新浪財經訊 “中國人民大學商學院2017新年論壇”于2016年12月24-25日在北京舉行。中國人民大學金融與證券研究所研究員、華夏基石領銜專家施煒出席并演講。

　　在施煒看來，中國企業在發展中面臨外部和內部的挑戰。在外部他歸納為“四座大山”：新的經濟長波和技術革命；互聯網來了；國內外市場需求疲軟；比較優勢削弱。在內部因素制約當中，他認為是“三無”，即缺乏使命驅動、心力不足；缺乏戰略性領導力；分權無量、分利無量、文化開放無量。

　　以下為演講實錄：

　　施煒：大家早上好！很高興到商學院2017年新年論壇跟大家做交流，要祝賀大家圣誕快樂，新年也到了，新年也快樂。我們今天講的這個主題還比較長，是破界時代的戰略轉型與商業模式創新。今天講的是中國企業的戰略問題，更準確的說，可能主要是指民營企業的戰略問題，而這個戰略問題不是一般的戰略問題，是在目前這樣一個特殊的時空背景下的戰略問題。

　　目前大家都知道，中國經濟增長處于新常態，進入了經濟增長方式轉型的艱難時期。在這樣一個時期，企業作為經濟活動的主體，自然面臨著環境的挑戰，也面臨著自身的制約，我們今天的主題就是中國企業怎么辦？中國企業如何突圍？中國的企業如何在目前這樣一個基礎上，更上一個臺階？

　　為什么講這個題目呢？我簡單地介紹一下，我從95年開始和分布在不同學院的人大老師為中國企業做咨詢服務。我自己算了一下，我大概去過四百多家企業，其中二百家上市公司，自己做過的咨詢項目可能有七八十個。在這樣一個過程中，對中國的企業有一定的了解和理解。

　　破“界“時代

　　我們先來講第一個問題，我們說破界時代，哪些界破了？借這個機會，我把一些思考的結果和大家交流。

　　首先說可能價值的邊界被打破了。這個價值主要指的是顧客價值，比如現代企業在創新中，為顧客提供的價值已經發生了轉移和變化。當然這個變化主要體現在疊加、延伸，有的時候也反映在整體價值的定位發生了重大改變。

　　我們隨便舉一個例子，這樣的案例非常多。比如在座的各位很顯然都是愛學習的，我們所有的書是用來學習的，大家有沒有思考一下，書還有其他價值嗎？書這樣一種產品，它會發生哪些價值的轉移？這個價值的轉移意味著價值定義不一樣了，從原來一個價值的邊界走向另外一個價值領域。

　　不久前我去了一個人大師弟的辦公室，他背后有一排書柜，滿滿一排放著一套書，叫資治通鑒，是一個名著，如果正常印刷的話，這個書最多十本，但是這套書在這個柜子里面有五十本。我打開一看，里面的字有蠶豆那么大。這套書用來干什么的？主要不是用來學習的，主要是用來裝飾的，價值邊界就打破了。

　　這就是我們講的書的價值邊界的打破，除此之外，再舉一個生活的例子，很多的女性家庭主婦都比較喜歡做飯，飯是用來吃的，但現在有個新現象——飯是用來秀的。我就有這樣的朋友，每天做完飯擱在朋友圈里秀一下，不夸張的說，每天都秀，這就是價值的打破。

　　我們在思考顧客價值的時候，就要考慮這個價值和以往相比發生什么樣的變化。這幾乎在每個行業都會發生，比如自行車不是交通工具，主要是健身器材，手表不是看時間的，主要是體現格調的，書店不是去買書的，主要是去談戀愛的，這樣的故事主要發生在臺灣的誠品書店里。我去過，一到半夜的時候，小男孩小女孩就在那里談戀愛。不展開說了，光這個問題展開說，可以專門講一門課，叫重新定義顧客價值。這個價值邊界打破的驅動力是什么？一方面是顧客需求本身的變化，另一方面就是企業通過創新引發的變化。

　　我們看看第二個變化，叫打破價值鏈的邊界，剛才講的是價值，要生成價值，要創造價值，往往需要一個價值鏈條。從內部價值鏈看就是研產銷，從外部價值鏈看，有上游的供應鏈和下游的通路鏈。過去我們認為企業的價值鏈在一定程度上是封閉的，有特定的經銷商，供應商，現在隨著互聯網時代到來，這個邊界也打破了，就變成所謂的價值共創的機制。

　　比如大家熟悉的耐克鞋，在整個價值鏈里面，他自己掌控的環節，包括產品的定義、品牌的運作，可能也包括一些終端管理的輸出，因為他的終端主要還是由經銷商來運作的，耐克鞋的設計是外包的，可能其他的鞋，阿迪達斯等等都用這種方式創造價值。大家都知道在一個封閉的價值鏈里面，資源是有限的，尤其是智力資源是有限的。不可能一個企業囊括全世界所有的人，所以通過價值共創機制，就可以把自己不是特別擅長的價值活動外包出去。這個企業只掌握或只運作自己所擅長的那一部分價值活動，這對全社會來說，很顯然它也是效率的大幅度提升，而且資源的充分利用。

　　隨著第二個邊界打破，第三個邊界——產業的邊界顯然也在打破。也就是說企業現在不能僅僅站在自己過去所謂的產業領域里面思考問題，必須把這個產業往外延伸。必須考慮到上下游產業的關聯，必須考慮到整個產業的生態，這就是一個大產業的理念。

　　比如說中國的農牧企業一開始發展的時候，往往是從飼料行業起步的。因為大家都知道從社會分工來看，主要是由農民來養殖的，正大進入中國三十多年了，上個世紀80年代初就來了，到后期的劉永好這些企業家，都是從飼料行業起家的。

　　隨著這個產業的發展和企業業務的發展，他要考慮怎么來為農民提供解決方案，比如說我光提供飼料，農民這個豬，這個雞還是養不好。養不好怎么辦呢？我就要給這個農民提供種雞，叫雞苗，提供種豬，也叫豬苗，就是小豬崽。這些企業相應的就不能只固守飼料產業了，他要去考慮品種的問題，甚至于自己要進入品種這個產業。

　　種的問題解決了，農民又有新的問題出現了——豬比較難賣。大家都知道分散養殖的農民很多并不缺乏養殖的技術，他缺乏的是大流通的通路和網絡。這個時候又有飼料企業開始思考問題了，說如果不把農民的豬收過來，我這個飼料也不能發展。于是他們開始干什么呢？就開始嘗試用合同的模式去收購農民養殖的豬。就跨入了生豬的流通領域，跨入生豬流通領域以后，發現豬壓在手里賣不出去怎么辦？有些又進入食品加工行業。

　　從我們講的故事來看，我們知道現在很多企業形成一個大的產業生態，也不是說一蹴而就的，實際也是一個過程，是發展過程中面臨問題就開始跨界了。這就給我們一個啟發，跨界往往來自于問題，來自于市場的挑戰。

　　在這樣一個過程中，中國最優秀的飼料企業，最后就演變成了大產業鏈的模式，從品種、養殖、流通到食品。這樣的案例我們國內的企業叫翁氏，目前是最優秀的農牧企業，今年上半年的純利潤大概接近70億。這就是把這個大產業生態做起來了，在他這個產業生態里面有很多跟他合作的，有農民跟他合作，有各種各樣的豬販跟他合作，有各種各樣的屠宰場跟他合作，我們把這樣一種破界叫做打破產業邊界，這樣的例子還很多。

　　比如現在大家都比較熟悉的，比較紅火的IP，知識產權這樣一種商業模式，知識產權這種商業模式完全是跨界模式。跨界模式跨了很大的像迪斯尼模式，從一個創意開始，迪斯尼的創始人小時候很孤僻，在他生活中的一段很灰暗的時候，有一只小老鼠和他一起玩，這個可能也是上帝派來的。他由此對老鼠有了感情，所以產生了一個經典的形象叫米老鼠。

