e袋洗CMO孫雪峰

　　新浪財經(jīng)訊 “2017中國（海南）首屆智慧商業(yè)大會”于11月17日在海口舉行。e袋洗CMO孫雪峰出席并演講。

　　以下為演講實錄：

　　孫雪峰：現(xiàn)場的各位嘉賓、各位朋友，大家下午好！我跟大家一起分享整個e袋洗的成長過程，因為e袋洗在2013年底的時候，隨著互聯(lián)網(wǎng)的時代的來臨，隨著歐洲的風(fēng)控已經(jīng)走了4年的歷程，最近一年多我們在外面也很少去參加行業(yè)的論壇分享什么的，而是去做扎扎實實的事情。

　　那我們之前在分享e袋洗的案例的時候，經(jīng)常會用移動互聯(lián)網(wǎng)的封口，移動互聯(lián)網(wǎng)的話題點來去進(jìn)行分享。

　　我們今天分享的標(biāo)題是在我們發(fā)展了4年之后，發(fā)生了一些深刻的認(rèn)識。在這個過程中，我們也走了一些彎路，在最近一年多的時間里面，我們也在不斷地進(jìn)行線上線下的融合。那我們先看一下e袋洗整個的發(fā)展過程，在e袋洗前身是在北京這樣一個做了20多年的連鎖型的洗衣行業(yè)。我們公司在1990年就進(jìn)入這個洗衣行業(yè)，實際上是各地都有的一個縮影，洗衣行業(yè)是非常分散的，可能在90年代就出現(xiàn)了當(dāng)?shù)氐南匆缕放疲覀冊诒本┏闪⒈容^早的，也做比較扎實。在2000年的時候，有一個品牌在洗衣行業(yè)里面，我們在2000年左右的時間已經(jīng)發(fā)展3、400家的企業(yè)連鎖的品牌，當(dāng)時品牌連鎖行業(yè)，像這個品牌還是不錯的，還是很傳統(tǒng)的加盟連鎖。

　　在我們2004年時候，我們的商業(yè)模式就遇到挑戰(zhàn)，加盟連鎖方式發(fā)展非常慢，而且很難帶來有效的縮影。我們當(dāng)時推出“一帶四聯(lián)網(wǎng)卡”模式，剛才有很多專家分享的時候講到的賦能，我們并不能做到很好地回報的時候，就需要擴(kuò)充營業(yè)范圍。如果用“一代四聯(lián)網(wǎng)卡”的方式即1個洗衣店加4個收衣店的模式，在那時候PC互聯(lián)網(wǎng)時代，因為它沒有移動互聯(lián)網(wǎng)。在發(fā)展到2010年的時候，我們又遇到挑戰(zhàn)，這挑戰(zhàn)也很悲催，像我們做洗衣的服務(wù)業(yè)，如果踏踏實實一件一件衣服去洗，我們勞力付出的辛苦錢，其實很悲催。為什么？因為中國房地產(chǎn)房租增長得非常快，消費者也不能因為房租的增長，我們的洗衣費也不可能增長5倍，這樣的話會導(dǎo)致我們整個線下連鎖的商業(yè)模式，壓力巨大。整個行業(yè)生存得一點都不好，人力成本，洗衣員工的工資從早期可能2000塊錢，可能增長5、6000都招不到人。因為這樣一個勞動力成本的增加，導(dǎo)致了我們不得不思考新的轉(zhuǎn)型。在2013年整個互聯(lián)網(wǎng)來臨的時候，我們進(jìn)行一個自我的顛覆，把我們所有的線下的洗衣店關(guān)注了，把用戶轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)上來，進(jìn)行一個徹底的轉(zhuǎn)型。在這樣的情況下，我們也是獲得了像騰訊、立白等像這樣的投資人的肯定，那整個傳統(tǒng)商業(yè)模型下的洗衣店，這個是整個商業(yè)的不利的分析，這個洗衣店的加盟分析，我們有很多經(jīng)營對手，所有的從業(yè)者都不是把用戶把消費者當(dāng)成它的終極的目標(biāo)用戶，是所有的參與加盟洗衣店的老板當(dāng)成他們的客戶。也就是怎么樣吸引客戶的？導(dǎo)致這樣的核心價值觀和核心目標(biāo)。實際上在這個過程中競爭得非常激烈，不同的加盟品牌用不同的設(shè)備，大家的競爭是極其地混亂，大家的價格競爭也是非常激烈的。

　　實際上，這個模式有很多的轉(zhuǎn)變，就是一帶四和聯(lián)網(wǎng)卡的波特五力分析，這會有很多的轉(zhuǎn)變。我們有這么一個感覺，在這樣的模式下像我們榮昌作到這個過程很重要。因為傳統(tǒng)行業(yè)中只是一直注重去做傳統(tǒng)的洗衣店，早期通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)找到這種感覺，就是怎么樣感覺圍繞這樣一個洗衣店做更多的業(yè)務(wù)營銷。

