服務質量決定銀行形象 建行北京市分行“以客戶為中心”加強網點細節服務見聞

　　見習記者 李文龍 通訊員 辛鳴

　　前不久，由“銀行排隊現象”引發出如何提高金融服務水平的社會大討論。6月18日，本報報道了工行北京市分行吸取教訓，加強營業網點細節服務的做法。今天本報繼續刊登記者深入建行北京市分行的采訪報道，希望由此能看到商業銀行在改善和提高服務水平方面所做的努力。

　　連日來，記者奔走于北京市區各銀行網點采訪。在建行北京市分行，記者了解到，該行正在全面落實建行總行提出的“以客戶為中心”的服務管理理念，逐步對轄屬的300多家網點進行轉型，從銀行的硬件設施、服務環境、業務流程、崗位配置等方面加強改造。并在制度建設、電子銀行、服務管理等方面進行創新，切實提高服務水平和效率，提升銀行形象和

競爭力。

　　功能分區分流客戶

　　“我們原來的網點布局設計是‘舊三七開’，先考慮員工的需要，客戶區占30%，員工區域占70%，客戶走進網點沒幾步都到柜臺了。現在的設計理念是以客戶為中心，實行‘新三七開’，客戶區占70%，員工區域占30%。”北京分行個人金融部副總經理陳彬彬告訴記者。

　　據陳彬彬介紹，該行部分網點正在按照總行統一的改造標準，進行詳細的功能分區，按照客戶的流量、業務流程布置方位，設立非現金服務區、咨詢區、

理財金服務區、業務演示區。從優化網點布局、改善服務環境方面為客戶提供方便，提高客戶的滿意度和忠誠度。與功能分區相配套，叫號機、柜臺窗口、員工崗位等也都進行了細分和轉型。客戶可以根據辦理業務的不同取號，到相應的柜臺或窗口進行辦理，對客戶進行分流。員工崗位調整改變了原來全員柜臺辦理業務的局面，個人業務顧問、網點經理可以在柜臺外與客戶進行面對面交流。通過客戶服務的專業化，節省了客戶的等候和辦理時間，提高了服務質量。

　　“網點轉型的效果是明顯的。根據第一批轉型網點的測算，轉型前等候時間在10分鐘以上的客戶占75%，改造完畢后，等候時間在10鐘以內的客戶只占30%。我們計劃在2008年下半年將5年以上未改造的網點全部改造完畢。”陳彬彬說。

　　大廳制勝縮短柜面辦理時間

　　“目前，北京各網點大堂經理的配備覆蓋率為100%。”北京分行辦公室副主任靳軍向記者介紹：“我們通過大堂經理盡可能引導、分流、指導客戶使用自助設備，預先指導客戶填寫各種單據，推薦客戶使用網上銀行、電話銀行、手機銀行等產品。”

　　北京分行對營業大廳的人員配置極為重視，在客戶密度較高的網點，大堂經理的數量往往不止一個。記者在建行北京市分行東四支行看到，配備的大堂經理有4人。此外，為了使大堂經理從被客戶包圍中解放出來，部分網點在大廳里還配備了專門的引導員，負責引導客戶到指定的區域辦理業務或咨詢，平抑客戶的焦躁情緒，縮短客戶等候時間。

　　制度先行把服務當常規性工作抓

　　“服務是存在風險的，必須把服務管理當作一項常規的工作來抓。”北京分行營業管理部副總經理張新民表示。

　　北京分行充分認識到劣質服務所帶來的風險和社會影響，改變原來運動式的服務管理方式，在分行和支行兩個層面均設立了客戶服務領導小組，專抓服務督導檢查工作，同時將服務貫穿到網點，形成上下聯動、齊抓共管的局勢。

　　記者在采訪中了解到，該行新近推出了《服務指數發布辦法》、《客戶服務管理辦法》和《客戶投訴管理辦法》等，構成了服務管理新的制度支撐。

　　張新民說，北京分行非常重視客戶的滿意度和意見反饋，分行每天收集通過95533客服電話和網點意見簿傳來的投訴、疑難和意見，進行統計分析，據以對網點進行風險等級評定，每季度發布服務指數，督促網點進行整改。此外，北京分行每半年舉行一次客戶滿意度調查，各支行調查次數則更加頻繁。