　　日本有一家人對貓產生了興趣，發明了一個品牌叫hello kitty貓，這就是一個創意，我們可以說是知識產權，或者米老鼠這樣一個形象出發，演變了一系列的產業出來，有動漫產業、電影產業，主題游樂產業等等，這在以往的一百年內其實已經發生了。

　　我們中國這樣的故事也正在發生，將來內容和硬件還要結合起來。現在有所謂的AI技術，這樣一些新的技術出來，倒過來要來考慮內容怎么設計，和新的體驗，和新的體驗載體要更好的融合起來。再次提醒大家，我們要站在產業內，看產業外，要構建大產業，這可能將來成為一種最卓有成效的戰略。

　　第四個打破顯然就是資源邊界，我們前面講了，價值的共創價值，就是在整合利用社會資源。到了共享經濟的時代，大部分分散的閑置的資源都可以整合起來，都可以在共享的平臺上發揮更大的效應，產生更大的效益。從互聯網創業來說，目前可能那些頭腦最好的、最機智的、最前瞻的那些頭腦都在思考，還有哪些分散的資源可以整合起來，把這些資源各自為戰、各自所有的邊界打破，把這些資源回歸社會所有。

　　有人想到豬八戒，這是一個網站，把那些設計師整合起來。也有人整合我們這樣的人，有人在整合軟件，有人在整合硬件，滴滴整合的是車，乘用車、轎車被整合了，所以有人想到要整合自行車，自行車被整合了，有人就在想大巴能不能整合，現在定制大巴，尤其是新能源的專用線路，這個商業模式還挺火，好幾家已經開始PK了，看誰燒錢燒的厲害了。，有人開始想我能不能整合街頭那些送貨的小物流車，北京有一家云鳥物流就開始了，不光是一家，深圳、上海都有在想這個事情。

　　現在開玩笑的說，互聯網的人一旦在想車的事，這個將來可能是一個風口。因為房子已經想完了，車想完了，下面再想什么呢？想人的事，未來資源的共享，主要在人了，各種各樣的人，像短工外包，做一兩天就不做了，這是從個人出發，所有人都這樣的話，就是共享，這叫打破資源的邊界。大家也可以思考一下，在你周圍還有什么樣的零星資源沒有跨界整合起來。

　　我們說現在競爭邊界也打破了，大家知道競爭按照我們傳統的理解，就是在一個群組內，有若干個直接的競爭對手。這是我們對競爭通常的理解，競爭群組也是一個戰略學的概念，所謂群組就是一伙，通俗的說。為什么把這群企業歸為這樣一個群組，那樣一群企業歸為這樣一個群組呢？基本的標志是什么呢？就是相同的人歸在一起，相同的企業歸在一起，目標市場相同，競爭策略相同的算是一個群組。

　　我們還是以汽車為例，大家一聽就非常清晰了，寶馬和奔馳肯定在一個群組，寶馬和捷達不在一個群組。我們長城SUV顯然跟卡宴那些不在一個群組，群組內就是競爭。我們過去考慮戰略競爭的時候，往往考慮的是群組內的競爭。以前蘇寧和京東要打，所以大家看在若干年以前，蘇寧的創始人，京東的創始人，經常兩個人發出一些豪言壯語。現在看起來，兩個活得都還可以。

　　群組內部現在呈現出一種復雜的競合關系，就是既競爭又合作，過去是你死我活，以前的競爭規則就是剩者為王，一定要把你整合掉，把你踢出市場。現在發現互聯網時代，這個很難了。為什么很難呢？因為現在資源充分聚集了，你有人PK我的時候，資源向資本涌流，有很多資本兩家下注，兩家PK，同時都投資。現在要把別人整合掉，很難了。像空調行業，美的和格力，誰要把誰短期內干掉？不可能，長期也不可能。我不夸張的說，未來二十年都不可能。這個時候競爭的關系變了，而且更多的群組內還要合作。比如說在面向另外群組的時候，統一申請標準，制定行業門檻，不讓外面的人進來。

　　這個例子我一說大家就懂了，競爭者合作的例子，擁有核的國家不擴散，但是擁有核的國家之間肯定是有競爭的。另外我們現在看到在互聯網時代，為什么說競爭邊界打破呢？我不知道誰是競爭者了，以前大家都在一個竟技場上，就像兩個拳擊手一樣，這就是一個邊界內，竟技場就是一個邊界。雙方對對方的優點缺點都很了解，現在場下看眾里面突然上去把兩個人打翻下去了，這個人叫野蠻人，也叫顛覆者。

　　王石先生優哉游哉，在哈佛大學游學，突然寶能出現了，我們以前只能想萬科怎么跟恒大PK一下，突然發現有個寶能。很多過去的行業往往是被其他行業，一些新進入者所顛覆，這時候競爭的邊界非常模糊。你不知道在哪個臺上跟誰打，這是我們目前企業戰略領域發生的一種新的情況。

　　最后，顯然要打破組織的邊界。組織為什么存在？科斯定理說全社會配置資源、協調經濟活動，有兩種機制，一種叫市場的機制，就是交換的機制。比如說我要請大家干個活，花錢買你的時間。另一種機制是什么呢？叫組織的機制，把你聘過來，作為我的員工。這個組織的邊界在哪里？組織是大還是小，看看用管理的方式成本更高還是用交易的方式成本更高，均衡點在這個地方。

　　有些企業產業鏈的一體化，從煤炭到有色金屬，到金屬的深加工，一起來做。有些企業只做加工，煤炭也是買的，金屬材料也是買的，看哪個企業的成本更高？這個是我們傳統的組織理論，其實也不算很傳統，也是很新的組織理論。

　　為什么要管理？因為外部交易的時候，由于信息不對稱，我不能掌握主動權，不如把一些資源放到我組織內來，天天看著它，控制著它，這樣的話，我的管理成本就比較低。現在互聯網的出現使得社會交易成本降低了，信息不對稱的程度降低了，這個時候，我完全可以以外部化的方式來實現內部的這種結果。

　　這種情況下，也有人在思考，這樣一種資源配置的機制屬于什么呢？我只能這樣說，它既屬于市場的，也屬于組織的。我用一句話來表達，叫做市場化交易，一體化管理。外部那些人，我和他在市場上交易，但是他為我干活，我要進行一體化的管理，跟純粹的交易還不太一樣，他是相互嵌入的。

　　我們今天在講課的時候，好幾個地方講到嵌入，這個詞大家務必記住，在未來的企業戰略中，這是一個非常重要的詞，所以內部的邊界被打破了。過去企業的問題，主要是彼此割裂，部門之間不來往，現在慢慢解決了。內部就變成一個流動性的組織，按照一個項目，按照一個任務，我來組合。

　　以前的出版社分歷史編輯室、通俗的、文學的編輯室，還有等等的，現在出了一套書，叫《明朝那些事兒》，你說它算什么？算歷史還算通俗文學，算演繹還是正史？《明朝那些事兒》還算比較嚴肅，以后要出這種書，可能要有一個項目的頭，可能要匯集好幾個方面的人，歷史的，懂文學的放在一起，弄通俗歷史，通俗歷史現在最受歡迎。

　　流動性的最高境界叫自組織，所謂自組織是分布式組織，無中心的，一般組織都有一個中心控制的人。未來可能沒有了，他變成一個自發的自組織。企業內部形成了很多創客小組，形成了很多協作的團隊，這就是自組織的模式。他們可能是一個小小的組織，他們可能作出一個重大的創新，而這種創新往往來自于邊緣，自組織有一個很重要的特點，創新來自于邊緣。一個主體很難創新，就跟中國一樣，先要搞一個經濟特區，這也屬于邊緣式創新。

　　內部邊界被打破以后，外部邊界也被打破，眾籌、眾包，連股東都公開了，連股東都社會化了。未來的公司法肯定要修改，現在的公司法，股東的人數太少，現在像華為這樣的，內部可能好幾萬個股東，這在目前的公司法框架內還找不到，現在很多企業，很多上市公司在做員工持股計劃的時候很為難，要成立很多個有限合伙公司，才能把員工放進去。未來的股東內部可能要數以萬計，外部可能數以幾十萬計，百萬計，怎么辦？

