決戰螞蟻市場

　　在互聯網時代和消費升級的浪潮之下，身處傳統制造和消費領域的螞蟻市場，不可避免地經歷著劇烈的變革，從前那套缺乏技術含量的打法已漸漸失效。群蟻覬覦之下，如何實現勝者為王？

　　文/本刊記者?糜?豐

　　螞蟻與穿山甲

　　“如果在每個店鋪前停留3分鐘，按每天8小時計算，你需要花一年半時間才能從里面走出來”。浙江義烏國際商貿城，全球最大的小商品市場，擁有7萬多個店鋪。如果沒有“導購員”，或者缺乏目的性，前來進貨的商人會很快“迷失”在這里。

　　單顆紐扣凈利潤3厘（1分等于10厘），高峰時，葉小蘭的紐扣批發店鋪每天能賣出100萬顆紐扣，凈利潤2 000元；牙簽批發商王陽賣100根牙簽只賺1分錢，但他每天能批發10噸約1億根牙簽，進賬1萬元。

　　毛巾、襪子、手電筒、打火機、指甲刀……這些單件商品的利潤甚至不到1分錢，對應的消費側卻是衣食住行的巨大剛性需求。這類商品的技術門檻偏低，屬于工業初級制造品，很容易大規模復制，但受渠道和物流成本制約，整個市場非常分散，難以形成巨頭。于是整個市場就像一塊巨大的蛋糕，被無數“螞蟻”（小廠商）分食。

　　一向喜歡“制造”概念的小米，把這樣的市場定義為“螞蟻市場”。

　　盡管經歷野蠻生長之后，螞蟻市場中的一些細分領域出現了類似“蠟燭大王”“指甲刀大王”“拉鏈大王”等隱形巨頭。但相對于整個海量市場而言，“大王”們所占的份額并不大，只能算群蟻中個頭較大的那只而已，打法也相對簡單——你便宜，我可以更便宜，以量取勝。

　　在互聯網時代和消費升級的浪潮之下，身處傳統制造和消費領域的螞蟻市場，不可避免地經歷著劇烈的變革，從前那套缺乏技術含量的打法已漸漸失效，大小螞蟻們都在急切地尋找突圍的方法和路徑。按照雷軍的說法就是，“你不應該去做一只螞蟻，而是要做穿山甲，去吃掉這個行業的其他螞蟻”。

　　雖然看上去，這種市場漫山遍野都是螞蟻，并非商業意義上的藍海，但從另一個角度而言，由于單個相對較弱，沒有誰具備一統江湖的絕對實力，因此反而存在巨大的機會。一邊是老玩家們虎視眈眈，以大吃小，另一邊是新入局者摩拳擦掌，試圖重塑市場格局。

　　山雨欲來風滿樓。蛋糕還是那塊美味誘人的大蛋糕，只是群蟻覬覦之下，如何進化為穿山甲？

　　制造500倍的價差

　　傳統制造和消費領域互相殺價的草莽時代已經過去，如今很難再用低價去占領市場。升級材質、拓展場景痛點，最終實現產業再造，成為企業們在螞蟻市場中擺脫同質化競爭泥潭，實現品牌化和溢價的基本路徑。

　　撲克牌的生產門檻不高，市場上50%左右的撲克牌，都來自非專業化的中小企業，材質差、手感糙。

　　姚記撲克創立之初，老板姚文琛采購了上百萬元的國產紙，后來接觸到質量更佳的進口紙，便忍痛讓百萬元的成本打了水漂，轉用進口紙。之后，姚記又引進國際先進生產線，不僅提升了紙牌的成色，還率先在國內實現了撲克的規模化和自動化生產。姚記就此殺出重圍，年產8億副撲克，一路做到上市。

　　與撲克一樣，插座行業產品龐雜，大大小小的生產商不計其數，是典型的螞蟻市場。但公牛插座做到市場占有率第一，年銷售額超過50億元，其中的關鍵主要在于捕捉到了產品使用場景。

　　插座使用過程中常見的安全隱患是松動易壞、接觸不良、非正常發熱等問題。公牛主打“用不壞”，提高行業標準和產品使用壽命。以墻壁開關插座為例，經測試，公牛可以開關80 000次，是國家開關通斷標準的2倍。

