改編自6月25日出版的《財經》雜志

　　在基層調研中，工行共發現了15大類130項問題，涉及200多個交易動作。最近，工行召開行長辦公會，把這些問題全部分解到有關部門，責任到人，要求“抓住重點，限時突破”

　　作為中國最大的商業銀行，工行的服務問題一直為各界所關注。不少人都可以說出一段在工行網點不愉快的經歷來。特別是今年初以來，各大中城市更爆發出對大型商業銀行服務質量的強烈不滿。就此，中國工商銀行行長楊凱生近日接受《財經》雜志專訪，闡述如何改進服務，專訪內容刊登于6月25日出版的《財經》雜志上。

　　楊凱生向《財經》記者透露，今年“五一”之后，他和總行首席風險官帶隊，再加上九個部門的總經理在京川滬粵等地進行了一輪大范圍實地調研，目的就是想看一看工行在個金業務流程中的科學性、合理性、有效性到底如何，它與當前市場需求的差距究竟在什么地方。

　　“這次調研，我們白天在基層網點進行流程體驗，一筆一筆辦理業務；晚上召開座談會，聽取基層員工的意見。據此發現了不少具體問題，包括流程設計、風險防控等方面�？偟膩碚f證明了我最初的想法，即問題的主要癥結是我們在業務發展指導思想、經營理念、風險防控能力、業務流程、產品設計方面還不能適應市場的變化。因此，不能簡單指責基層員工，要把這看作是總行的責任�！睏顒P生說。

　　據介紹，在這次調研中，工行共發現了15大類130項問題，涉及200多個交易動作。對這些問題，工行將其分為三類，第一類共有20項問題，必須在今年6月底解決；第二類共有81項問題，要在今年底解決；剩余第三類問題要在明年年底之前全部解決。最近，工行召開了行長辦公會，已把這些問題全部分解到有關部門，責任到人，要求“抓住重點，限時突破”。

　　楊凱生說，工行準備從多方面努力解決服務改進的問題。第一是轉變流程設計。過去銀行“以產品為中心”，即總行各業務主管部門根據自己的產品專業線來考慮業務流程的設計、系統的開發以及制訂相應的規章制度。這樣做的結果，就是各專業、各產品之間客戶信息無法共享，因此在辦理不同業務時客戶需要反復填寫個人信息表格，柜員也要反復錄入。毫無疑問，這種重復勞動降低了服務的效率，也給客戶造成了很大的不便。因此需要將銀行從“以產品為中心”真正轉移到“以客戶為中心”。

　　作為改革的一部分，工行于今年4月成立了產品創新管理部。從工行整體的角度出發，對所有產品的業務流程進行梳理。從現在開始任何一個部門要提出一個新的產品需求，都要統一經過產品創新管理部這個平臺，再與IT部門、內控合規部門對接，這樣把不同部門的需求適度整合，才能使信息共享。這是一個治本的解決方案。

　　第二是轉變風險防控指導思想。過去把風險防控的責任、義務過多地壓到了基層網點，壓到了一線柜員身上。這不僅加大了柜員的工作量，也影響到了服務效率。調研后，決定調整風險防控措施：一是劃分好業務的前臺、中臺、和后臺，合理區分不同層面風險防控的責任和義務；二是以城市為中心，逐步設立一些區域運行中心，集中處理一些業務。這樣就把一些風險防控的職責交給更專業化的人員來承擔。同時在風險可控的情況下，每個流程設計環節要盡量簡化。要對每一個環節充分評估其風險程度，并采取相應的管理和控制措施。這也是我這次要請首席風險官一起參與調研的原因。

　　第三是轉變業務辦理方式。現在到銀行辦理業務，除了客戶掛失業務，幾乎所有的業務都是當時了結。這造成了柜臺業務量的增大，也造成客戶在網點等候時間過長。實際上有些業務是客戶不需要當時有結果的，可以用事后通知，比如通過電話、手機短信、網銀等等。適當區分哪些業務必須當下了結、哪些業務可以事后將辦訖的信息反饋給客戶，這是縮短客戶等候時間、提高服務質量的有效方法之一。-

　　(全文詳見6月25日出版的2007年第13期《財經》雜志“楊凱生：診治‘工行病’”)