視頻：王浵世縱論民生銀行轉型之道

    在新近發布的一系列年報中，股份制銀行中的佼佼者——民生銀行再次給了投資者以驚喜。在十一年高速增長的基礎上，2006年民生銀行實現凈利潤38.32億元，比上年增加11.59億元，增長43%。

    這也是民生銀行新行長王浵世上任8個月后交出的第一份考卷，成績無疑令人滿意。更重要的，與許多銀行利息收入大幅增加不同，民生銀行的

   與有著相同憂患意識的同行一樣，民生銀行開始了通往零售銀行的轉型之路。或許，這正是他們邀請在業界有著“零售之父”的銀行家王浵世擔任掌門的重要原因。這位有著32年匯豐銀行經驗的零售銀行專家，將如何帶領這家中小銀行成功轉型并在日趨激烈的市場中勝出？對此，新浪獨家專訪了民生銀行行長王浵世。后者在一個小時的時間里詳細地闡述了民生銀行正在以及即將邁入的轉型快行道。

    以下是新浪財經與民生銀行行長王浵世對話實錄：
 

    新浪財經：非常高興來到民生銀行，有機會專訪到王行長。過去十年中民生銀行作為股份制銀行是一家非常優秀的銀行，發展得非常快，給投資者也帶來了非常好的回報。

   現在隨著中國金融改革的不斷深化，競爭也越來越激烈，我們看到國內的銀行都面臨著一個非常重要的轉型，就是向零售銀行轉型。非常高興地看到民生銀行在非常關鍵的發展時點能夠請到您這樣有著32年匯豐銀行經歷，過去在業界被稱為零售之父的銀行家來領導這家銀行，把這家在過往有著非常優秀公司業務傳統的銀行向零售銀行轉型。

   您來民生銀行有8個月了，在您的戰略里面零售銀行將是什么樣？如何把民生銀行向零售銀行轉型，您有什么樣的想法？請給我們做一個簡單的介紹。

       零售銀行轉型需要換位思維

　　王浵世：非常感謝你的問題。

　　首先解釋一下，我絕對不是零售之父，其實這個美譽是我在匯豐工作時候留下的。1990年，匯豐銀行在香港地區開始把對公業務和零售業務分開，在網點里邊，先把對公業務拿出來集中處理，再從零售業務中把后臺業務拿出來，剩下的四分之一就變成前臺。前臺怎么做呢？必須把銷售跟服務兩塊東西放進去。銷售是有產品，看得到的，服務是看不到的。如何把看不到的東西放進去，是最難的。這就涉及到一個思路的轉變。

   我從1990年開始的前三年多，主要是改變人的思維。首先“零售”這兩個字我本人不喜歡，為什么呢？因為零售的反義詞對公就是批發，一個是批發，一個是零售，就銀行而言，零售并沒有完完全全把業務的核心說出來。核心在什么地方呢？零售的核心就是個人銀行。另外一個就是公司銀行，也可以說是企業銀行。其實重要的是什么呢？個人銀行。個人銀行一塊可以分為資產，一塊負債。資產這一塊，比如做個貸。負債這一塊是存款。這是最籠統的說法。

　　從90年代開始，匯豐銀行在香港也有這種需求，就是必須要加強零售這塊。當然當時我們不叫零售，叫個人銀行。個人銀行里面如何把銷售跟服務兩塊放在前臺里面？銀行業在十幾年前已經有這種轉變。這個轉變最重要的是什么呢？是尊重個人、客戶的財富，因為隨著社會經濟的發展，財富逐漸提升，對銀行的服務也提升了。銀行如何能夠加強競爭力呢？就是要把銷售做好，更重要是把服務做好。

　　這兩個東西說起來很簡單，但做起來需要很多思維的改變。這十幾年來從香港匯豐銀行個人銀行越做越大，占比也越來越大，。當時有幾個干活的人，可以說是先驅，比人家有早一點的理解這個事情該怎么做。

