陷入規模與安全、風險和收益困局

　　本刊特約研究員 杜麗虹/文

　　編者按

　　中國信用卡市場正處于發展的初期階段，銀行需要規模來攤銷成本、盡快實現盈利，但如果以降低門檻來拓展市場，發卡量的幾何增長背后是風險的快速累積。信用卡并不是一個有了規模就有了一切的行業，只簡單效仿韓國和中國臺灣地區信用卡的促銷方式、奉行“以量取勝”的戰略該反思一下了！

　　韓國的信用卡危機提示我們，在新興市場國家，風險評估和風險轉移體系的發展速度通常落后于發卡量的增長速度。當前，理順盈利模式、建立

　　面對規模與安全、利潤率與風險的兩難，銀行將如何抉擇？美國信用卡市場兩大巨頭美國運通和MBNA足可借鑒。他們通過引入第三個維度的競爭法則——輕資產戰略來提升資產周轉率(資產杠桿率)，使得銀行整體資產的回報率提高，進而減低對規模化的壓力，使規模化的道路可以走得更加穩健。其中，美國運通的發展路徑和以支付為中心的盈利模式更值得推崇。

　　但是學習運通注定是艱難的。目前中國的資產證券化市場還處于萌芽期，信用卡證券化的定價體系更是嚴重缺失，這在無形中增加了中國信用卡發展的風險。此外，與商家聯合、以支付返點收益為主的盈利模式，也還未能得到業界的認同——根據麥肯錫的統計數據，目前中國的商家返點率比歐美國家低30-50%。

　　快速增長的中國內地信用卡市場已經到達發展的三岔口——是一味追求規模重蹈韓國信用卡市場覆轍，還是優化發展模式，引入輕資產戰略。中國銀行們將如何應對，我們拭目以待

　　自2005年以來，中國信用卡進入了幾何級數的增長階段，銀聯標準信用卡從2005年的50萬張上升到2006年的313萬張，并計劃在2007年突破1000萬張；而工行、建行、招商銀行更是在2006年底突破了千萬張的發卡規模。一些銀行的信用卡業務短短兩三年就號稱實現盈利，打破了國際上自發卡之日起5-8年實現盈虧平衡的慣例。

　　中國信用卡市場的成長令世界矚目，但這一現象背后卻隱藏著危機。實際上，在新興市場信用卡發展的早期，面對“無限龐大”的市場空間，很多國家都出現了銀行“跑馬圈地”式的競爭，發卡量短期內成幾何級數的增長，銀行迅速實現盈利；但快并不一定是件好事，幾年前韓國的信用卡危機已經為全球信用卡銀行敲響了警鐘。

　　新興市場信用卡發展困局中國重演

　　今天中國內地信用卡市場的迅速發展與上世紀90年代末的韓國和幾年前我國臺灣地區何其相似。實際上，目前內地銀行信用卡部門的精英大多是從臺灣銀行挖過來的，因此連促銷的策略也幾乎是以前臺灣的翻版——免年費、送禮品、返現金。

　　信用卡業務高速增長是件好事，但超速發展就會帶來隱憂：在發卡量幾何級數增長的同時，信用卡的風險評估和風險轉移體系很難跟上。以浦發銀行為例，在發卡之初，銀行采用了花旗銀行的全球征信體系，要求申請人提供比較全面的個人財產收入和信用資料證明，結果10個月發卡量不足萬張，此后銀行降低了申請難度，月發卡量以30-40%的速度增長——可見，發卡量的快速增長并不難，難的是如何控制背后的風險。

　　目前，中國內地的信用卡貸款利率受到管制，日利率在萬分之五左右(年利率達到18%以上)，因此，各家銀行在信用卡市場上的競爭只能通過提高透支額、降低手續費、免年費等方式來打變相的價格戰。如，2006年以來，工行、農行等紛紛將信用卡取現的手續費從3%降至1%，民生更提出取現免手續費的優惠政策；同時，各家銀行還不斷提高透支額度，從5萬元到10萬元，甚至是100萬元、300萬元，大大突破了現行《銀行管理條例》中規定的5萬元透支上限。在此趨勢下，即將出臺的新《銀行管理條例》很可能會將月透支額5萬元的上限放松，以便為銀行業普遍采用的額度競爭從法律上正名。

　　上述行為表面看是一種促銷行為，實則以降低消費者透支門檻為代價刺激刷卡消費，為消費者過度透支埋下了隱患。以量取勝的臺灣模式在臺灣本地都遭遇了寒流，移植到內地是否會帶來更大風險？

　　當前中國內地信用卡市場的超快增長已經引起各方的關注。2007年3月11日，銀監會下發通知，嚴禁銀行盲目發卡，要求商業銀行加強風險管理。但是，面對風險銀行為什么不適當放緩擴張速度，以更加穩健的步伐增長呢？原因就在于：對于新興市場的銀行，規模是信用卡行業的命脈，沒有了規模就無法攤薄巨額的營銷成本、人員成本、場地成本等。

　　有專家說，100萬張卡是銀行信用卡業務的盈利門檻，但激烈的競爭使信用卡行業的盈利門檻大大提高。僅以營銷費用一項為例，2006年VISA在中國投入的廣告費高達2億美元，今年預計將達到5億美元，表面看這些營銷費用是由國際信用卡組織掏的腰包，但實際上羊毛出在羊身上，最終買單的還是國內的商業銀行：VISA針對國內商業銀行的收費有20項之多，如，對使用其品牌但不經由其網絡交易的項目也要收取相當于交易金額萬分之二的評估費等——這些營銷費用都需要用規模來攤銷。此外，銀行自身也投入了大量的促銷費用，例如，興業銀行推廣雙幣種信用卡時，申卡成功并在30天內消費99元的用戶，除免年費外，還可獲贈價值200元的多士爐或電熨斗、吸塵器；而在浦發銀行的一次促銷活動中，申請金卡成功、并在第一個月刷卡滿三次的持卡人，即可獲贈價值1000元的飛利浦Hi-Fi音響一套。上述“賠本賺吆喝”的營銷行為，其根本目的在于培養消費者的刷卡透支習慣，促銷是為了以后潛在的規模釋放。

　　但規模的超速釋放必然帶來風險邊界的擴張——無論是韓國，還是臺灣地區，亞洲新興市場的經驗教訓都表明，在信用卡市場的規模化初期，銀行風險評估和風險轉移體系的發展速度都顯著落后于其發卡量的增長速度。但是，如果銀行不進行超速擴張，信用卡規模化初期的巨額成本將成為新興市場銀行的沉重負擔——銀行陷入了規模與安全、風險和收益困局之中。

　　打破規模和安全的兩難困局：引入輕資產戰略

　　風險和收益的困局困擾著幾乎所有新興市場的信用卡銀行，如果我們將規模化所帶來的利潤率提升(營銷費用等固定成本被攤銷)與超速增長所帶來的風險邊界擴張繪制在一個兩維的平面內(見圖1)，則新興市場銀行面臨著規模與安全、收益與風險的兩維競爭困局——要想盈利就必須拓展風險邊界，而要想降低風險就要在很長一段時間內達不到規模化的盈利點。…

　　如何打破困局，美國信用卡專業銀行的成長戰略為我們提供了有益的參考。

　　如果說新興市場銀行在信用卡領域是兩維競爭，那么，成熟市場銀行的信用卡戰略則是三個維度的競爭——正是“輕資產戰略”這第三個維度的引入，幫助銀行突破了以往規模與安全的困境。