　　我們把破界概括成這么幾條，可能這個講完之后，我會寫成一篇文章。

　　企業的戰略轉型

　　我們講第二個問題，叫企業的戰略轉型，為什么要轉？很簡單，外部環境的挑戰，內部因素的制約。從外部條件來看，我們認為中國的企業現在面臨著四座大山，第一個就是新的經濟長波和新的技術革命。經濟長波大家都知道，這是一個研究經濟周期理論的概念。講經濟周期分為長周期、中周期和短周期，而長周期有多長呢？可能長到百八十年，而長周期是和新的技術革命疊合的，往往是由新的技術所引發的，一輪技術革命來了，引來一輪經濟長波。現在國內學界對此已經達成了共識，就是新的長波開始了。

　　有本書叫《第三次工業革命》，都是寫這個內容。新的經濟長波是繼互聯網之后，又一次技術革命，這個技術革命大概發生在三個大的領域。比如新能源、人工智能、生物醫藥，當然還有其他一些領域，也包括物聯網等等。

　　大家說這個新的長波和技術革命是一個好事嘛，怎么構成一個大山呢？是的，這個問題問的很好。對少數企業是好事，對弄潮兒是好事，但有幾個人是弄潮兒？大部分人是看潮兒，企業實際也是一樣。

　　絕大多數企業是沒有新的技術能力的，尤其在中國，畢竟企業的基礎太薄弱。在大部分的產業當中，中國企業技術并不領先。比如半導體領域，每年有巨額的進口量，現在發展的轟轟烈烈的新能源汽車，里面主要的控制系統也還是要進口的。新的技術革命一來，對大部分企業來說，有可能面臨滅頂之災。

　　第二個是互聯網，互聯網來了，當然造就了一些像馬云，包括人大校友劉強東這樣一些人，但是對于大部分的傳統產業來說，互聯網是一個挑戰，第一不掌握互聯網技術，互聯網技術掌握在少數人手里，比如李彥宏，他當年在美國就是這方面一個搞搜索的專家，他回來掌握這個技術，搞了一個百度。我們人民大學除了信息系可能有這樣的人物，其他系不大可能產生。

　　另外一個什么呢？就是總有一批春江水暖鴨先知的人，他們可能通過觀察，通過模仿，利用互聯網創新的商業模式，而這種商業模式對于傳統模式是一個沖擊。我們概括起來說，傳統的企業第一是不懂，沒有這個技術，第二模式落后，被沖擊。近幾年來，服裝業用四個字來表達，叫乏善可陳。不能說所有的都不好，我們看看上市公司的服裝企業大部分業績是下滑的，網上購物對他們有比較大的沖擊。

　　不光中國企業，連外資企業都發現，快消品大幅度下滑，礦泉水、飲料，按道理，經濟進入新常態，也不影響人洗頭發，越到新常態，很多年輕人找工作，按這個道理，頭發洗的更勤，才更有自信。為什么洗發水下滑？連寶潔也搞不清楚，為什么呢？被那個細分的市場里面那些創業者瓜分掉了。細分領域，比如過去的洗發水可能只有兩種，一種是油性的，一種是非油性的，現在除了一種有點油性的，或者是很油性的，這樣的品種，這些小企業創新出來了，他們的渠道模式也是創新的，通過互聯網絡，通過微營銷。在不知不覺中，就把那些大企業利用過去傳統的大規模生產，大規模分銷的方式給瓦解掉了。這是在市場上發生的故事。

　　再舉一個例子，我們過去傳統的品牌，他們最喜歡做的品牌運作模式是什么呢？就是我站在高山上敞開嗓門大聲唱的模式。高山是什么呢？是CCTV，敞開嗓門大聲唱就是春節晚會，廣告里面有一個詞叫到達率，一下能到達13億人。現在分散了，收視率分散了，各種各樣的節目都分散了。現在流行網紅，過去傳統的廣播式的大眾傳媒式的這樣一種傳播方式過時了，現在怎么搞？大部分企業不會，大部分企業搞一個微信賬號，搞來搞去，一天看的人只有幾十個、幾百個。現在很多老板很糾結，不搞吧不行，搞點雞湯吧，想喝點其他湯還做不出來，互聯網來了，我們很多企業都在困惑。

　　另外就是國內外市場需求的疲軟。國外市場，不展開講了，好像我們還不能發現哪一個市場非常好。再加上特朗普可能會形成左翼氛圍，增加貿易壁壘。他真正就職之后，在中美貿易上出什么牌，我們現在還不知道。他沒出牌之前，我們已經先出牌了，比如匯率的大幅度降低，將來怎么博弈，現在很多企業家，尤其是外向型的企業家也看不清楚。中國過去分享了全球的紅利，有些人不同意，認為是剝削中國工人，但確實也使得大量的中國人力資本匯入全球洪流中去了，這個事情還是要客觀辯證的看。這個時代突然要終結了，企業家有一些忐忑。

　　第四個就是比較優勢削弱。因為我們在面向外國市場的時候，我們靠什么取勝？前面說過的，我們沒有什么特別多的技術積累，我們靠的是比較優勢。比較優勢理論到今天還是有一定的適用性，比較優勢比較簡單，就是要素成本比較低。

　　周其仁先生曾經講，中國經濟為什么發展呢？就是因為打開國門的時候，有兩個落差，一個落差是國外的勞動力的成本和中國勞動力的成本的落差，第二個是國外消費水平和中國消費水平的落差。這兩個落差在縮小，中國消費在上來，外國的產業轉移過來，中國成本也上來了，在這個過程中，經濟在發展。中國消費慢慢上來了，這個是沒有什么疑問的。有時候我還出國，經常和一些企業家去，有些企業家第一次去紐約，都跟我說很失望。紐約怎么灰頭土臉的？完全沒有北京漂亮，我也說是，沒有中國北京東三環那一帶漂亮，沒有那么多玻璃幕墻，如果天氣晴好的話，熠熠生輝，天氣不好是另外一回事。

　　中國發展起來了，但是現在大家都知道，成本上升了，一是土地成本，第二就是勞動力，勞動力現在還是有優勢的，但是我們的白領，尤其是工程技術人員，現在和美國的成本優勢比較，大概一倍，人家拿兩萬，我拿一萬，初級勞動者成本優勢更大一些，可能還有六倍到八倍。但是我們的比較優勢削弱，主要不是和美國、歐洲比，主要和我們隔壁那幾個國家比，比如越南，人家一個月拿幾十美金，一個月五十美金，高工資，印度、越南，包括馬來西亞、印度尼西亞，東南亞這一片，這一片勞動力成本更便宜。這個是我們在未來國際化的道路上出現的一些新的障礙。

　　我們來看看內部因素的制約，我用“三個無”來概括。第一就是無心，缺乏使命感，因為中國的企業在過去前幾十年剛開始創業的時候，大部分人的創業動機是財富動機。財富現在基本上已經實現了，很多人已經實現了王健林說的那個小目標，已經財務自由了。財務自由實現之后，下一步要干什么呢？一定要進行動機轉換，如果不進行動機轉換，這個人就是四個字，混吃等死，他就沒有意義，沒有賦予自己生命的意義了，沒有價值追求了。大家都知道中國是一個缺乏宗教傳統的國家，中國的宗教就是活在當下，活在人倫，活在生活之中。中國的儒家過去還講一些家國情懷，現在怎么辦？我們企業要爬坡，要用什么力量來引領我們爬坡？這才是中國企業轉型最大的問題。

　　靠錢，實現不了，靠什么呢？現在要靠使命，要靠一些終極性的追求，才能引領一個年過半百的人把企業拉著往前走。我現在接觸過大量的上市公司，這些上市公司目前的董事長和CEO他們年齡基本上在45到60之間，這是一群中年人。這群人身體不好不壞，年齡不大不小，不干吧，回去喝喝茶，爬爬山，日子過得很好，往前干吧，的確是累、苦。