　　來到民生銀行，也是在一個有意義性的時刻。民生銀行過去的11年，在董事長的英明領導之下，有非常好的成績。不管在對公業務還是盈利都有很好的表現，股東也都很滿意。在這個時刻，如何能夠再創光輝？再創第二個十年或者是第二個十一年？如何把民生銀行帶到第二個階段？對我來說是一個很重大的使命。我希望最起碼可以把我以前做個人銀行業務的心得，能夠跟我的同事一起來分享。

　　這個業務要把它量化的話，會看到國內的銀行，包括民生銀行在內，占的百分比現在都是在10%多，有的是12%，有的是13%、14%，去年我們大概是15%左右。今年8個月后，我自己的估計增加大概1.1%多，16.3%左右，換句話說個人銀行業務的比重增加了。

　　我要解釋一下個人銀行業務，因為對個人銀行的理解可能還有點模糊。其實個人銀行業務，我們現在講得最多的是零售，也就是業務經過分支行網點來做的，這是一塊。另外一塊，其實我認為跟零售業務，跟個人業務不可分割的是信用卡，一個是信用卡，一個是網點。除了這兩個之外，還有電子銀行，當然可以說它是渠道也好，什么都好，就是網銀。還有是用手機、電話、ATM(自助銀行)，其實都是渠道，也可以說是服務平臺。就是說，個人銀行包含的不僅是在網點里面做交易，它已經逐漸地擴展到了其它的一些渠道。

    講到個人銀行的發展，我們可以用百分比來顯示它的重要性，有的銀行做得更大的話，零售的占比更高。占比高得好處大家現在都理解，為什么想做個人銀行？因為是想吸收一點比較便宜的資金，從中把你的利差更加擴大。我們的目標是三到五年之內，把現在占16.3%的個人銀行提高到30%。是不是完全達不到呢？也不是，需要有一些方法來達到這個目標。最重要的是先把自己的定位定好。

       聘請麥肯錫試點流程再造

　　第一點，我們的網點現在大概是260個左右。即使不跟四大國有銀行比，260在股份制商業銀行里，數目還不算很大。客戶也有這樣的想法，希望我們的網點能夠繼續擴大。這一點我們今年也希望能夠增加60家新的網點。這等于是每六天開一家網點，實際上不容易。網點建好后，希望能夠繼續開拓，量并不是最重要的問題，重要的是怎么做好網點里的服務。

    服務做好，首先必須要做的是流程暢順。比如以前做交易是2分鐘的希望用1分30秒。賣產品更忙的時候，有時需要等更長時間，希望縮短，20分鐘、10分鐘能夠搞定最好。流程怎么做？我們現在掛在口邊的是“如何打造流程銀行”。其實流程銀行并不僅僅是流程那么簡單，這個流程總會有跨越部門的。為什么要從部門銀行改為流程銀行呢？是希望部門之間能夠協調，換句話說怎么能夠讓零售、會計兩個部門之間實現無縫的結合，這一點我們已經請了麥肯錫在杭州分行做試點，現在看出來，兩個半月后有37項流程可以縮短時間，實現更加快捷、無縫的結合，這是第一點，流程必須要改造。而且需要是無痛的改造，痛的改造都是不暢順的。

　　第二，產品出來必須及時，產品還要好。產品其實不是惟一競爭的東西，因為產品可以克隆，再好的東西也可以很快被人家克隆。產品要好，可這不是絕對優勢，還有價格的因素。過去大家對于業務的取向是對公業務，零售業務也好，個人銀行業務也好，在我們心里面的狀態，覺得那個重要一點，這個沒那么重要，換句話說，在人的配置方面，這邊就有點弱勢，不僅是人缺乏，或許經驗也缺乏。如何把它做得強勢？如何把零售業務做大、做強？人員的配置、培訓等等都需要加強。這一點我們也在做功夫。

