尋找企業核心競爭力(4)

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　　四、模式比拼：四大公司論劍

　　佳能模式：拓展核心技術專長，發展核心技術產品；

　　本田模式：堅持合作、敬業、創新的核心價值觀；

　　英特爾模式：成功源于創新不止的精神和嚴格的人才選拔機制；

　　微軟模式：制定同行業中共同依賴的、最具影響力的行業標準。

　　佳能模式

　　佳能是日本著名的電子企業，其經營模式特點是拓展核心技術專長，發展核心技術產品。

　　【案例】

　　佳能公司成立之初名為日本經濟光學工業株式會社，主要生產照相機。在半個多世紀中，它由一家生產照相機的企業發展為世界知名的現代大型電子集團公司，這都要歸功于其在日本同行企業中遙遙領先的核心技術能力，佳能公司也因此多次獲得日本通產省的嘉獎。經過幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學鏡片、成像技術和微處理控制技術等領域都掌握了核心技術。佳能擁有的這些核心技術為其帶來了雙贏的結果，使其既擁有了高端的科技成果，也實現了營銷利潤的大幅遞增。佳能正是通過拓展核心技術專長最終把相關產品和最終產品扶植起來。

　　佳能的核心能力呈典型的“輪輻”狀。佳能充分發揮其在光學鏡片、成像技術和微處理控制技術方面的核心技術和優勢，有效拓展市場，成功地輻射照相機、復印機、激光打印機、成像掃描儀、傳真機、計算機和數字控制辦公系統等領域，生產出300多類最終產品，建立了具有極高信譽的全球品牌。佳能就是通過核心技術拓展它的核心產品和最終產品，培育了核心競爭力，并獲得了巨大的回報。

　　本田模式

　　本田的核心競爭力是幾代本田人共同努力的結果。它所堅持的合作、敬業、創新的核心價值觀是現代企業精神的綜合體現。

　　【案例】

　　本田公司成立于20世紀四五十年代，最初只是一家家庭小企業。本田公司發展起來以后，為了開發新技術，拓展核心技術專長，于1960年成立了株式會社本田技術研究所，由公司創始人之一的本田宗一郎親自出任所長。他們的目的有兩個：一方面通過研究所來開發新技術，提高新技術研發能力；另一方面是培養接班人。本田公司的另一位創始人藤澤武夫主管公司人事和銷售，他與本田各負其責，默契配合、團結協作，最終成就了本田大業。本田的歷任社長都是研究所培養出來的。1969年，日本政府為了控制空氣污染，提高了汽車尾氣排放標準。本田技術研究所年輕的工程師久米是志提出用水冷發動機代替空冷發動機，可以降低排污量，但社長本田宗一郎堅持認為水冷技術還不成熟，采用空冷發動機同樣可以達到政府的汽車尾氣排放標準。久米是志沒有因為對方是社長而屈服，為此罷工一個月，并躲入一家修道院。最后本田宗一郎為久米是志持之以恒的鉆研精神所感動，出于對公司發展的長遠考慮，放棄了自己的觀點，虛心地把久米是志請了回來。后來的事實表明，這一步非常關鍵，水冷技術成為發展主流，本田公司也因此得到了更大的發展。久米是志后來成為本田的第三任社長。無論是本田宗一郎還是久米是志，都具有一位出色的企業家所必備的事業心和前瞻性眼光。這個案例告訴我們，打造企業核心競爭力與企業家的合作精神、敬業精神和創新精神密不可分。本田的幾代領導人，為了相同的目標不懈努力，才讓本田有了今天的發展和成就。本田的核心競爭能力，恰恰就是企業精神的完美體現。

　　英特爾模式

　　美國英特爾公司是世界最大、技術實力最雄厚的半導體制造商，全世界85%的個人電腦上都打著“內裝英特爾”的標志，它生產的電腦硬件在全球占有最大的市場份額。英特爾的成功源于創新不止的精神和嚴格的人才選拔機制。

　　【案例】

　　在規模和技術層面上，沒有哪一家公司能和英特爾媲美。英特爾的核心競爭力主要體現在微處理器開發和制造方面，而這種競爭力來自于它的創新思維和先進的人才觀。

　　(1)芯片對制造技術要求非常高，生產一個芯片報廢的可能性約有30～40%。英特爾清醒地認識到自己在加工制造上存在的不足，他們通過學習日本，讓自己擁有的先進技術與日本精湛的制造工藝完美結合，生產出品質一流的產品。英特爾保持了自己在技術上的領先優勢，并始終走在創新的前列。

　　(2)英特爾有著嚴格的人才挑選和管理機制。英特爾的技術始終不斷地創新，而保持這種創新能力主要是靠人才機制。英特爾招收精力充沛、精明強干、富有才華的年輕人，對應聘者進行嚴格的測試。

　　(3)英特爾的高層領導人如摩爾、格魯夫等，不搞特權，不講待遇，與員工平起平坐，樹立了虛心、謙遜的良好的企業領導形象。英特爾開發出了286、386、486、586、奔騰Ⅰ、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ、奔騰Ⅳ等一代代產品，都是不斷創新的結果。它就像一顆奔騰的心，生生不息、創新不止。

　　微軟模式

　　美國的微軟公司家喻戶曉，世界IT產業的頭號巨人，它和英特爾分別在軟件和硬件領域具備一流的競爭力，兩者資源共享，優勢互補，相互推動。微軟的經營模式和英特爾截然不同，它所制定的國際標準是客戶、軟件商、硬件商以及附件商們共同依賴的、最具影響力的行業標準。

　　【案例】

　　IBM公司在和微軟公司的新技術競爭中元氣大傷，損失慘重。蘋果公司、網景公司等富有實力的大公司也都在和微軟的競爭中遭受了重創，特別是首先開發了互聯網技術的網景公司。當時微軟已經具備了強大的實力，但為了爭奪互聯網這個至高點，網景公司仍然和微軟在行業標準上展開了一場激烈的競爭。但微軟采取了巧妙的策略，它不是建立新的標準，而是在后面篡改網景的標準，致使網景狼狽不堪，不得不放棄軟件和網絡，最后被美國在線收購。這個案例表明，在當代企業競爭中，難度最大的是行業標準競爭，并且競爭越來越殘酷。實力的簡單對比并不能決定最終的成敗。決策一定要慎重、周密，在對自身實力有了清醒的認識和定位后，再來考慮是否參與角逐和競爭。步步為營、謀略得當，才不至于被競爭浪潮吞沒。

　　整合后的核心競爭力

　　佳能、本田屬于傳統產業，英特爾、微軟屬于高新技術產業，它們的共同特點就是技術實力雄厚，在某一領域都具備一流競爭力，并以此為依托，拓展核心技術專長，研發新產品，占領新市場。追求卓越、孜孜不倦的創新精神，是它們成功建立全球品牌的關鍵，也是其培育核心競爭力的重要手段。我們可以把佳能、本田、英特爾及微軟的企業核心競爭力的培育模式進行整合，并把它描述成一棵成長的樹苗。

　　“以人為本”的理念和選賢舉能的用人機制是企業的根本(樹根)，根基穩固才能談及成長與發展；以核心技術專長為依托的核心產品可看作是樹干，是企業(枝體)發展的實體；茂盛的樹枝就如同以核心技術專長輻射出來的品種繁多的最終產品；

　　合作、敬業、創新的企業精神就是“光合作用”，是企業(樹苗)健康成長的外部因素，起著不可忽視的巨大作用。

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