商業(yè)思變2016

　　冰與火，甜與苦，新與舊

　　策劃/本刊編輯部? 執(zhí)行/本刊記者?唐?亮

　　智慧支持/商界企業(yè)研究院?西斯科實驗室

　　2016年是冰與火并存的一年。

　　一邊是冰冷的海水，增速換擋，結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛和前期刺激政策消化的三重壓力帶來短期的困難；另一邊是滾燙的火焰，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、制造業(yè)轉(zhuǎn)型、國際化大步向前又蘊藏著無限的希望。風(fēng)險與機遇并存的時刻，提醒著我們時勢造英雄的時代再次來臨，中國的企業(yè)家們面對最困難的危險，以及最振奮的機遇。

　　2016年無疑又是甜與苦并存的一年。

　　一邊是蒙眼狂飆的甜蜜，險資、資本巨鱷泛起資本市場的滔天巨浪，互聯(lián)網(wǎng)玩家們豎起生態(tài)主義的大旗；另一邊是痛徹思痛的酸苦，一批情懷企業(yè)家被驅(qū)逐的遭遇帶來公司治理與資本平衡的尖銳課題，第一批站在風(fēng)口上的創(chuàng)業(yè)弄潮兒集體陷入青春期的煩惱。野蠻與反思并存的時刻，提醒著我們游戲規(guī)則即將發(fā)生變革，物競天擇，適者生存。

　　最后，2016年還是新與舊并存的一年。

　　一邊是面向未來的新天地，新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源預(yù)示著下一波風(fēng)口的到來；另一邊是變則生、不變則亡的舊世界，我們只想問候一聲那里的人們，你們還好嗎？

　　2016年激蕩而起的各種思潮，終將匯入歷史的河流，隨記憶的綿長而消散。但是，十年后、二十年后，當(dāng)商業(yè)世界已讓今人難以辨別的時候，我們終將會發(fā)現(xiàn)，一切源于此刻，一切起始于我們今天的思索與行動。

　　這就是2016年本來的樣子，充滿矛盾，卻孕育生機。

　　萬科大事件：陽光下的金錢戰(zhàn)爭

　　江湖中有多少人就有多少種對萬科事件的解讀。寶能、恒大收購萬科案，讓監(jiān)管層看到了監(jiān)管，管理層看到了公司治理，資本方看到了市場規(guī)則，投資者看到了股東權(quán)益保護(hù)……事件本身已經(jīng)超越任何一方的輸、贏，而成為我們反思公司治理與資本市場法制的一個重要歷史節(jié)點。

　　我們?nèi)杂斜匾喴仡櫲f科事件：2015年7月到12月，寶能系七次舉牌萬科，以24.29%坐穩(wěn)第一大股東，萬科管理層以緊急停牌、籌劃重大資產(chǎn)重組事項抵制寶能系；2016年6月，萬科管理層試圖引入重組方深圳地鐵，被寶能系及華潤反對；從2016年8月起，恒大連續(xù)買入萬科，成為新的角逐勢力。

　　尤其是2016年發(fā)生在萬科董事會里的博弈對抗，已將尚可想象的“野蠻人入侵”演變?yōu)槭玛P(guān)中國資本市場游戲規(guī)則發(fā)展走向的一場維度戰(zhàn)爭。

　　正義讓位法制

　　萬科事件萬眾矚目，并不單純因其體量龐大，事關(guān)中國第一大房地產(chǎn)企業(yè)的權(quán)力爭奪，而在于它的任何一種角度都能牽動大眾的神經(jīng)：王石及管理團(tuán)隊有反收購的權(quán)利，寶能系與恒大有收購并重組董事會的權(quán)利，華潤也有反對董事會作出稀釋大股東權(quán)益的權(quán)利。企業(yè)家情懷、資本利益、股東權(quán)益相互交織在一起，形成了目前多方勢力難以共贏的僵持局面。

　　慶幸的是，面對各種爭議，各方總體尚能在依法合規(guī)的框架內(nèi)行事，政府及監(jiān)管部門也保持了基本的冷靜與克制。這要比過往許多不透明、不合規(guī)的上市公司利益爭奪陽光許多，實屬市場的進(jìn)步、各方參與主體的幸事。