　　最近在浙江好幾個上市公司的老板都跟我說，這日子再過下去怎么弄啊？每天工作十幾個小時，別人看著他很威風，他指揮著一個百億級的上市公司，但是老板每天唉聲嘆氣，每天面對各種各樣的問題，各種負能量。沒有非常強大的心力，是沒有辦法引領組織去越過障礙，去進入新的天地的，不可能。這就是心力的問題，我覺得這個東西要解決了，比減稅更重要。當然了，我們還是希望有更好的稅務環境。現在主要是人力資源稅太高，社會保險，企業的負擔的確是太重了。這叫無心。

　　第二個叫做無力，就是缺乏戰略性領導力，這跟我們中國企業成長背景有關，跟我們企業家背景有關。近十年來還好一點，我是人大79級的學生，畢業比較早，我們那個時代一直到90年代初，大部分的學生還是去了國家機關，人大主要是國家機關、大專院校、研究機構，就是所謂的事業單位。真正創業的是草根創業，草根創業的優點什么呢？他們是敏感、勇氣、直覺，抓住機遇，起來了。但是現在這個時代，企業面臨這么復雜的問題，企業的戰略變量變得更多了。

　　我最近做了關于企業成長的戰略變量體系，研究發現，一級變量就是六十多個，三級變量做完就有一千多個，企業家要考慮一千多個變量，才能把企業做好。需要這么大一個分析框架的時候，有些企業家是不具備這種思維能力的。

　　人大有一批老師跟華為有長期的合作關系，有時候我們聚在一起聊天，說下一個任正非在哪里？我開玩笑說，沒有，因為這樣的企業家本身太稀缺了，而這種稀缺的資源還要天時地利人和，才能做成事。正好在恰當的時期，他正好處在那個位置上，正好周圍有恰當的人，任總如果當年創業的時候，遇不到那幾個人，可能也不能有這么大的事業。能不能遇到那幾個人，這是上帝給的，這是運氣。

　　企業家人才本身非常非常稀缺，有很多行業里面現在就缺企業家人才。企業家很焦慮，企業家到處學習，瞎學，總是焦慮。今天聽一個新概念，明天聽一個新概念，回去反而把企業搞亂了。企業一定要帶著問題去學，真正解決問題。

　　第三個就是無量，這個量就是度量，表現在三個地方。分權無量，這是民營企業成長最大的障礙，不能去建立一種內部的信任機制，也沒法形成一個規范的管控機制，沒有信任機制，也沒有管控機制，沒辦法分權。對大權很在意，大權不能旁落，小權也要掌控在手里。他已經形成習慣了。

　　有人曾經講，中國有很多銷售額幾百萬的老板，腰里別滿了鑰匙，主要的門只有他能打開，這是開玩笑。我們有時候做顧問也挺難受的，我們夾在兩群人中間，一群是職業經理人，他們說老板太不分權了。但老板說，下面的人真的不好好干活，沒辦法給他們權力，怎么找到這個平衡點呢？就很難。有的老板借佛教的術語說，他的慧根比較高，慢慢悟出來了。有的沒慧根的，怎么說也沒用。

　　第二個是分利無量，就是利益的共享，我們經常看到很多上市公司，第一股東控制60%甚至70%，這個問題還是存在的。但是相比較而言，分利的問題比分權更容易解決一些。現在在任正非這些人的一些引導下，很多老板覺得分利可以，知道財是身外之物，財散人聚，這幾年變化還挺快的。但是分權更困難，因為權往往是這個老板本人的一個生命的本質規律，這屬于生命的屬性，他不愿意分，利的確是身外之物。

　　第三個是文化開放無量，文化不能開放。尤其是成長于一些比較偏僻地區的企業，深圳為什么好呢？深圳是移民，深圳那個地方沒有什么地域歧視，很少，他的確也沒有必要歧視，因為各地的精英跑那兒去了。深圳的企業文化開放度高一些，我們看到千億級的企業，大部分產生于廣東那邊。華為、中興通訊、美的集團、TCL集團、格力集團，下面還有像中集集團等等，這些大的企業都在深圳、廣東，其他地方就少一些。

　　很重要的一個原因是當地的文化能不能容納不同的人。不光是深層的理念不能容納，就連外在的一些符號性的行為也不能容納。有些叫符號性的行為，比如海歸習慣說英文，其他不懂英文的人說這哥們說什么呢？來自于外企的人上午要茶歇一下，要拿個咖啡調一調，有些人一輩子不喝咖啡，說調什么調？這些東西也是不能融的表現。包括方言，很多企業一直用方言，有人說普通話，一開始那些老板還跟著說普通話，說著說著就說方言了，那些說普通話的人就聽不懂。這些都是文化不開放的一些表現。

　　實際上轉型最核心的問題在哪里？最核心的問題還是投機主義。剛才主持人介紹了我出的一本書，書的主題就是要摒棄投機主義，這是中國企業目前成長很大的問題。中國人不缺乏智慧，但有時候缺的是心態，比如急于求成，走捷徑，什么事都急于求成。總是想著畢其功于一役，不重視基礎和積累。

　　很多企業家問我華為怎么那么好？華為怎么有管理體系？人家是一點一滴幾十年積累起來的，花了那么多錢才積累起來那么一個相對好的管理體系。你這個企業又不想花錢，又不想投入人力，又不想投入物力，你想管理很好，不可能。而且特別想撈浮財，我去上市公司調研，他們光給我介紹業務構成就介紹了一個小時，基本是一個小國務院，有交通、金融、地產、金屬、化工、農業，覺得哪個東西賺錢就到哪干一票，這個地方政府有補貼，去弄一點過來，那個地方有政府補貼，弄一點過來，不聚焦，而且尋租。

　　這個人一旦投機慣了，要想走過來，說千里之行始于足下，他覺得這種話說說可以，真正做的時候，還是要大步流星，彎道超越，還是不能真正的去掉浮躁，去掉一些虛妄，這是最大的問題。

　　我們下面講講怎么轉型，往哪轉？我認為我們要轉型，需要四個方面的內容。第一個是換一片海，你要選擇一個新的業務領域，要選擇新的產業。因為有很多舊產業的確是已經沒有成長性了，有很多的產品和服務它的需求一定是萎縮的。你不換一片海，你不選擇新的產業，這個企業你就無法發展。有時候有些客觀的嚴峻的局面，你是要看到的，這是第一種。這種是最大的轉型，你把軌道都換了，這是第一種。

　　第二種轉，就是沒有換海，還是在那一片海域里，但是改變了目的地。定位變了，轉變了經營的目標，比如過去是規模目標，現在轉成了利潤目標。以前是利潤目標，現在轉成了客戶流量目標。像京東就是一個典型，當所有的零售企業都在追求利潤目標的時候，京東他依靠資本的力量，他在積累客戶流量的目標。第二個轉變是轉變市場的定位，目標市場的定位轉變。目標市場定位轉變，你的價值主張也要改變，我們把這個稱作改變目的地。

　　第三個叫改變航線，目的地還在那兒，你還在駛向那個港灣，但是你走的路徑不同了。這些包括改變成長的路線，通過收購兼并來成長，自身內生的成長，這就是不同的路線了。你在國內市場成長和在國外市場成長，這也是不同的路徑。相應的還要改變商業模式，我們后面要講到的，還要改變你的競爭策略。

　　上面三個改變，往往意味著下面這個也要改變，要再造一條船，戰略方向變了，目標變了，組織架構、運行流程、體制機制都要變。做一個比喻的話，一艘船的動力機制要轉變，控制系統，組織指揮的方式，領導的方式要變，你的儲備系統，能源能力系統都要變，人力資源等等這些都要變。我們說企業的轉型，換海，換目的地，換航線，要么再造一條船。