　　公牛在主打安全的核心基礎上，細分出更多痛點場景。比如，為了防止兒童觸電，公牛插座設置了可自動閉合的兒童防電安全門，能夠有效防止兒童手指插入；又比如，在辦公環境中，一旦電子設備較多，增加常規排插就會讓辦公桌顯得更加擁擠。于是，公牛推出了辦公專用插座套裝，可粘附在桌底、桌腳等部分，并附有專供手機充電的支架。如此人性化的設計，相當于提供了一套辦公應用插座解決方案。

　　吸管，本是用來吸食飲料的工具。早在十年前，義烏雙童公司就已經是全球最大的吸管生產商，一根吸管賣8厘錢，把成本壓縮到了極致。但隨著原材料價格不斷上漲，雙童的生意越來越難做。

　　雙童創始人樓仲平轉而思考，吸管這個產品除了喝飲料還能干什么？

　　寶寶怕吃藥，困擾著很多父母。樓仲平發明了“哈哈吸管”，在吸管中間設計一個有開合功能的圓球，可以加入藥粉和冰糖。這樣，寶寶在“誘騙”之下，吸入糖水的同時也順利吃了藥。同樣有“藥用”功能的，還有幫助老人和病人吸飲不會回流的省力吸管。

　　吸管可以是玩具，比如動物造型的卡通吸管、內嵌風輪會不停旋轉的風車吸管；可以是婚慶道具，“愛心吸管”上方有一顆粉紅色的“心”，“心”的兩邊弧上各有一個小吸管，心形腔體里則裝有一個小小的水流止回閥和過濾裝置。這樣的“愛心吸管”在婚宴等場合中非常應景，零售價每根高達8元左右……在樓仲平的閃轉騰挪下，雙童吸管有了更高的附加值，一些創意吸管的單價平均能賣到4元一支，是普通吸管的500倍。近年來，在沒有擴大生產規模的前提下，雙童產值反而提升了數倍。

　　不管是引進先進生產線、還是主動提升行業標準，或是為吸管研發一個擁有4項自主知識產權的水流止回閥，從提升產品技術含量開始，一些螞蟻企業細水長流地推動著產業擺脫無序、薄利的競爭，走向升級。

　　降維攻擊

　　小說《三體》里面有一個詞，叫“降維攻擊”，意為將攻擊目標本身所處的空間維度降低，致使其無法在低維度的空間中生存。

　　就螞蟻市場而言，渠道就是最重要的維度。長期以來，螞蟻市場的渠道幾乎都是生產商＋各級批發商＋實體終端＋消費者的鏈條模式，生意的天花板取決于終端的人流量。

　　互聯網時代到來后，一些公司把部分螞蟻市場的消費品做成了純電商品牌，砍掉了所有線下渠道，變成了B2C模式。

　　一家創業公司推出的“最生活”毛巾，主打年輕用戶，風格接近無印良品，無論是從材質、包裝設計還是用戶體驗都對標高端品牌。這款毛巾在線上月銷上萬條，獲得了雷軍的投資，在今年5月的小米官網上，以眾籌15萬條的成績打破了小米眾籌紀錄。

　　這種改變渠道的方式，就相當于降維攻擊。不同于傳統毛巾生產商，“最生活”毛巾擺脫了中間商和線下終端的維度限制，可以直面消費者。更為重要的是，與線下終端所輻射的有限人流量相比，互聯網渠道接入的流量在理論是“無限”的，未來的想象空間更大。

　　顯然，如果把互聯網時代的打法比作高維，那么工業時代的打法就是低維。當高維的入侵者將渠道、庫存、營銷、管理等獨立的成本降低，出手就幾乎是居高臨下的打擊。

　　相比C端消費品的渠道再造，更具顛覆性的是B端制造品的入口思維。

　　在國內，涉及金屬包裝生產的企業有近2 000家，競爭異常激烈。奧瑞金包裝集團常年服務功能飲料巨頭紅牛，每天能生產1 500萬個紅牛易拉罐。

　　紅牛為什么看中奧瑞金？除了工藝技術和產品質量符合紅牛的要求，更為重要的是，奧瑞金還與紅牛在生產線以及整個供應鏈系統上實現聯盟關系。具體而言，為追隨紅牛，奧瑞金與紅牛共同建廠，不僅做罐，還為紅牛提供飲料灌裝服務。供應商和客戶的供應鏈嫁接在一起，生產效率和成本控制進一步提升。

