中國銀行業監督管理委員會原主席劉明康

　　新浪財經訊 由中國并購公會主辦的第十四屆中國并購年會2017年8月11日在香港召開，主題為“一帶一路的并購”，中國銀行業監督管理委員會原主席劉明康出席并演講。

　　他表示我們到一帶一路去并購，一定要把并購當做生意來做，不要當做政治任務去完成。他認為和做生意一樣講究在對的時點做對的事情，不能在一個錯誤的時點去做這樣的事情。像做生意一樣做不好的時候立刻撤退，別非要把它起死回生，打不贏就走。

　　此外，演講中他分享了關于并購的一些思考，也談到了一些不成功的并購但又是相當高頻率的一些現象和原因，并指出成功的并購對董事會和高管有九大要求。

　　第一，首先并購什么最重要？劉明康認為最重要的是行為和思維方式的改變。“行為和思維方式的改變和文化的融合，是我們并購以后能夠長治久安的一個非常重要的因素。”失敗也經常失敗在這個地方。

　　他認為很多并購失敗的原因是沒有明確說清楚，不清楚并購行為方式和并購以后的需要。二是沒有把關鍵崗位上的人擺好，這個人上去以后并不是能夠以身作則。三是沒有設計好一套激勵和約束的機制，使得大家能夠去塑造和培育這種所需要的文化，所需要的變化，就是行為和思想的思維的變化。

　　第二，溝通是最重要的。劉明康表示，不要以為你出去就財大氣粗，實際上溝通不行照樣讓你整個世界垮塌。他認為溝通是測量風險的溫度計，也是一個壓力的穩定器，是大家融合最好的催化劑。很多失敗的例子都是溝通不及時，溝通不充分。二是溝通只是單向的去安排和執行，沒有雙向溝通。

　　第三，在并購過程當中政策和程序是絕對重要的。劉明康表示，過去失敗的很多都來自于整合過程當中沒有明確政策的導向和內容。在執行的過程當中沒有重視規定程序，“是你一個人拍板還是由誰說了算，這個沒有很好的決定，”這造成了很多并購的失敗。三是沒有設計好解決好這些規定的政策方針和各種的工作程序。

　　第四，領導者是并購執行順利的關鍵。“很多公司的領導人判事的能力特別低下，判人的能力也沒有標準，也沒有很強有力的培訓、動員和跟進，這是很大的問題。”

　　這些東西不是財務的問題，不是簡單的資本金的問題，也不是有沒有能力有經驗的問題，這個往往被大家所忽略的，但是在這個軟實力方面我覺得是值得大家注意。

　　由此看來，成功的并購對董事會和高管有九大要求：

　　第一，并購以后要快速的轉軌，第二，自上而下，自下而上的定義好我們并購的策略和戰略。第三，要優化項重點抓好，實現各種價值創造的潛在領域。第四，是一定要重點抓好這么幾項：資源的配置、時間控制、法規政策的變化和合法合規性。

　　第五，是信息披露，不是好消息就宣傳，壞消息照樣要宣傳，一定要告知公眾，告知政府，告知NGO。“在一帶一路下不可能悶聲大發財，必須要讓投資者和利益相關方知道你今天做了什么，哪些做得好，哪些做得不好，做得不好怎么影響現金流和分紅，用什么辦法進行補救等等。”

　　第六，企業并購之后建立有效的領導力，解決客戶的問題和體驗。

　　第七，并購的整合要當做生意來做。“我們到一帶一路去并購，一定要把并購當做生意來做，不要當做政治任務去完成。”劉明康指出，和做生意一樣講究在對的時點做對的事情，不能在一個錯誤的時點去做這樣的事情。像做生意一樣做不好的時候立刻撤退，別非要把它起死回生，打不贏就走。

　　第八，要經過做過程評價和后評價，根據客戶的體驗和他的價值增長為出發點，讓自身的資源配置效率更高。

　　最后一條，文化和人心比什么都重要。劉明康認為，“困難一點，麻煩一點都不要緊，但是文化上好你就能夠前途無量，人心好了你才能會熱氣騰騰。”

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