　　評價萬科事件，吳敬璉教授的一席話切中要害：

　　正義的判斷每個人都會不一樣，而且是無解的。但規(guī)則只有一個，即《公司法》所規(guī)定的規(guī)則，證監(jiān)會所規(guī)定的規(guī)則，這才是所有人都應(yīng)該遵循的。

　　對于王石，他自然飽受委屈，郁結(jié)難抒，很能代表一批情懷企業(yè)家的價值觀。難能可貴的是，王石在事件中也秉持了萬科管理層一貫的高水準(zhǔn)，始終維護(hù)萬科品牌價值、核心資源。但是，他張揚的個性，有意無意表現(xiàn)出的“傲慢”，都不利于管理層處理與原大股東、收購者之間的關(guān)系，也把自己放在了不利的位置。

　　以王石為首的萬科管理層的遭遇，事實上重申了公司治理兩大不可撼動的規(guī)則。第一，所有者和經(jīng)營者分離；第二，專業(yè)的管理團(tuán)隊要代表資本所有者利益—終于，王石因改制時不按照現(xiàn)代公司通用做法確保創(chuàng)始人控制權(quán)，而遭遇如今的大權(quán)旁落。血一般的事實敲打著所有企業(yè)家，在競爭激烈的資本市場，最終有話語權(quán)和控制權(quán)的只能是資本，而不是情懷。

　　對于寶能系、恒大，以及后來站到管理層對立面的國資華潤，無論他們的行為在王石的擁躉們看來是多么的粗暴、野蠻，卻也大體遵循了法規(guī)章程。尤其是寶能系，儼然一個絕世高手，比如游走于要約收購邊緣、嚴(yán)格依照保監(jiān)會相關(guān)放行條款展開收購、借《公司法》第148條董事勤勉義務(wù)大做文章等行為，都屬于最大限度地發(fā)揮法規(guī)賦予其的權(quán)利。同時，寶能系的“入侵”后來被更多人認(rèn)可，也是源于其發(fā)現(xiàn)了萬科內(nèi)在價值和市場價值之間的差價，并以相當(dāng)于向其他股東支付真金白銀的方式成為了第一大股東，完成了中國資本市場久違的價值發(fā)現(xiàn)功能。

　　然而，在規(guī)則許可的范疇內(nèi)，寶能系提出罷免萬科董事會的議案，華潤對重組案曖昧的表態(tài)，都著實讓人為管理層感到心寒。在最緊張的時刻，竟然只有部分獨董站到了公司利益的角度，冒著涉嫌違規(guī)披露的風(fēng)險，以在公開媒體上發(fā)文“心路歷程”的方式捍衛(wèi)萬科管理模式，這其實就是一幕悲劇。

　　依法而行卻不能實現(xiàn)共贏，甚至出現(xiàn)驅(qū)逐創(chuàng)始人、折損公司利益的現(xiàn)象，恰恰反映了相關(guān)法律法規(guī)的缺陷，或可謂之“有理取鬧”。

　　對于那些試圖推廣混合所有制的國資管理方與民營企業(yè)家，那些試圖以知識向資本換取實際控制權(quán)的“王石們”，還有那些已經(jīng)嶄露頭角的“寶能系們”，萬科事件的善后工作都亟待回答一個尖銳的問題：萬科案中包含的各種“不合理”，都只是個案而非潛規(guī)則。

　　審視制度性漏洞

　　由萬科事件的“不合理”所泛起的諸多思變，將在未來產(chǎn)生更深遠(yuǎn)的影響。

　　1.資本善惡

　　周其仁、劉姝威等專家指出，英雄不問出處，英雄的錢卻要問出處。寶能系收購資金涉及萬能險及高杠桿，監(jiān)管層有必要防范資金錯配和流動性風(fēng)險。

　　更大的漏洞在于，萬能險所購股份是否具備投票權(quán)，保險公司是否可以代表萬能險賬戶行駛股票持有人權(quán)利等問題，在目前的《保險法》《證券法》《基金法》《公司法》《信托法》《合同法》中都沒有明確表示。這極易導(dǎo)致“監(jiān)管套利現(xiàn)象”，促發(fā)險資運用多個金融工具實現(xiàn)跨界，在監(jiān)管邊界大打“擦邊球”。

