記者 李嵐

　　中國銀行業最古老的海外分行正在謀求新的戰略轉型。

　　5月26日，面對來訪的記者，中國銀行倫敦分行總經理葛奇稱：“我們已經制定了一個3年發展規劃，將過去以批發業務為主、零售業務為輔的格局，轉變為兩種業務并重發展。其中，零售業務利潤指標是每年遞增10%。”

　　但是，在非華人的市場拓展零售業務之難幾乎是每一家海外中資銀行共同的遭遇。而此前3年，加之當地監管政策變動等其他因素，中行倫敦分行的零售業務更是一路下滑至谷底。

　　這種情況因2005年蘇格蘭皇家銀行(RBS)以戰略投資者身份牽手中行而出現了轉機�；蛘�，從某種意義上說，受益于此，倫敦分行的轉型目前正迎來一個有利的時機。

　　批發業務占七成

　　作為全球歷史最悠久的金融中心，位于英國首府的倫敦金融城，古樸的外貌一如其過去幾百年間無意張揚的發跡史。然而，能在這里占據一席之地者，無論過去還是現在，都時刻被一種無形的壓力籠罩著，競爭是他們惟一的出路。

　　中國銀行倫敦分行外觀堅實的9層建筑，就坐落在金融城卡農街(CANNONSTREET)90號。78年前，它初到這里落戶時，不僅是中國銀行的第一家海外分行，也是歷史上首家中資海外分行。而且，由于資產質量好于國內，倫敦分行同其他海外機構一道，在以后很長時期內都是中國銀行海外機構重要的利潤來源之一。

　　現在，這家分行資產規模50億英鎊，居中行資產額最大的海外一級分行前列，盈利水平為稅后800萬英鎊/年，并通過設在倫敦總部、西區、伯明翰、格拉斯哥和曼徹斯特的5家分支機構向客戶提供各種銀行服務。

　　但是，作為外來戶，要想真正切入華人以外的當地市場，難就難在不僅要面對世界各大銀行的強勁競爭，還有英國大企業和英國銀行之間歷史長久而牢固的商業關系。正是這些因素，使倫敦分行的業務范圍長期局限在服務總行支持的幾家國內大企業及當地華人，而華人圈以外的市場領域始終難以取得大的突破。

　　由于批發業務收入可觀，中行倫敦分行也一直采取以批發業務為主的經營發展策略。近年來，除了為中國企業提供雙邊融資服務外，倫敦分行還在產品開發上推出獨特的“中國概念”，幫助中國的企業走出去，并把英國的投資者引進中國市場，以此迅速提高其競爭力。

　　特別是在參與本地銀行的銀團貸款方面，由于RBS擅長在英國和歐洲范圍內組織銀團，中行倫敦分行則被其列為“首選行”參與由其組織的銀團業務，因而進展更加顯著。

　　葛奇告訴記者，目前，倫敦分行公司業務的客戶結構已發生了很大改變，主要以歐洲本地客戶為主，其中大型跨國公司的數量正在增加，已有40家這樣的企業與其建立了客戶聯系。最初，這些大公司，幾乎每一家周圍都有15家左右的銀行在爭奪，很難打進去。而現在，它們中已經有一些將中國銀行作為惟一的開戶行了。

　　到目前為止，包括公司業務和資金業務在內的批發業務，其利潤貢獻度已經占到整個業務的三分之二強。

　　目標：個金業務貢獻度達到40%

　　顯然，這期間零售業務并不是倫敦分行發展的主旋律。而進入本地市場之難更加劇了零售業務發展的窘困。三年前，當倫敦分行開始構思戰略轉型時，亦正值其零售業務走入低谷。

　　但轉型的根本原因，還是來自于上市后中國銀行總行發展戰略的調整。在中行高層看來，未來中行的利潤增長將主要來自零售業務。中行海外零售發展戰略也由此發生了轉變。

　　倫敦分行副總經理、零售業務總監孫希旭告訴記者，根據總行部署，未來3到5年倫敦分行個人金融業務的戰略目標是：加快推進個人金融業務轉型，力爭將個人金融板塊收入貢獻度由目前的近30%提高到40%以上，努力達到國際一流銀行標準的個人金融業務資本效益、服務質量和發展速度。

　　“現在最主要的是推動客戶轉型，優化客戶結構，并深化與RBS的合作，加大產品研發、投產和營銷力度，實現零售業務利潤每年增長10%。”孫希旭說。

　　目前，中行倫敦分行已經開始致力于為新一代移民、

留學生，以及中英商務往來的人士提供金融服務。在業務品種上，則從傳統的存貸款、結算業務和簡單的

理財產品，向提供更復雜、多樣，更貼近市場和客戶的銀行服務與產品轉變。而在硬件上，倫敦分行已獲批對網點進行升級改造，他們期望通過改變內部功能和網點模塊化，為客戶提供更加人性化的服務。

　　2006年6月，在RBS的協助下，由倫敦分行與國內6家分行合作推出了RBS學生專用賬戶代理開戶見證業務借記卡業務；同年10月，倫敦分行在英國推出了中行與RBS合作發行的第一張自有品牌借記卡；而11月推出的人民幣現鈔兌換業務，則使客戶可在倫敦分行的5個網點進行人民幣買賣……

　　“我們正考慮向客戶推出網上買賣

股票服務，并正在積極探討為零售客戶提供現金管理的可能性。”

　　孫希旭介紹，從2005年開始，倫敦分行零售業務擺脫了前幾年的下滑態勢，止跌回穩。在過去兩年中，零售業務利潤年增長率均超過20%，截至目前，零售業務規模達到2.5億英鎊。

　　管理體系求變

　　實際上，任何一項改革都不可能只局限在某一個領域，倫敦分行業務重心的轉移，也同樣是牽一發而動全身，帶動了管理上的轉型。

　　融入當地市場，人員結構的本地化首當其沖。然而，作為歷史最悠久的海外分行，倫敦分行人員老化的問題比較突出。盡管目前分行總共200名員工中當地雇員已經占到80%以上，但多為技術工種層次較低的當地華裔，難以適應業務發展和管理的需要。

　　另一個更加嚴峻的問題是，從2008年1月1日起，歐盟將執行新的巴塞爾協議，盡管中國國內與之并不同步，但倫敦分行身處歐盟國家必須率先執行。而要從過去簡單的信貸風險管理過渡到全面的風險管理，人才無疑是個挑戰。

　　“現在，我們的管理思路，已經從過去有什么樣的人才提供什么的產品，轉變為研究市場，依市場需求開發產品，再按照產品招募人才�！�

　　葛奇介紹，分行3年前就已經開始著手人員結構的轉型，相繼從當地市場招聘了20多名專業技術人員和中高層管理人員，并且計劃今年裁減冗員10%———“顯然，我們不能老做加法，還應該做減法�！�

　　但是，由于倫敦分行的工資水平處于市場同業中下等，人才流失的問題仍然存在。孫希旭告訴記者，目前分行總經理室正在考慮采取切實措施，吸引和留住核心人才。

　　今年，倫敦分行將按照經營管理、專業技術和技能操作三大序列設置明晰的職位管理體系。并在去年引入平衡記分卡機制和關鍵績效指標體系，以全面提高績效管理水平。

　　分行還將對倫敦當地金融界薪酬市場水平進行調研分析，并在此基礎上確定行內薪酬水平，以完善薪酬管理體系，使之更加適應市場競爭需要。