　　具體來說，我們把企業的轉型概括成這么幾個具體方向，第一點，要創造顧客的價值。要從規模目標轉向價值目標。這個價值是顧客價值。過去三十年，國內外的市場都是膨脹式的，以往追求規模是有一定依據和道理的。你要在市場膨脹契機下迅速做大，現在市場在收縮，這個時候你要追求規模目標，可能邊際產出會非常小，一定要轉向價值目標。價值目標也就意味著不是外延式的擴張，而是內涵式的成長，有內在依據的，有技術支撐的，有管理含量的成長。我們講創造顧客價值，不僅僅是口號，要找到顧客價值的源泉。

　　為什么會有附加值？他是有依據的，包括奢侈品，有些朋友很喜歡奢侈品，一個包那么貴，為什么那么貴？買的人覺得受欺騙了嗎？沒有。我們經常看到在海外奧特賴斯那些大牌的商店門口，就像到了昨天、今天，去年圣誕節我正好在美國，24、25號都在。看到舊金山旁邊有個奧特賴斯，每個名牌店門口都排了數百個人，排著隊，里面基本以包為主。這些人都覺得受騙了嗎？沒有，這些人興高采烈的，從購物店里出來一批，再放一批進去。像這樣一些奢侈品的附加值來自于設計、審美、文化范疇的東西。當然也可以來自于技術，也可以來自于運營，你的運營效率非常高，你產生的附加值就很高。有些制造性的企業運營效率高，市場組織安排比較合理，這也是一個附加值的來源，類似于富士康這樣的。

　　在這樣一個過程中，中國的企業必須要實現客戶和產品的雙升級。你在一個低附加值的狹窄的空間內是沒有什么生存空間的，要實現客戶和產品的雙升級。為什么叫雙升級呢？是雙向牽引的，你的客戶越來越好，就會使得你的產品提升，產品好了，就使得你的客戶提升。這樣一些努力，中國的企業正在做，盡可能的把產品往上升級，嵌入到全球著名品牌的供應鏈中去，這樣你就從過去比較低的經營模式開始升級了。這個客戶和產品的雙升級也包括品牌，品牌也能產生附加值。中國很多的貧困地區，有非常好的一些資源，尤其是消費資源，如何把它實現品牌化，這個本身也是非常重要的。

　　第二個轉型就是中國的企業要從產業鏈的不利位置向產業鏈的有利位置轉型。中國是個后發國家，現在還有人在討論后發有沒有優勢，后發是不是劣勢，這個不用討論了，后發肯定是劣勢了，或者不用做特別深入的思考就能得出這種結論，后發肯定劣勢大于優勢，你沒有基礎。

　　中國的大部分產業，尤其是實體制造業，往往是從產業鏈的最不利位置開始起步的。大家知道產業鏈有上游，有下游，產業鏈的上下游的附加值高低，叫做U型曲線，也叫微笑曲線。這是一個中國的企業家施振榮先生提出的，在產業上最左側就是上游附加值是高的，比如電子產業最左側是芯片，是軟件設計，那是高的。下游，做客戶服務，做營銷服務，這個附加值是高的。比如中國的聯想，為什么聯想在中國市場它的附加值要遠遠高于聯想電腦在全世界其他的市場？很多人還義憤填膺地說聯想的定價歧視中國人，其實聯想是有道理的，聯想在全國縣級市場乃至鎮級市場都是有服務網絡的，聯想電腦的附加值不完全來自于電腦本身，與它的服務體系有關系。

　　中國企業往往只能從產業鏈的最底部開始起步，組裝、加工，這個附加值肯定很低。也有學者痛罵這些企業沒出息，你只做了一個環節，有N多環節都在外面，品牌不在手里，通路不在手里，技術不在手里，這個話說的對不對呢？從事實來看，當然是對的，從歷史角度來看，這樣的批評都是唱歷史高調的。

　　中小企業只能從這樣一個角度開始，富士康在河南的中牟縣辦廠，在鄭州機場不遠的地方，大片的廠房，募集了大量河南籍的這些小孩，十八九歲，可能上過中專，上過技術學院。有一次我看了很激動，那些小孩排著隊，在富士康門口等著招聘。換個角度來看，這些小孩生活在河南那些貧困的地區，沒有這樣一種契機，怎么融入現代社會？中國人其實沒有什么其他資源，只有他自己，只有勞動力本身，只有人力資本。我們一切是靠人力資本積累起來的，我們離開了這樣一個基本的基點，談一切都是扯淡。

　　我們不能怪中國的企業家low，我們只能從這個地方起步。但是我們要看到，你不能老是容忍這樣一種不利的位置，不能甘居最底層，必須努力向U型曲線兩側拼命移動。比如中國的半導體工業，是從封裝環節起步的，只是一個加工行業，這個環節一定是沒有什么太大的技術含量和附加值的。但你從這個地方做起，把這個做完之后，在做的過程中，開始往左側移，現在有些企業已經開始了，比如去做晶圓加工，銅片的加工，晶圓加工這個產業現在在臺灣地區，可以把中國臺灣地區這些企業家引過來合作。這樣中國人可能把這個晶圓加工問題可能就解決了，同時可以做芯片設計，這個過程是時間很長的，不能一兩天能做好的。我們在這方面有一些領域，我們中國有些企業家已經差不多快搞成了。

　　比如電腦的顯示屏，中國的彩電，中國的電腦最早都是從組裝開始的，什么也沒有，組裝，靠品牌，靠渠道，靠服務占領市場。現在中國的企業家像TCL創始人叫李東升，他就豪賭，賭這個LED屏，賭中了，第一期投資兩百多億，當然是幾方投資了，包括深圳市政府，包括三星，三星占了10%的股份，三星也是兩邊下注。賭成之后，中國還有京東方，現在TCL要開始第二輪，可能要投資五百億做OLED。像LED這樣的產業投資是千億級的，沒有千億級的投資是不能成功的。還有郭臺銘先生，郭臺銘把日本夏普收購了，夏普在屏方面是有一些技術的。未來很簡單，中國人和韓國人就PK這個屏，LED和OLED，未來五年基本能把韓國的企業干掉，我不是民族主義，當然也有點民族主義，我們中國也是有雄才大略的企業家的。最后都是幾大產業鏈之間的PK，這種的確是波瀾壯闊的。你可以向左右兩側移動，產業鏈向左，向上游核心零部件去轉，下游也可以，你做影院，家庭電影院也可以。

　　一旦產業鏈你占有有利位置之后，你就可以制定產業標準了。產業鏈最好的位置，左上角、右上角，要么掌握了核心技術，以技術為依托制定標準。要么站在右上角，掌握了顧客，我以顧客的需求為依托來制定行業標準，你得聽我的。這樣一個標準制定之后，我就可以引領產業生態了，否則你只能被別人引領。什么叫產業？一片地，上面種了樹，有草，加上陽光雨露，就有了兔子，有了兔子就有了野豬，有了野豬就有了狼，有了狼就有了老虎，這就叫生態。將來企業也是，要么你就被生態，被平臺，要么你就建平臺。

　　第三個就是技術上要從模仿到創新。一開始山寨一下，不丟人。丟人的是什么呢？永遠是山寨。我們手機難道一開始不山寨嗎？我們很多企業的手機一開始面向市場的時候，在技術上找不到賣點，干脆在手機上鑲幾個鉆，叫鉆石手機，賣的不是手機，賣的是鉆。這也是一種智慧，我不是否認這個東西。沒有辦法，屏在別人手里，線路板在別人手里，芯片在別人手里，電池在別人手里，你怎么創新呢？換個顏色吧，或者搞個概念，一開始肯定是這樣。中國的電子山寨的基地就在深圳市的華強北路，云集著非常多的大大小小的企業，做什么硬件都做的出來，模仿速度非常快，湊合著能用。

　　在做的過程中，逐步的形成創新能力。中國的手機是這樣走出來的，一開始組裝，慢慢有些核心零部件開始做了。慢慢像華為這樣的企業連芯片，連軟件都開始做了，這個時候基本上就可以到全球去跟別人PK一下了。將來如果連操作系統都能夠形成了，現在操作系統方面，小米有巨大的野心，這個野心不是貶義詞，說的文雅一點，叫戰略意圖。在管理戰略里面有經典文獻叫做基于戰略意圖的成長，他有一個想法，有一個目的，有一個情懷。像米U都在做這樣的努力，雷軍聚集了大量的軟件開發工程師，想做成一個中國特色的操作系統。當然我們這個操作系統有可能底層還是安卓的，不排除底層也開始做了，這也需要一個過程。