　　在我們投資開始的時候，就進(jìn)入到一個非常殘酷的階段，不知道怎么做移動互聯(lián)網(wǎng)，我們原來面對的加盟商去說明我們的設(shè)備怎么好？我們市場空間多好？你的用戶永遠(yuǎn)都需求，生意不好，能賺錢來加盟我們吧，我們原來擅長這樣的需求。但是進(jìn)入到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的時候，面對的是整個移動消費者，我們做了17年的洗衣行業(yè)，發(fā)現(xiàn)我們不懂這個市場，我們不懂這個市場，我們在座的每位朋友，洗衣的時候做原來的品牌，并沒有接觸到，這是我們很痛點，為什么要亂痛？因為我們要嘗試，要不斷地創(chuàng)新。我們趕上的時機(jī)也是非常好，像計劃生育和導(dǎo)致傳統(tǒng)的人才非常難，導(dǎo)致我們思考這樣轉(zhuǎn)型的機(jī)會，因為我們確實發(fā)現(xiàn)做傳統(tǒng)的加工服務(wù)業(yè)是非常非常地艱辛。

　　習(xí)大大對整個創(chuàng)業(yè)的政策也非常地鼓舞，我們也進(jìn)行一個自我顛覆的想象。互聯(lián)網(wǎng)最大的幫助和想象是什么？你的品牌“一帶四聯(lián)網(wǎng)卡”之后，你的服務(wù)，能夠被消費者和感受到和認(rèn)同到之后，每個人都是你的傳聲筒，這個是互聯(lián)網(wǎng)最好創(chuàng)業(yè)時機(jī)。對于我們做服務(wù)、消費服務(wù)的一個基礎(chǔ)，要不然早一些做這樣的轉(zhuǎn)型沒有用，可能會死在沙灘前，消費者即使知道你的服務(wù)非常好，因為他也不會幫助你，這樣的話你的營銷成本就會巨高。

　　在大浪潮下，為什么像我們這么洗衣的服務(wù)企業(yè)會經(jīng)歷這樣的場面？為什么經(jīng)過3年的大轉(zhuǎn)型，為什么各種各樣的洗衣企業(yè)已經(jīng)倒下了，為什么e袋洗還能堅持在這個領(lǐng)域存活，為我們消費者提供高品質(zhì)越來越好的服務(wù)？在整個洗衣服務(wù)相對高頻，而你跟餐飲餓了么是沒有辦法比。在整個服務(wù)領(lǐng)域里是相對高頻的，這個服務(wù)行業(yè)也是比較明確的，整個洗衣行業(yè)里面其實還是蠻高的，主要是房租成本和這個人員成本，像設(shè)備成本尤其算下來的洗衣的毛利差不多70%的毛利，我們做這個移動互聯(lián)網(wǎng)改造和轉(zhuǎn)型的時候，還有覆蓋的人群是極廣的，在座的朋友多少和少早晚會用一些洗衣店的服務(wù)，這個是全民化的服務(wù)需求，有的人貴的衣服多一點，洗的頻率高一些，有的人在換季的時候是洗衣服洗得多的時間。

　　O2O能否存活的四大命門：我們之所以進(jìn)行這樣徹底的轉(zhuǎn)型，實際上我們是看到了這樣4個典型的方法：第一是剛需。對于洗衣這件事，你自己家洗衣機(jī)洗不了了，自己不敢洗，所以要找洗衣店來洗，只不過是線上線下的方式而已。

　　第二個是質(zhì)量。你的品質(zhì)能不能夠比線下做的更好，能不能給消費者帶來承諾，這個也是非常重要的。

　　第三是效率。在中國的洗衣店的連鎖點競爭非常激烈，北京高峰的片區(qū)有10家洗衣店在競爭，意味著他們的房租和成本存在大量的剩余成本，也就是說，他們收來的活并不能飽和，如果這樣的話，通過互聯(lián)網(wǎng)的方法是有機(jī)會的。

　　第四就是有成本。通過上門服務(wù)的方式，你的成本比傳統(tǒng)線下店要增加，盡可能為消費者帶來性價比更高的服務(wù)也很關(guān)鍵。這就是我們對整個行業(yè)市場分析時候的一個判斷，像我們e袋洗里面不是絕對的剛需，但是屬于偏高的，這個就是服務(wù)品質(zhì)。所有的消費者不是因為你的便宜，使用你的歐洲服務(wù)，一定是因為你的服務(wù)品質(zhì)，也就是由線下的服務(wù)來打動消費者。因為這批消費者非常難得，都是一些40、50歲的消費者，像服務(wù)這塊e袋洗不會用的，因為他害怕，他說你沒有門店，他說你把我的衣服洗壞了怎么辦？因為30多歲或者25周歲的年輕人，他們對品質(zhì)的要求也是非常高的。

　　在這個過程中，我們也在看外賣這樣一些商業(yè)，在這個過程中獲取營業(yè)利潤是比較難的，我們跟餓了么？還是有比較高的行業(yè)為我們企業(yè)所用的，在轉(zhuǎn)型的過程中，實際上思考這種三要素就是利益。我們這個企業(yè)把企業(yè)的文化和企業(yè)的目標(biāo)，從原來的目標(biāo)聚焦到加盟商轉(zhuǎn)向到核心利益點，就是我們的消費者能不能被打動，我們的利益能不能去打動它。再者，供應(yīng)商能不能有利可圖，來為我所用，來為我們消費者提供高品質(zhì)的服務(wù)。