　　同時，中國資本市場對同股同權(quán)、一股一票的執(zhí)著也讓“王石們”沒有閃轉(zhuǎn)騰挪的空間。與阿里巴巴的合伙人制度、京東的A、B股設(shè)置相比，持股極少的萬科管理層相當(dāng)于資本待宰的羔羊。

　　如何實現(xiàn)投資需求、經(jīng)濟(jì)民主、資本邏輯與金融寡頭防范之間的有效平衡，借由萬科事件已經(jīng)成為擺在監(jiān)管層、立法界面前的一道考題。

　　2.獨董不獨

　　幾位萬科獨董的選擇意外地引起軒然大波，暴露了目前獨董制度的混亂。

　　在中國，獨董基本由大股東提名，薪酬由上市公司支付，造成獨董不獨抑或獨得不夠硬氣。在萬科事件中，甚至還存在有違“不關(guān)聯(lián)獨董、獨董不關(guān)聯(lián)”原則的獨董，這在股權(quán)分散的上市公司中簡直是災(zāi)難。

　　萬科事件掀起了獨董制度改革的思潮，核心議題即獨董要獨。法律界寄望于證監(jiān)會出面，組織第三方成立獨立董事工作委員會，根據(jù)不同上市公司特征從“獨董庫”中選派合適的獨董；上市公司有權(quán)否決人選，但大股東不具有提名權(quán)；獨董薪酬由證監(jiān)會或第三方支付，不能從上市公司獲取利益；最后，對獨董失職的追責(zé)法律條款也亟待完善。

　　3.王石謂誰

　　王石與萬科的關(guān)系判定，不但影響萬科，也能決定格力、伊利、廊坊發(fā)展、南玻A等上市企業(yè)高管的命運。

　　如果遵循規(guī)則，認(rèn)定王石及其團(tuán)隊是職業(yè)經(jīng)理人，那么無疑否定了“先有王石才有萬科”的客觀歷史。如果考慮王石是一名企業(yè)家，如何制定公平合理的契約，保證有利的一方不利用法律制裁不利的一方，又成為公司治理的關(guān)鍵一環(huán)。

　　契約文明與企業(yè)家精神，猶如硬幣的兩面讓人難以抉擇，前者導(dǎo)致官僚主義，后者引發(fā)內(nèi)部人控制，皆不能偏頗。

　　事實上，萬科事件已經(jīng)掀起漣漪。伊利股份于2016年8月修改了11條公司章程，從否決權(quán)設(shè)置、賠償設(shè)置、董事提名限制等多個維度強化董事會權(quán)力。其中部分修改涉嫌與《公司法》沖突，證監(jiān)會緊急問詢其合規(guī)性，又引發(fā)了市場對公司治理邊界的大討論。

　　萬科事件已不局限于萬科。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的邊界、國資在特殊時刻的保值策略、股東與股民利益的劃分、公司治理與控股權(quán)的平衡等問題亦在不同維度展開激烈的思辨。我們完全有理由相信，萬科事件之后，中國資本市場將迎來新的起點。

　　生態(tài)者反思：豬能一直飛嗎？

　　激情不再，豬也從風(fēng)力減小的風(fēng)口中跌落，2016年迎來了互聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)圈的集體反思。雷軍之小米，李彥宏之百度、賈躍亭之樂視，從不同角度的自我剖析，恰好構(gòu)成了生態(tài)主義下半場的生存之道。

　　進(jìn)入2016年，曾經(jīng)被捧到天上去的小米、百度、樂視三家公司不約而同地陷入反思調(diào)整的尷尬之中：小米手機業(yè)務(wù)逐漸落后于華為、vivo與OPPO，百度陷入企業(yè)道德批判的漩渦之中，樂視被質(zhì)疑屬于另一種“龐氏騙局”。三家公司的估值或市值均遭遇大幅度調(diào)整。

　　三家公司，均聲名鵲起于生態(tài)模式的打造，他們的背后還有無數(shù)公司暢想著生態(tài)主義的美夢。因此，我們有必要從三家公司的反思中探尋一個問題：生態(tài)模式究竟陷入了怎樣的麻煩？