　　這個時候青出于藍勝于藍，最終實現了進口替代。進口替代在消費者領域，中國市場已經基本實現了。我們現在很難看到有哪種消費品，一定是要用外國品牌，這個看不到。即使是手機也看不到，不像二十年前的時候，只有一個摩托羅拉大磚頭，現在都已經高度的品牌分散化了，有人拿小米，有人拿oppo，有人拿華為，有人拿vivo。但是在工業品領域，在一些機床、設備領域，我們還有大量的領域實際上沒有實現進口替代。包括消費品領域的汽車也沒有實現，汽車產業基本上不是一個成功發展的產業。但是現在有長城，有吉利，正在奮起直追，另外中國政府也希望在新能源汽車領域能夠打出一個新的天下來，這些都是一些好的想法，但是在傳統的乘用車領域，我們這二十年的確沒有像通信行業取得那么大的成績，沒有完全實現進口替代。下一步關鍵在什么地方呢？就是在材料和裝備，包括核心的零部件領域，要實現進口替代。這個路就比較漫長了，得一點一滴往前走。實在不行，收購兼并吧。最后達到一個青出于藍勝于藍這樣一個效果。

　　第四個就是優勢升級。我們企業成長過程中，要從初級優勢轉向中級、高級的競爭優勢。所謂初級優勢，主要體現在兩個地方，第一就是營銷策略。有些企業家，包括最近比較引人注目的娃哈哈的創始人宗慶后，這些做飲料食品的，他創業的時候有什么呢？有資金嗎？有一點，不多，有什么核心技術嗎？談不上，一個工廠也沒有，他所面臨的只有大量的中國人，一群小孩，消費者。他要把這些消費者，這些市場資源要轉化為企業收益的時候，他就一定要借助營銷的策略。比如起個牌子叫娃哈哈，一聽就是適合于兒童的，娃哈哈的品牌讓人聯想到一首新疆民歌。要通過渠道，經銷商、零售商的布局取得勝利。

　　中國的制藥企業大部分也是這么發展起來的，中國制藥企業有兩個路徑，一個就是國內市場營銷，做制劑的，一個是在中間原材料，現在有些企業做新藥研究，有些有成效了。有的很快要有成效了，有的企業從原料藥變成世界級的制劑企業了，比如浙江的華海制藥。這些企業都在努力的工作，一開始起步的時候都是一個營銷策略。這個就是面對國內市場的。代工型的企業主要是靠要素成本低，起步的時候是可以的。但是你要迅速的進入中級優勢，我們叫體系性的優勢，要有要素支撐，要有管理體系的支撐，這個時候不光是營銷策略強了，也不光是要素成本低了，實現一種效果，達到一種理想狀態，叫做營銷、技術雙驅動。這就是華為走的道路，我認為華為道路是制造業企業轉型升級的道路。你在這個過程中，逐步把競爭優勢提升。

　　到了高級的競爭優勢的時候，就是結構優勢階段。產業鏈的結構有了優勢，比如前面說到的翁氏集團，全產業鏈封閉，有優勢。你可能有的產業鏈位置有優勢，你占據了產業鏈的制高點，你有商業模式優勢，這種模式是別人不可模仿的，你具有核心能力，這個能力一旦積累起來，就會形成壁壘。到了這個階段，我們也不能說高枕無憂，相對而言，一般的風浪不能把企業刮倒。很可惜，這樣的企業非常少，進入到高級競爭優勢的企業非常少，可以說還只是鳳毛麟角。

　　第五個轉型，我們借鑒了生物進化的理念，從被動生存型的組織轉向適應型組織。在變化中怎么能做到適應型呢？要前瞻，要預知變化，你要不斷給組織賦能，怎么來賦能呢？迭代式學習新問題，然后去摸索，思考，思考利用于實踐，發現不對，再改進，循環式反饋式的學習，不斷的提升，這樣才能適應這個環境。

　　另外在大環境變化的時候，企業對于文化的選擇不能出錯。尤其在混沌的時期，在辨不清東西南北的時候，指導我們前進的只有幾個價值觀了，只有若干個很少的理念，才能指導我們前行。比如相信市場的力量，相信團隊的力量，相信學習的力量。只能這樣了，其他沒有辦法。企業面臨問題的時候也是一樣，一切怯懦都是無濟于事的，你只能這樣，在你的價值觀的引領下，所謂的抬頭看星空，在那幾個星星的引導下，往前走，其他沒有方法。走著走著，也許就走出來了。

　　第六點，這是針對民營企業家說的，要從一種個人型的組織轉向共同體組織。現在大量的民營企業老板基本上還是有“皇帝思想”——這個企業就是我的，我想把它怎么樣就把它怎么樣，這是錯的。企業當然是你的，但又不完全是你的，而是社會的，任何的企業都具有公共性質。

　　我們認為企業轉型要變為三個共同體，第一是要變成利益共同體，要廣泛的分享。無論是中國的例子還是國外的例子都證明，股權越分散，企業的運營效率越高。當然，有的時候的確可能會受到野蠻人的沖擊，但是反過來想想，如果沒有控制人這樣一種被沖擊的可能的話，這個企業實在已經沒有變革的可能了。外部的野蠻人也是一個企業的糾錯機制，你為什么不好好干呢？為什么市值搞的這么低呢？你為什么不關注中小投資者的利益呢？你越這樣，就越有人來搞你。我們不能完全說實業救國，就是讓企業創始人一定要永遠控制權大大的，不能讓外面人來沖擊，不能讓金融資本進來，這種觀念也是不對的，也是犯了絕對主義的教條主義的錯誤。

　　事物都是有兩面，當然我們現在不希望那些炒作型的，掏空企業的金融資本進來，我們是希望產融更好的結合，這是可以的。首先是利益共同體，其次變成事業共同體。大家有抱負，要有一種目標，起碼要實現一個初級的理想，為顧客創造價值，品質要保證，這是初級的理想。要達到更高的使命共同體，更高境界的理想，只有這樣的話，這個企業才能夠不斷的在造福社會過程中，也得到社會的支持。

　　最后一條，這個簡單說一下，要講價值觀了，就是要從財富型的組織轉向社會組織，就是承擔社會責任，致力時代進步；重視環境保護，倡導綠色發展，重視他者權益，這個他者就是相關利益者，包括顧客，包括合作伙伴，也包括內部的股東，包括內部的員工，都要尊重，要尊重他者權益，實現生態共贏。

　　在這一部分，我們列了一些目前要做的事情和不能做的事情。從目前要做的事情來看，我們建議要做減法，要聚焦。產業要聚焦，產業里的產品要聚焦，顧客要聚焦，一切都要聚焦。中小企業只有聚焦，才能夠獲勝。以為現在時代不同了，就跟人一樣，你一輩子學好鋼琴已經很難了，要是想鋼琴也會，小提琴也好，這樣的天才只有在一個大時代開始的時候，可能會存在，現在肯定不存在。企業也是一樣，要做減法，要保持財務穩健。我們民營企業也要去杠桿，也要去掉有毒資產，要趕快清理。

　　要形成轉型的共識，通過公司文化，讓上上下下覺得一定要轉型，要在組織內部要找到支持轉型的新興的團隊。要快速的積累能力，在這樣一個非常時期，你在招聘人才，在引進人才，在合作開發方面，要加強能力。新模式、舊模式，要區隔一下，你不區隔的話，你沒有辦法來實現平衡。比如一個制藥企業做普通原料藥的，一般一個車間主任一年二三十萬就可以了，你要做新藥小試，也類似于車間主任，可能要花一百萬，而且還在上海，我們上海成為中國制藥的高地了，因為那些海歸學醫藥的那些人喜歡到上海，他形成一個生態，他們能夠彼此交流，能夠彼此服務。這個就是新舊區隔的一個好處。