　　最后，整個生態(tài)形成什么樣的利益鏈？這是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候非常重要的一個前期的準(zhǔn)備工作。在準(zhǔn)備完之后，就開始加速。在進(jìn)行第二個階段時候，會出現(xiàn)大量的競爭對手，做所謂歐洲洗衣在全國差不多200到300家吧，甚至跟我們的名字，跟我們的物料的名字也大有人在，在這樣的競爭格局下，就需要快速地奔跑，在互聯(lián)網(wǎng)的競爭格局下，你的速度一旦慢下來，你不能成為行業(yè)的NO.1，及時你再掏再多的錢，你基本上會比淘汰掉。如果你不是NO.1、NO.2，基本上都會被大的企業(yè)比淘汰掉，我們轉(zhuǎn)變聚焦用戶，在在這個過程當(dāng)中，我們通過4個P：

　　第一個是產(chǎn)品，可以分別來看4個P。一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計的時候，產(chǎn)品不是簡單的APP或者微信公眾號，對于一個產(chǎn)品，這樣設(shè)計便宜免費方便好玩的產(chǎn)品極其重要。這是我們的創(chuàng)新點，我們提供這種每天這種從早上10點到晚上12點的群眾號的配送，提供便捷時間的配送是極其重要的，整個服務(wù)的鏈條我們上門是不進(jìn)行檢驗的，全方位地來把信息化貫穿到全球方式，我們收完衣服之后進(jìn)行信息化的攝像、記錄再進(jìn)行追蹤，是比到線下的洗衣店會好很多的，不用拎著衣服滿街跑，也不會擔(dān)心刮風(fēng)下雨。

　　這個我們在營銷層面上，大家在接觸很多的洗衣店，其實很少到洗衣店有創(chuàng)業(yè)營銷，e袋洗做了很多的努力，感受到不是e袋洗的公司，是有移動互聯(lián)網(wǎng)的公司，我們在做促銷的時候，e袋洗洗鞋的業(yè)務(wù)已經(jīng)占了我們30%，這是我們這樣一些打折優(yōu)惠的活動，這個是進(jìn)行線下活動的一些場景，這是我們的高端用戶，就是皮具護(hù)理，這是傳統(tǒng)線下傳統(tǒng)護(hù)理店的價格差不多一半左右。

　　這是我們主題的營銷，這是整個平臺的波特五力分析，核心價值分析就是變成我們?nèi)グ涯繕?biāo)用戶的議價能力變成我們的消費者，提到一點是什么？做這樣的平臺以后，達(dá)到讓用戶滿意狀態(tài)之后，用戶議價能力相對來說是有限的，為什么？因為他需要的是需要便捷服務(wù)，找不到其他的供應(yīng)商之后，不太愿意跑到門店，跨幾條街會，浪費自己時間的時候，是能夠為了你們的優(yōu)質(zhì)服務(wù)而買單的。

　　第三個階段就是我們現(xiàn)在這個階段，就是我們進(jìn)入創(chuàng)收和創(chuàng)造利潤的階段。在這個過程中，我們在整合一些加工業(yè)，像洗窗簾、皮具護(hù)理、高端的家居護(hù)理。像窗簾的業(yè)務(wù)是給我們整個平臺創(chuàng)造比較好的利潤的利用單元，在我們發(fā)展到現(xiàn)在這個階段的時候，我們也開始進(jìn)行一些線下行業(yè)的整合，這是我們在上海的洗衣工廠非常大的，差不多500多平，這樣的洗衣工廠也是未來整個洗衣行業(yè)的轉(zhuǎn)變。

　　經(jīng)過我們4年多的努力，我們發(fā)現(xiàn)未來的用戶不管是線上洗還是線下洗，希望為他能夠提供e袋洗的模式，為他提供高性價比的洗衣服務(wù)。因為我們線下也有大量的布局，只不過不能參與我們的線上平臺。這樣思考，一個行業(yè)是移動互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)的方式，都能服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)服務(wù)的體驗，我相信這個行業(yè)能夠輸送的價值越來越多。因為我們希望通過洗衣的小例子，能夠深入到更多居家生活。比如說，我們現(xiàn)在研究用怎么樣擦窗的機(jī)器人？怎么提供服務(wù)？怎么用高端除滿的設(shè)備，未來我們在這方面也會作出很多的嘗試和創(chuàng)新。

　　在我們整個思考完之后，把生活服務(wù)業(yè)分成兩類：一個是靠線上，帶有設(shè)備的上門，或者上門來取送；還有一類生活服務(wù)，到家服務(wù)不了的，要到店的，比如說縫衣服，不可能讓裁縫到了家里面，一定是到店服務(wù)。再如皮鞋，非常好高端的皮鞋，需要去護(hù)理，實際上是需要溝通的，可能出現(xiàn)刮痕等等，這樣的話為把整個服務(wù)融合在一起，為我們消費者提供服務(wù)。

　　謝謝大家！

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