　　“沒有滿意的員工，就沒有滿意的服務。”張新民告訴記者，北京分行也非常重視網點員工的滿意度。分行目前每季度都進行員工座談會，主管行長與網點基層員工面對面進行交流，全方位了解問題，然后由辦公室督導解決。

　　在服務基礎管理方面，張新民告訴記者，分行要求支行進行定期檢查，從分行2002年成立營業管理部以來，對網點大大小小的檢查已有7000多次。除了常規性檢查外，分行還推出了調閱錄像自查、神秘人檢查和支行間的互查等多種新的檢查方式來提高檢查效果。

　　換位思考向優質服務邁進

　　為了加強對客戶的理解和重視，近期北京分行一些網點舉行“盲人引導”等培訓，來進行員工與客戶的換位思考，加強與客戶的“精神交流”，了解客戶的切身需要，從而端正服務態度，培養良好的服務心態。北京分行也正在推廣“照鏡子”的方式，組織員工看自己的工作錄像，從客戶角度和要求，挑服務毛病，提改進措施，鼓勵員工提高服務質量。

　　為了防止出現服務問題時互相推諉，部分網點實行員工“服務舉證制”，以促進員工自律和相互監督，防范服務風險。有的網點設立了“網點精神墻”，由員工間相互推選表揚，鼓勵發揮團隊協作精神。為了營造和諧的氛圍，分行制定了網點精神實施辦法，激勵員工在每一天對每一位客戶辦理每一筆交易時都能提供卓越的服務，讓客戶獲得最優的服務體驗。

　　在建行北京市分行東四支行，堅持定期舉行服務例會，對一些客戶滿意的或不滿意的服務個案進行分析，了解客戶需求，抓細節，提措施，增進服務的精細化和深入化。東四支行還根據各網點的個案，制定了《客戶投訴處理案例選編》，下發各網點要求深入學習和借鑒，防范工作中存在的服務風險。

　　技能是硬指標提高業務處理效率

　　“只有好的服務態度并不能帶來客戶的滿意，技能是硬指標。”建行北京市分行東四支行的經理林永波告訴記者，在東四支行，專門建立了員工技能檔案卡，記錄了員工的點鈔、會計操作等技能情況，并實施動態管理，根據個人差異，實行個性化管理，對員工“因才施用”，以此來督促和激勵員工提高服務技能。北京分行目前正在轉型的試點網點，均實行員工計分卡制度，從業務量、服務態度等對員工進行打分，并與績效工資、獎金掛鉤，以督促員工提高業務技能和服務水平。

　　為了方便客戶、緩解網點壓力，提高客戶服務的便捷性，北京分行一直在電子銀行的應用渠道和服務功能上做文章，在代繳費的功能上進行拓展，開通了電話充值、購買IP卡等業務。將電子銀行服務鏈條拉長，加強售后服務，設立回訪功能，自動測算客戶是否使用該行的電子銀行。此外，為了提高電子銀行服務的認知度，該行對代繳費、速匯通等業務舉行積分、有獎交易等活動。

　　“目前，電子銀行已經成為集賬戶管理、

電子商務、增值服務等功能為一體的綜合性服務平臺，對分流引導網點客戶起了很大作用。”建行北京市分行電子銀行部崔媛媛告訴記者。

　　今年，該行借鑒美國銀行人員配備的理念，開始對95533來電量進行模型測算，調整接線員班次，提高接聽率，同時避免了人力資源的浪費。據介紹，建行北京市分行正在努力從增加網點數量、增加自助銀行和自助渠道、加大自助機具的布局力度等方面來緩解現有網點不足的壓力。目前網點每年以10個左右的數量增加，計劃將在奧運會前夕將ATM機具由現有的700多臺增加到1000臺。