　　目前不能做的是什么呢？英雄主義，一些老板總想我怎么怎么樣，那是不行的。你還是要依靠團隊，依靠大家，而且不能投機。另外還有一個路徑依賴，在原有的模式下，不愿意改變，組織內部有惰性，妨礙了改變。既得利益拖累，制約改變，操控中缺乏智慧，導致不平衡，事情還沒辦呢，已經是雞飛狗跳了。這在有些企業也出現了，還有一個改著改著就弄不動了，缺乏勇氣和信心。這些都是目前要避免的事情。

　　商業模式的創新

　　現在講第三個問題，商業模式的創新。什么是商業模式？我們簡單的談一點理論，一個叫瑪格瑞的人寫過一篇文章，其中打了一個比方，她認為商業模式就像一場戲，這場戲，很多相關利益者要有相應的角色，有顧客，有供應商，有企業自身，然后每一種角色都有期望，我希望從這場戲中得到什么，為什么參與這場戲呢？我有需求，情節是什么呢？使得所有的角色期望得到滿足的一種安排，這叫情節。這樣一個定義我覺得很好，很有想象力。但是這個定義有點問題，什么問題呢？企業家看完之后，不知道從何操作？她是一個比喻。

　　還有兩位對商業模式有研究的大學老師，他們認為商業模式是一種交易結構，比如企業和顧客之間怎么交易，企業和合作伙伴之間怎么交易，交易主體、交易規則，都是屬于商業模式的范疇。我們人大商學院的黃衛偉老師說，商業模式是創造價值的運營過程。黃老師有一篇很著名的文章，登在我們人大的學報上，黃老師這個文章就強調，商業模式是創造價值的過程。最后我說，我用最簡單的一句話來說，商業模式是“價值”和“收入”的對稱結構。你一方面要創造顧客價值，另一方面你要獲取收入，這兩個對稱的結構就叫做商業模式。我覺得這樣就更簡單、更直接。

　　我把商業模式概括成三種類型，絕大多數企業的商業模式叫做價值鏈型，就是面對特定的顧客、目標市場，提供特定的價值，企業靠提供特定的價值而獲取回報。這個價值是怎么生成的呢？是靠價值鏈、價值網絡生成的。絕大多數的商業模式屬于這一類型，比如規模經濟模型，像水泥、鋼材這兩年要去產能，為什么去產能？規模太大了，他本來就是規模經濟，誰的規模大，誰的效率高，誰就可以成為寡頭。這些行業像規模經濟行業最后形成一個寡頭競爭的格局。

　　還有更多領域的商業模式表現為差異化價值模式，就是說不同的企業有不同的價值，由于價值有差異，可以獲得不同的回報。像服裝、手機包括餐飲、酒店都是這種模式。差異化里面，如果再考慮顧客的需求，可以差異化定制，甚至是個性化定制。講到個性化定制，有一個利基市場，這個人數肯定比較少，這是我們講的價值鏈型。

　　第二個叫顧客資源型。這個在互聯網領域是很多的，我先通過某種價值以及某種途徑，來累積顧客資源。顧客資源到一定規模的時候，我再為這些顧客提供延展的價值，獲得回報。我一開始獲取顧客資源的時候是可以不考慮回報的。資源積累起來之后，我再考慮回報。

　　這個模式到了互聯網時代就比較多見了，比如說信用卡，通過信用卡，積累顧客資源，再反過來，延展服務，獲取回報。比如先免費來獲取流量，然后再把這些流量變現。我們經常說顧客資源型，實際上就是兩段價值鏈，前一段價值鏈不收錢，只提供價值，不要回報，只要把顧客資源積累起來，第二段價值鏈才收錢。而第二段可能不止一個價值鏈，因為提供的服務是多樣的，可能是多個價值鏈。假如說一個銀行有了信用卡之后，既可以提供教育服務，又可以賣旅游產品，多個價值鏈。

　　第三種就是平臺型——我搭臺，你唱戲。唱戲的獲取唱戲的收入，搭臺的獲取搭臺的收入。搭臺很簡單，我們人大我在讀研究生期間，經常去海淀劇院看戲，差不多每個禮拜都去，海淀劇院是搭臺的，唱戲有唱戲的收入，搭臺有搭臺的收入。在這個平臺上可以有多個顧客，多個顧客就變成了相關市場，也叫多邊市場。

　　當然了，從邏輯上來說，從一個顧客開始，然后把其他顧客吸引過來，也可能兩個顧客過來，吸引其他顧客，最后形成一個平臺。比如說基礎設施平臺，有高速公路，收服務費，上面開著車我不管，各種各樣的車都有，那是唱戲的，通信管道，中國移動、中國電信提供服務，有人在上面進行微信，有人在上面進行飛信，可能還有人進行其他的音樂、視聽等等，他變成一個管道式的企業，但是中國移動、電信試圖做一些應用服務。我們現實生活中的商業設施也是一個大平臺，比如大悅城就是一個購物中心，比如紅星美凱龍賣建材，賣家具，他自己不賣，別人賣，他做了一個商場。我們線下的社區型的平臺還有，比如一個住宅小區也是一個平臺，我整個物業管理，面對家家戶戶，這些都是唱戲的，物業管理是搭臺的。包括我們人民大學學校等等，這很容易理解。

　　現在往往提到平臺就會講到互聯網平臺，像電子商務就是一個例子，阿里是個平臺，蘋果手機的商店是一個平臺，還有社交網絡，比如微信上這些人，幾億人，這也是一個社交網絡，喜歡電影的人聚集在一個叫做豆瓣的網站上，那也是一個社區。當然還有一些功能型的軟件，信息服務的平臺，它的載體就是軟件產品，比如微軟操作系統，操作系統也是一個平臺，微軟也是一個平臺型的企業，他是操作系統。IBM有軟件應用到各個行業，由各個行業的人自己去開發，他也做成了一個平臺。平臺多了，這是我們講的多邊市場型的，最典型的大家記住就是機場，飛機場有兩個核心顧客，一個是航空公司，一個就是乘客。由于有了乘客和航空公司，衍生了一系列的顧客出來了，比如商家、廣告主，提供油品的公司，提供食物的公司，物流服務的公司，所以多邊市場，機場是最典型的。然后線上阿里是最典型的，淘寶的模式是最典型的。

　　如何來進行商業模式的創新呢？我們的邏輯是什么呢？是顧客價值和收入的對稱，首先一組創新是來自于對顧客和價值的創新。第一個創新是重新定義顧客，實際上管理學講的破壞性創新，進入平民市場，過去產品是高高在上的，是少部分人享有的，現在進入平民市場，世界變平了，這叫重新定義顧客。比如老年人的智能手機，他可能更簡單，讓老年人用起來。這樣的例子很多，聯想推過農村用的電腦。這些都屬于重新定義顧客。第二個重新定位價值，跨界和嬗變。第三個組合價值網絡，變得更柔性，更加開放。這個就是三個重新，這三個重新都屬于重新定義價值的那個大范疇。

　　下面一組，基本上描繪的是重新形成收入模式，比如說從產品模式到運營模式。我們經常看到PPP，合同能源管理，我原來賣產品的，我現在賣運營。比如我們的環保行業經常看到，賣一種環境的保護設備，賣給發電廠，比較貴。有些企業就說了，環保企業說了，我給電廠免費裝，國家給這些電廠有這個環保的補助，比如每一度電幾分錢，你把這個電費給我就行了，我獲取這個電費的收入。像余熱發電、余熱利用，很多都是從賣設備賣產品變成了賣運營。

　　這樣的故事不光是在環境保護領域，再舉一兩個，比如現在的共享經濟，比如大巴車，也有企業家在做這樣的事情，和一個城市合作，跟地級市合作，這個城市所有的大巴全部換成新能源大巴。換完之后，我不是把車賣給你，我來負責公交車的運營。這個車國家有補助，這個車比較便宜，我搞點充電樁，充電樁有收入，這樣就由賣汽車的變成經營公交系統，這是典型的從產品到運營。三一重工原來是賣混凝土攪拌機，現在當然還賣，但還有一種模式，不賣攪拌機了，提供混凝土的服務，攪拌服務。按照每噸或者其他的計量單位來收費，這就是改變了。