　　我們在做什么功夫呢？我們請了麥肯錫來，麥肯錫是好的、頂級的咨詢公司，也不便宜，絕對不會說你來了每個支行都要你去做，260個分支行你都做培訓，不可能。怎么辦呢？我們的想法是希望它先來，比如服務如何改善，經過很好的個案，比如哪個酒店、哪個零售產品做得很好的，我們用它做示范。首先第一級培訓的人員比如有20名。經過了大家一天的討論、研究，有些個案的東西給集中起來，經過一些處理，把這個東西傳到下一級，再請分行的代表上來進行培訓。這個過程是什么意思呢？英語講的就是要去培訓培訓的人。比如20個人，再20個人，給散出去。等到第三級支行的，經過了這些剪接的東西之后又可以到第三級去，培訓很快可以經過這個渠道到每一個分支行里。培訓是讓我們的人員盡快地能夠吸收外來的經驗，能夠把服務做好。

        品牌源自尊重

　　其實服務是一種理念。為什么我們要提供服務呢？思路說起來好像很簡單，大家都認為改善服務是必然的事情。可是要怎么做呢？不是貼個標語“改善服務”就能改善服務。其實這個東西是發自內心的，如何自身愿意去做好這個服務。我在行里面的說法是什么呢？其實個人銀行業務是什么概念呢？當然有些產品、價格、推廣都很重要，其實我覺得更重要的是每一個人心里面要想客戶為什么選擇我們這個銀行做業務呢？為什么客戶愿意把來我們這個銀行作為他每一天生活的一部分？每個人生活都有很多部分，超市也是一部分，到銀行也是一部分，為什么到那個超市而不到隔壁那個超市？為什么來這個銀行不去那個銀行作為他生活的一部分？換句話說如果在我們每一個員工心中，把客戶作為是他生活的一部分的話，服務就做得好。說起來很簡單，可是要落實起來，不是靠口號“改善服務”這四個字貼出來就能做好的，不是，心里一定要這么想。如何把自己換位思維，如何把客戶的需求放在他的位置上，我進來了，我想得到什么東西。最重要的是一種尊重。

　　今天我不是有意在網上講一些大的道理，其實道理很簡單，就是如何尊重你的客戶，“以客為尊”這四個字說起來沒什么，但是做起來非常難。

　　新浪財經：所以，打造一個好的真正的零售銀行需要一家銀行所有員工整個理念上的轉變。

　　王浵世：昨天晚上我在大堂里面，這可能是第一次行長跟我們零售銀行、個人銀行業務里面的支行的行長、副行長、零售總監等一百多個人對話。一開始我就說“各位嘉賓”，大家覺得有點別扭，行長跟我們說話為什么說“各位嘉賓”呢？我說其實今天我站在上面講話，在我心目中你們都是我的嘉賓，我說有些東西還改不了，有一個桌子，上面有鮮花，地下鋪著紅顏色的地毯，說是領導來講話，我說不是，今天我尊重大家，大家都是我的嘉賓，我們需要跳出這個框架來做銀行。個人銀行的概念就是我尊重你，今天你是我請來的嘉賓。所以，第一件事情要搞清楚的是，大家看不看得到我講話，聽不聽清楚我講的話，所以我站出來講了一個小時。沒有什么大不了的事情，行長要告訴他的同事、員工，其實人與人之間最重要的地方在于“尊重”這兩個字，客戶需要你的尊重。

　　品牌像一個銅板的兩邊，這一邊從客戶角度來說是對銀行有要求或者是有需求，那一邊是做銀行的人有這種承諾能夠滿足客戶的要求，作為股民也一樣，對銀行的表現有要求，我們做員工的、做領導的，也希望能夠盡己所能，滿足股東的要求。換句話說，品牌的出現就是客戶的要求跟我們能夠提供的承諾能夠結合在一起。

　　我昨天晚上舉了一個例子，我說這位女同事，你的包拿出來給大家看一下，我說你為什么買這個包呢？她說我就喜歡這個包。沒有什么原因嗎？肯定還有其它原因。比如它質量好，或者是樣式好。不管怎么樣，它能夠給你提供滿足感，你的需求得到滿足。我們的服務也要讓客戶滿意。               

