全球化突破規模極限

　　在不斷剝離非核心業務的同時，美國運通也在不斷拓展自己的核心業務。

　　拓展的第一步是將返點收益的輕資產模式應用到更多產品線上。在運通成立之初，其主要合作商家(可以刷卡并獲取折扣的商家)是旅游、娛樂等企業，刷卡額中旅游和娛樂支出占到65%，公司與Delta航空、新加坡航空、Jetblue、德國寶馬等企業簽訂了聯合發卡的協議或折扣協議；但最近10年，公司最大限度地拓展了其合作商家，2005年運通平均每16秒就增加一家簽約商戶。今天，在麥當勞、7-Eleven、Costco(好市多，會員制倉儲俱樂部的創始者)等美國人最常去的地方也可以用運通的卡方便地消費。

　　輕資產戰略在更多商業場所的應用使美國運通的信用卡成為人們生活中的必需品，從而能夠在經濟的周期性波動中保持相對穩定的業績并獲得持續的增長。

　　另一方面，與MBNA不同，運通從很早就開始關注全球化戰略，除了與德意志銀行(Deutsche Bank)等歐洲銀行聯合發卡，還將業務范圍拓展到澳大利亞、巴西、墨西哥、阿根廷、智利、韓國、中國香港、中國臺灣、新加坡等新興市場，2004年又進入了中國內地和俄羅斯市場。截止到2005年末，美國運通的全球合作者已經擴展到109個國家和地區的97家機構。

　　在全球化擴張中，美國運通將自己的商戶網絡和營銷渠道開放給世界各地的銀行：在美國本土，截止到2005年末已經與7家大型金融機構簽訂了聯合發卡的戰略合作協議；在世界范圍內，運通的戰略合作步伐啟動得更早，1997年以來就一直致力于開發與全球銀行的深度合作，在美國境外，目前每兩張新卡就有一張是通過合作銀行發行的，而每三家商戶就有一家是通過合作銀行簽約的。

　　戰略合作不僅為美國運通帶來了新的成長機會，更重要的是這一成長機會既不會加重公司的資產負擔，又不占用公司的自有資本——聯合發卡的應收款計入合作銀行賬戶，相應地，信貸風險也由合作銀行承擔。美國運通在幾乎不增加資產風險的情況下獲取了更高的收益，以最低的風險承受換取了最大限度的收益增長——這是運通輕資產戰略在全球范圍內的延伸與提升。它不僅提高了運通的資產回報率，而且使運通能夠在更低的資本充足率下安全運營，運通的資本與總資產之比為10%，僅為MBNA的一半，相應地，運通信用卡部門的資本回報率達到32%，比MBNA高出50%。

　　誰可成為“中國運通”？

　　美國運通成功的關鍵是“更關注人”，而攜程雖有潛力卻仍只關注業務

　　美國運通由于更關注“人”，信用卡是信用記錄與金融載體的結合。

　　美國運通獨特的經營模式得到了眾多投資人的青睞，其低資產風險、高資產回報的盈利模式應該是國內銀行學習的榜樣。那么，如何將“運通模式”在中國復制？誰又最有可能成為“中國運通”？

　　聯名卡：傳統信用模式的延伸

　　在尋找“中國運通”的過程中，我們首先將目光投向了招商銀行、中信銀行、民生銀行等聯名卡的發卡行。所謂聯名卡是指銀行與大型企事業單位、社會團體共同發行的信用卡，如“中信攜程卡”、“招行百盛卡”、“中銀大中聯名卡”等，這些卡可以在合作銀行或合作商家處填表申請，資料將被統一傳送到銀行的信用卡部門審批，待審批完成后由銀行將聯名信用卡寄給客戶，憑此卡消費者除一般透支服務，還可享受合作商家的優惠。