　　第二個是什么呢？從交易模式到關系模式。因為很多領域，尤其是商品領域，很多情況下很簡單，就是一個交易模式。比如我今天下午要出差，少一個箱子，我到對面當代商城買一個拉桿箱，買完之后，交易結束了。現在有些企業他又改變了，把這個交易鏈條延長，延長到終生顧客，永遠跟我是顧客，變成一種關系模式了。而這個關系模式也就是現在比較流行的社群模式，比如說我作為一個顧客，去買一個服裝，本來是交易了，買完服裝之后，變成會員了，經常給我一些禮物，我就兌換，我也可以介紹一些我的朋友去成為會員。會員之間可以交往，可以共同去品紅酒，看看電影，聽聽歌劇，這樣一個社群就建立起來了。現在很多時裝企業就在用這種模式建社群，包括餐飲企業也在這樣建社群。這樣一種平面擴張市場，打深井，把顧客這個井打的很深，永遠有水抽上來。

　　第三個是從分散服務模式到云服務模式。什么叫分散服務模式呢？一單一單的，一件一件的，一個項目一個項目的，就叫分散式服務。比如用友軟件、金蝶軟件，他們以往的服務模式是分散的，這個企業要做一個ERP，那個企業要做一個ERP，現在這兩個企業都在轉型，要做云服務。我要建立一個資源池，這個資源池就像一朵云，這個云里面有工具，有數據，有技術，還有培訓等等，總而言之，就是一個軟件的解決方案。你哪個企業需要，就可以下載，就可以租賃。整個軟件行業運行方式就發生了重大變化。

　　第四個是封閉模式到嵌入模式。最近日本軟銀的孫正義進行了有史以來最大的一筆投資，投給了英國的ARM，ARM是設計芯片框架的，做的是頂層平臺式的芯片設計。ARM怎么賺錢呢？嵌入，我用我的這個設計，比如嵌入到手機芯片廠家，嵌入到高通去，高通提供手機芯片的，我有這個基礎的軟件設計框架，等于是個知識產權，我嵌入之后，收取知識產權費用。我不光嵌入高通這一家，還可以嵌入到其他的芯片領域，因為我是基礎軟件，我可以跟手機結合在一起，可以跟汽車結合在一起，都可以，這叫嵌入式。不是你把這個產品封閉式做完，我要設計芯片，加工芯片，封裝芯片，做成成品，包裝好了，運過來賣，不是這樣。不把自己的產業封閉起來，而是嵌入到所有的領域去。我覺得這個就是一個最好的模式，嵌入式。

　　講到嵌入式，講講我們這個行業的經驗，很多朋友說做管理咨詢是非常苦的，我做了二十年，我到現在為止，每個禮拜的寫作量還在一萬字左右。每個禮拜，不是說一個月，不是寫文章，就是寫那些報告，很痛苦，他都很枯燥。但是我們有一個商業模式叫嵌入式，用管理去換股份，我可以嵌入十個、二十個，我這樣做，不是我現在已經開始了，有人已經開始了。而我們也可以開始，這叫嵌入式。

　　最后一個，平臺化創新。大家可能說你怎么沒有提生態呢？現在不提生態好像就out了。其實復雜的平臺就是生態，沒有離開平臺的生態。我給大家介紹幾個，比如基于顧客資源以及顧客社區，吸引其他服務主體參與的平臺。我給陳老師支一招，我們把人大所有的EMBA、MBA包括總裁班合起來就是一個顧客資源，再把其他的人員引進來，就是一個商業模式，比如把負責旅游的人引進來，去南極，去跟企鵝擁抱，喜歡的人跟我走。到國外做體檢服務的引進來，這個時候我就形成了平臺。EMBA資源是未來最有價值的資源，誰把這個掌握住了，誰就發財了。基于顧客資源和顧客社群，吸引別人來參加，那就是平臺了。

　　第二個是基于內部自組織，分布式創新和運作的平臺。比如我現在辦一個學校，跟所有的系主任說，你們任意的可以做一個內部的學院，只要你們能夠面向市場招來生，一個學校里面可能就會此起彼伏，好幾十個學院。我這個學校就變成一個平臺了，變成一個內容創業的平臺。現在谷歌就有點這個意思了，我們中國的海爾也在做這件事情。

　　第三，基于分散資源，進行資源整合、交易撮合、顧客體驗創新以及過程控制等的平臺，這個平臺就是滴滴快車。我可以把這些出租車或者私家車整合起來，交易撮合，顧客體驗創新，過程可以控制，服務不好，誰沒交錢，他可以控制的，這個就是一個典型的分散資源，共享平臺。

　　第四個是基于產業聯盟，產業協作體，提供多種服務的平臺，這個在未來有巨大的前景，現在才剛剛開始。比如上海鋼聯，寶鋼下面一個企業可以面向所有的鋼鐵企業提供交易服務，這是一個基礎的電子商務，可以把客戶聯合起來變成中國鋼鐵聯盟，提供培訓、教育、供應鏈金融一系列服務。

　　目前我最近在參與一個企業準備搞一個中國的新能源汽車的供應鏈服務平臺。新能源汽車的上下游整合起來，形成一個聯盟，在這個聯盟的基礎上，我們提供培訓、指導、統一采購、供應鏈、供應鏈金融。陶瓷已經有人干了，鋼鐵有人干了。

　　還有一個平臺是什么呢？就是更加垂直細分領域的B2B、B2C平臺，我先說B2C，比如專門做一個95后平臺，賣95后所有東西的到我這里來，按年齡來。也可以按照其他的維度，找一個垂直細分市場出來。B2B未來是方興未艾，未來中國的互聯網大概從2016年起，進入B2B時代，B2C基本整合完了，誰要再搞一個新的新浪、淘寶，基本上不可能。誰要搞一個新的京東，我覺得沒有幾千億投入，也不可能。有幾千億，不用搞這個，搞其他去了。

　　但是B2B剛剛開始，最近比較紅火的、競爭比較激烈的是化工原材料和塑料，因為他沒有什么售后服務，它的物流比較方便。這個將來要大PK的，化工和塑料。下一步的紡織面料，別小看紡織，衣食住行，衣還是一個大頭。再往后就是機電設備這些東西，在這些領域中國的企業有機會。

　　最后一個就是整合各類信息、數據、內容、應用的軟件類平臺，這個還會出現。類似于91助手，類似于百度地圖，這些將來還會出現。因為時間關系，我們不一一細講了。

　　最后總結一下，商業模式的創新，其實用四個字來形容就是“兵無定法”。有人做高端，就有人做低端，無所謂好壞。我們最近在浙江的一個縣級市，我們在那里用餐很有意思，我們第一天吃的是一個米其林評級的餐，高端模式。我們第二天吃的是什么呢？路邊的叫做人民公社大食堂，食堂模式。現場炒，很便宜的，這些模式都可以。你不能說搞大食堂的一定比高端的要低，那沒有，商業模式只有成與敗，沒有高與低。

　　第二有封閉的，也有開放的，也有人不開放也搞成的，比如蘋果，它的操作系統也不開放，它自成一套。我們有的時候也要反思，也不是說所有的東西都是要開放的。

　　第三個，有人做快模式，比如zara副，那叫快時尚，每個禮拜可能都換新的品種。有的企業一年就做了很少的幾款，也可以的。有的是多，品種極其豐富，有的極其少，就賣一個產品。有的是復雜模式，商業模式特別復雜，不經過專業講解，看不懂，有的特別簡單，有的是線上，有的是線下，有的是O2O，不存在哪個更好，只存在哪個更有效。

　　我們今天就這三個專題，重點講的是第二個，講的是中國企業的轉型。我本人的講解就到此為止。

　　謝謝各位！

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