      從貸款到財富管理

　　新浪財經：很感謝王行長給我們前瞻性的介紹。有兩個問題：

　　第一，您剛才也提到國內銀行其實喊“打造零售銀行”已經一兩年了，很早就有這個說法。但是在我們國家利率管制的情況下，利差的誘惑對每個銀行都是吸引力很大的，這也部分解釋了為什么對公業務占比至今仍然保持相當大的比例。對于民生銀行來說，內部有沒有這樣的動力去轉型，尤其是在目前公司業務的利潤還相當可觀的情況下，我們內部的動力來自哪里？

　　第二，您剛才也提到品牌的力量非常重要，可能消費者在選擇一項金融服務或者是其它服務的時候，品牌對它的偏好有很重要的影響。我們知道民生銀行作為一個在業界以公司業務見長的銀行，現在要轉型做零售銀行，而有的競爭對手可能相對比較早地開始了這個轉型，并且建立了一定的品牌認知度。我們怎么樣來扭轉在消費者心目當中的形象、品牌認知度？讓他們接受我們在零售業務上新的品牌的建立？

　　王浵世：首先對公業務目前是每一家商業銀行賺錢最主要的那一部分，我相信可見的將來，三年、五年時間都不會有太大的改變。但零售這一塊占比會上升，從現在的2：8、3：7、4：6這個過程是必然的。這里有什么情況會出現呢？你說到了很多，但還有沒說到的，其實銀行的壓力還是來自脫媒，換句話說銀行的中介作用逐漸受到威脅。銀行的轉型，有的時候說是自發性，有的時候是外界來的，你被迫要改變。

    不管怎么樣，改變的過程中，我們必須要減少對資本的消耗，就是說光靠資本來做支持貸款，我覺得這個過程是不可取的，因為資本非常昂貴，而且是有限。必須要轉型，就算對公業務也要轉型，我們也要轉型。轉型是什么概念呢？從光是貸款這個模式開始也進入了

    理財我們要特別小心的是什么呢？比如我們在賣理財產品，我們現在做的一般來說都還是在賣理財產品，并非給客戶真正做理財的服務。換句話說轉型來得很快，快到我們自己都覺得從原來貸款做到了賣理財產品，突然之間行長又說，不光是賣理財產品，我們想做理財，甚至可以說是財富管理。這個轉變其實來得很快，關鍵是哪個銀行能夠靈活地把這個東西改變，能夠幫客戶理財，幫客戶提供財富管理。為什么呢？現在客戶的需求不僅是在銀行做一個交易，他希望錢放在銀行或者是外面都能增值，如果又安全、又增值而且服務又好，不用你用誰呢？關鍵是從光是拉存款到賣理財產品，到了財富管理，這個流程的改變對銀行業來說是很大的挑戰。為什么呢？因為這是必然會發生的事情。當然每個銀行都會說我們現在做理財，做財富管理，至于哪個做得好，可以為客戶提供最大的增值，為客戶提供最大的方便、最好的服務，由客戶來決定，不是由我們來決定。

　　所以，剛剛提到品牌的事情，價是賣家定的，值是買家定的，價跟值的概念是你說我的東西值錢沒用，要客戶說我們的東西值錢才有用。換句話說你的事對方覺得不值，那服務就沒做好。

　　品牌是一個很大的題目，對民生銀行來說，銀行11年的光景也帶給我們不少光輝。我們不敢驕傲，因為11年的光景終歸還是短的，給人的印象有可能是比較片面的，你做哪個好，做哪個或許沒那么好。可是我們希望從一個商業銀行逐漸邁向一個能夠多方位、多元化的一個控股公司，這是將來的愿景。可是今天我們必須要做的是如何把我們的品牌給打造出來，民生銀行代表什么，這個符號代表什么，代表著我們對客戶的一種承諾，不僅是品質上的承諾。你買了我們的東西，用了我們的服務，總是覺得不會有問題，最起碼要到這一點。品牌方面不僅是一個企業文化外顯的部分，而且更重要的是每一個員工對于這個品牌的一種個人的承諾，我必須要把它做好，上跟下、左跟右都是一致想法，思想統一才能把品牌做好。