　　從表面看，聯名卡與美國運通的信用卡有很多相似之處——都是銀行與商家的合作，都具有折扣、積分優惠等，但實際上，聯名卡與運通卡的運營模式有著質的區別。聯名卡仍是以傳統銀行為主導的信用卡，其發卡過程仍遵循傳統商業銀行對申請人收入狀況進行征信審核的評估方式，不同之處僅在于聯名卡相比于一般信用卡多了一些在特定商家消費的折扣優惠。

　　以“中信攜程卡”為例，攜程關注的是“業務”，而不是“人”——攜程只是想通過與中信銀行的合作來多拉一些旅游業務的客戶；至于對人的關注則留給了中信銀行，由后者來決定發卡的對象與額度——也因此，中信銀行成為聯名卡發行的主導方，攜程只是信用卡附加價值的一部分。

　　這種以傳統銀行為主導的聯名卡發卡模式限制了“運通模式”的發展：由于目前我國銀行的信用卡發卡量都不大，而且缺乏較長時間的高端人群信用記錄，因此，以銀行為主導的信用卡很難從商家處獲得豐厚的返點收益，銀行的主要收益還是來自于年費和罰息。從這個意義上說，目前國內流行的聯名卡仍只是傳統信用卡的延伸。

　　運通本質：消費信用記錄服務商

　　相比國內目前的聯名卡，運通卡則完全打破了傳統商業銀行在信用卡發行中的主導地位：運通憑借其在旅游行業多年積累的客戶消費信用記錄，向下延伸吸引其他商家的合作，向上延伸吸引銀行的合作，成為控制整個信用卡行業中最關鍵環節——消費信用記錄的服務商。當運通從對“旅游業務”的關注，轉向對“消費人群”的關注時，它就初步完成了由旅游代理公司向信用卡公司的轉型。而當這一轉型完成時，運通又進一步將其信用記錄的優勢應用到旅游、娛樂之外的眾多消費領域中去，如快餐、零售等，從而將原有信用記錄的價值充分挖掘，同時又積累了更多更廣泛人群的消費信息，將自己的優勢進一步加強。

　　對人群消費信用記錄的掌控是運通聯合商家與銀行的核心競爭力。

　　商業“金卡”：變身“信用金卡”最有潛力

　　如果我們沿著運通模式去尋找，形式多樣的“商業金卡”有成為“運通卡”的潛質。商業“金卡”(也有的稱為“白金卡”或“鉆石卡”)，通常是某一商家針對其長期消費、且消費額較高的VIP客戶發行的一種優惠卡，憑此卡客戶可享受在該商家的消費折扣或特殊服務，如攜程金卡、移動鉆石卡、國航金卡等。這類卡是由商家根據客戶以往消費記錄進行消費信用評估，然后由商家主導發行的，從這個意義上說，它與運通卡具有更多相似之處。由于目前的金融管制，眾多的商業金卡缺乏金融載體的支持，從而有“信用”的內涵，卻沒有“信用”的行為。

　　但實際上，某些商家特有的業務形式，使他們相對于傳統銀行在獲取消費者個人征信方面更具優勢，仍以攜程為例，獨特業務模式下積累的大量高端客戶資料不僅對于下游商家(酒店、航空公司等)有意義，而且對于上游銀行的信用審核也具有重要的意義——高端客戶的消費信用記錄為商業金卡的信用化奠定了基礎。

　　如果由攜程通過對金卡客戶以往消費記錄的審核來決定是否發信用卡給用戶，然后憑此信用卡客戶可以享有在酒店、航空公司的消費折扣，就可以借助信用卡將攜程金卡客戶的良好消費潛力延伸到旅游、娛樂之外的其他領域，如零售百貨等。

　　總之，從對業務的關注轉向對人的關注、對人的信用記錄的充分應用與開發，是攜程和攜程類服務平臺商走向美國運通的第一步；而在消費信用記錄的基礎上，將傳統模式下與下游商家的合作延伸到與上游銀行的合作，則是商業金卡變身信用金卡的捷徑。

　　其實，具有商業金卡信用化潛力的商業企業不僅是攜程，類似的商業模式還可以延伸到中國移動的客戶金卡，以及中石油、中石化的加油卡等。