　　然而，董事長周云杰并不滿足，他要把奧瑞金生產的金屬罐包裝變成互聯網入口。2014年，奧瑞金提出與紅牛共同合作開發二維碼產品，為紅牛提供金屬罐二維碼賦碼服務。目前，印有二維碼的紅牛金屬罐已超過10億罐，將陸續投放市場。

　　這樣一來，奧瑞金的金屬罐包裝就變成了一個媒介，成為了流量和數據的入口，不僅為客戶創造了新的價值，也為自身探索了新的盈利模式。

　　從包裝制造商到包裝解決方案的服務商，奧瑞金的變形記，實則是重新定義行業價值的過程。

　　整合者游戲

　　傳統零售服務市場有著天然的區域化、零散化特征，小賣部、文具店、洗剪吹等小業態遍布各個角落。相比單品市場，小業態的螞蟻化特點更為明顯，他們有無整合的可能呢？

　　事實上，一些業態天生難以整合。比如洗剪吹和美甲，這類業態主要為消費者提供的不是產品，而是服務，難以標準化，并且受制于地理半徑的就近服務，很難形成真正的實體連鎖巨頭。

　　相比之下，整合快消品銷售型的小業態則是有可能完成的任務。整合的關鍵其實在于供應鏈。

　　名創優品實現了“十元店”的逆襲，用不到三年的時間在全球開了1 400多家門店，年營收超過50億元；晨光文具則借品牌輸出，把街邊的文具店們變成晨光樣板店，建立排他性渠道，覆蓋 5.7 萬多家零售終端，長期保持市場規模第一。

　　中商惠民網瞄準的，是社區生活中最常見的小賣部和小超市。

　　創始人張一春調研發現，傳統小賣部、小超市規模超過1 000萬家，但普遍存在進貨難、進貨貴的問題。與7-Eleven、羅森等品牌連鎖便利店有專門、便捷的供貨渠道不同，大量傳統小賣部只能從上級批發商拿貨，甚至自己跑到單一品類批發市場進貨，成本高，效率低。

　　如何解決？中商惠民網采取與上游供應廠家直接合作的方式，為便利店配貨，最大化去掉中間經銷商環節。為方便配貨，惠民網打造了智能終端“惠付通”，集商家訂貨系統、全面結算系統、網上超市、便民服務等功能為一體，小賣部老板只需在手機上訂貨，第二天就能收到貨。

　　惠民網的模式，說到底就是通過直營電商連接上游品牌商與終端便利店，實現供應鏈的扁平化。為了提高供應鏈系統效率，惠民網采用單城分布式倉儲網絡，自建50個倉儲配送中心和物流隊伍，確保貨品配送次日達。

　　問題在于，原有的供應鏈已經很成熟，上游品牌商為什么要買賬？

　　惠民網的打法是，在擴展每個區域的初期，主要幫助上游品牌商售賣新品和庫存商品，逐漸建立合作基礎。隨著覆蓋的終端便利店數量越來越多，惠民網也就有了更大的議價權。對上游品牌商而言，惠民網的模式降低了快消品從工廠到達消費者的時間和通路成本，并且惠民網在平臺運作中積累的大量終端銷售數據，可以影響廠商的產品策略。

　　目前，惠民網已獲得5 000多個品牌的采購權，覆蓋45萬個終端小賣部和小超市，2015年銷售額達到20多億元。

　　通過系統平臺的構建和服務，整合供應鏈，讓小賣部進貨渠道更加扁平化和垂直化是第一步。張一春還希望把小賣部改造升級成為社區綜合服務的平臺和入口，延伸價值服務。

　　于是惠民網上線了面向C端消費者的訂貨系統，社區居民可在移動端下單購買商品，附近小賣部老板15分鐘送達。在今年9月完成13億元B輪融資之后，張一春計劃以小賣部、小超市為載體，導入包括供應鏈金融、民生服務的一站式綜合服務平臺。

　　升級產品、改造渠道、整合供應鏈，都有螞蟻企業探索在路上。至于他們能否扛住其他“螞蟻”的蠶食圍攻、進化成穿山甲，唯有市場能給出答案。

　　編?輯:唐?婷?romarin94@163.com