

　　我不會以國內(nèi)、國外的概念來思考問題，因為在很多國家工作過，所以我更加相信國際做法的概念。我覺得我們的任務要謹慎，要一直尋找持續(xù)發(fā)展的因素。

　　《經(jīng)濟觀察報》：但是企業(yè)可能還會有本土的特點，包括人的心理，或者說當?shù)氐男袠I(yè)造成的一種思維習慣。比如，現(xiàn)在一些深商行的高管是從國際機構(gòu)中過來的，他們推行的風險監(jiān)管的方式相對于中國銀行業(yè)的方式來講比較嚴格。另外，您剛才談到的垂直管理，一些支行行長感到權(quán)力縮小了，所以選擇了離開。這些您怎么看呢？

　　理查德：曾有人這樣說：風險控制就像剎車一樣，大部分人覺得要剎車是因為要減速，但事實上，你需要更好地剎車是為了讓車跑得更快。如果剎車不好，最好不要開快車。這個也是我們對風險控制的定位和思考。

　　今年前幾個月的數(shù)據(jù)顯示，深商行在深圳市場的貸款份額增加了，這次增加發(fā)生在很長時間的下降趨勢中。如果說我們保守的話，增加的趨勢是不會出現(xiàn)的。同時，我們也希望能夠有計劃地發(fā)展一些資產(chǎn)信貸組合，而不希望把資產(chǎn)信貸組合過度地集中在某一個領域，而是希望在整個信貸審批過程中會有更多的問責。

　　我不會以國內(nèi)、國外的概念來思考問題，因為在很多國家工作過，所以我更加相信國際做法的概念。我覺得我們的任務要謹慎，要一直尋找持續(xù)發(fā)展的因素。

　　來源：經(jīng)濟觀察報網(wǎng)