運通輕資產戰略的全球復制

　　“以支付為中心”的輕資產戰略模式在全球成功復制，使美國運通的信用卡業務擺脫了美國市場的規模“天花板”

　　美國運通和MBNA憑借不同的模式創新，都實現了輕資產戰略，在提升資產回報方面各有所長。不過，故事還沒有結束。

　　盡管輕資產戰略在規模化的形成過程中，為銀行提供了更靈活的競爭手段和有限風險承擔下更高的回報率；但在規模化后期、信用卡市場接近飽和的時候，利潤率的下滑威脅超過了輕資產戰略的收益提升作用，銀行再次陷入了成長與安全的困境。尤其是對于上市銀行，失去了成長潛力就意味著失去了估值優勢，進而將失去并購拓展的條件，甚至可能淪為別人的并購對象。此時，銀行能否通過全球化擴張來延伸輕資產戰略模式，就成為制勝的關鍵。

　　MBNA對新興市場的忽視最終讓它陷入了成長動力衰竭的“死局”——2003年以后，在失去了發達國家市場擴張的動力后，公司開始尋求向多元化、細分市場和低端市場的拓展，但這些決策都與其原來的輕資產戰略相矛盾：多元化策略下進入的企業貸款市場，其證券化比例只有信用卡業務的三分之一，增加了資產負債表的負擔；規模化策略下進入的低端市場，其高違約率又會破壞MBNA原來的良好信用記錄，從而降低了整體資產的證券化定價水平；最后，細分化策略下進入的利基市場(通常為大企業忽略的某些細分市場)，則加重了公司的固定成本負擔。總之，一系列錯誤的決策使公司凈利潤下降94%，股價暴跌，于2005年被美洲銀行收購。

　　與MBNA固守成熟市場、以高資本充足率來抵御風險、最終背離了輕資產戰略的核心不同，美國運通借助全球化來拓展它的返點收益模式，將自己一直堅守的“以支付為中心”的輕資產戰略模式在世界范圍內加以復制，從而突破了增長的天花板，實現了規模化的穩健擴張從而將輕資產戰略提升到一個更廣闊的平臺上。

　　多元化彎路適時調整

　　上世紀90年代，美國運通也曾面臨規模化的天花板，并試圖通過多元化業務來拓展自己的市場空間，它開始大力發展自己的金融咨詢業務，并通過一系列的并購，使公司旗下的金融咨詢公司(American Express Financial Advisor, AEFA)擁有了自己的證券公司、基金公司、保險公司以及龐大的財務顧問團隊。同時，運通旗下的運通銀行(American Express Bank, AEB)開始向企業貸款領域延伸。但是多元化的道路增加了公司資產負債表的資產負擔，使公司整體的資產回報率由信用卡單一業務的超過30%下降到20%左右。不僅如此，增加的資產也相應增加了風險，在經歷了一系列打擊后，美國運通決定減負，將非核心業務的沉重資產負擔剝離出去，從而為全球化的輕裝上陣做好了準備。

　　在1998年海灣戰爭的沖擊下，運通銀行的公司貸款業務遭遇損失，從1999年開始公司逐步減少和剝離其企業貸款業務，向私人銀行和個人金融業務領域轉型。

　　2001年，9.11的打擊對美國運通再次形成重創，公司旗下的金融咨詢子公司(AEFA)的資產管理業務遭遇了10億美元的巨額損失，收入下降33%，凈利潤下降50%；與之相對，公司的信用卡支付業務雖然在9.11后也面臨經濟衰退、消費萎縮的壓力，但總體表現相對穩定，信用卡及旅游部門的收入還輕微上升了4%，凈利潤則下降24%；運通銀行(AEB)經過重組轉型后業績相對穩定，到2001年已有46%的收益來自于全球化的私人銀行和個人金融業務，2001年剔除重組費用后的凈利潤達到5200萬美元；但總體上，由于投資損失加上重組裁員的費用，2001年運通的總損失額高達16億美元，導致股價下跌34%，比同期金融指數還多下跌25個百分點(見圖)。

　　在1990年代后半期和21世紀初的幾年，低息和消費的增長推動了美國信用卡貸款額的增長，在這一時期美國運通也將信用卡貸款業務作為其未來的發展重點之一，信用卡貸款業務的收益貢獻從1995年的4%上升到2001年的19%。但2003年，美國政府提高了信用卡最低還款額的門檻，美國整體信用卡貸款增速減緩，意識到表內貸款資產的信用風險，公司明確提出了“支付為中心”的經營模式，將信用卡貸款業務放在從屬位置上，強化了輕資產的經營模式。

　　2004年，美國運通訴Visa & Master Card壟斷的官司勝訴，美國政府允許一家傳統銀行與多家信用卡公司合作，聯合發卡模式在美國本土的推行為美國運通打開了一片新的市場空間，當年公司即與美國最大的兩家信用卡貸款銀行花旗和MBNA簽署了聯合發卡協議，以期結合運通廣泛的商家網絡折扣和貸款銀行雄厚的資金實力獲得更多的客戶。也就是在這一年，公司決定剝離其金融咨詢子公司(AEFA)，以便集中資源配置在風險更低、資產回報率更高的信用卡業務上(AEFA公司的資產回報率為10%左右，而信用卡部門的回報率在30%以上)，2005年AEFA的剝離正式完成。2004年，公司還出售了旗下針對小企業的設備融資租賃業務和ATM業務，并通過售后租回的方式來減少自己的房地產資產持有。所有出售資金所得都被用于開發以支付為中心、多品牌、多渠道、多地域的信用卡業務。

　　非核心業務的減負使運通的全球化戰略可以“輕裝上陣”。