　　雷軍：回歸常識

　　嚴(yán)格意義而言，雷軍沒有反思，因為只有失敗者才反思。但是他承認(rèn)，小米確實該“降降溫”了。

　　在小米最輝煌的2013年、2014年，一切都是OK的。在互聯(lián)網(wǎng)思維的指導(dǎo)下，小米的三板斧“硬件高性價比”“MIUI米粉經(jīng)濟(jì)”“線上營銷為主”成為同行競相模仿的利器。比如華為榮耀就是一款互聯(lián)網(wǎng)渠道手機，一些競爭對手甚至原樣抄襲了小米的產(chǎn)品發(fā)布會，把自己裝扮成另一個“雷布斯”。

　　但是，當(dāng)“顛覆”變成“套路”，觀眾對發(fā)布會的招數(shù)都已經(jīng)摸得一門清時，小米的一切又好像都是錯的。

　　第一，硬件高性價比固然重要，但自有專利數(shù)量、供應(yīng)鏈管理等基本功依然是立身之本。當(dāng)消費性電子產(chǎn)品進(jìn)入硬件軍備競賽的階段，粉絲們不再具有忠誠性，饑餓營銷亦成為無米之炊。此時，誰能最快地拿出有底氣、有數(shù)量的產(chǎn)品才是制勝關(guān)鍵。

　　第二，粉絲經(jīng)濟(jì)固然重要，但服務(wù)及硬件對用戶的吸引力才是關(guān)鍵。

　　在理想狀態(tài)下，小米形成硬件生態(tài)鏈，涉及手機、盒子、電視、筆記本等，借由其軟件生態(tài)、社區(qū)服務(wù)形成閉環(huán)，可謂一個線上版本的Costco，僅會員收入就應(yīng)非常可觀。

　　然而這一切也是建立在核心技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈上游的掌控力基礎(chǔ)上的，同時需要維護(hù)核心硬件小米手機的品牌影響力。在而今小米手機被部分視為“低端機”的情況下，小米很難提升其他20多個硬件品類的品牌檔次，無法圈住中產(chǎn)階級對于性價比的需求，更難以實現(xiàn)所謂的生態(tài)內(nèi)會員收入。

　　第三，線上營銷固然厲害，但線下渠道依然決定命運。在中國這樣大的國家，顛覆者必然會遇到所謂中產(chǎn)階級分布不均的問題。因此線下渠道在二三四線城市依然是主宰力量，華為、vivo、OPPO都是堅持傳統(tǒng)渠道的勝利者。

　　線下渠道、傳統(tǒng)營銷、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品定位升級都是傳統(tǒng)問題，但如今看來全是不能忽視的常識。

　　當(dāng)競爭對手華為都開始向蘋果、三星收取“專利保護(hù)費”時，顛覆者小米勢必需要從“發(fā)燒”回歸常識：如買下微軟專利，組建“探索實驗室”投資前沿科技，雷軍親自抓供應(yīng)鏈，投放線下渠道小米之家……

　　心中有詩與遠(yuǎn)方，卻也要腳踏實地。從2016年開始，小米正在變成一家“正常公司”。

　　李彥宏：堅守價值觀正確

　　毋庸置疑，以搜索為核心構(gòu)建的百度生態(tài)，已經(jīng)構(gòu)成中國人日常生活中重要的一環(huán)。然而，當(dāng)魏則西事件被爆出，百度廣告門持續(xù)發(fā)酵，人們開始害怕百度為之構(gòu)建的生態(tài)，甚至其合法性都遭到廣泛質(zhì)疑。

　　在最危急的時刻，李彥宏發(fā)出了“百度離破產(chǎn)就真的只有30天”的吼聲。他必須要反思，為何百度的過去備受尊重，而今卻正在失去用戶的支持。

　　也許，李彥宏是生態(tài)反思者中頭腦最清醒的人。他在反思信中寫道：我更多地會聽到不同部門為了KPI分配而爭吵不休，會看到一些高級工程師在平衡商業(yè)利益和用戶體驗之間糾結(jié)甚至妥協(xié)，用戶也因此開始質(zhì)疑我們商業(yè)推廣的公平性和客觀性，吐槽我們產(chǎn)品的安裝策略，反對我們貼吧、百科等產(chǎn)品的過度商業(yè)化……

　　正是生態(tài)管理層對員工短期KPI的追逐，導(dǎo)致了生態(tài)整體價值觀的扭曲。當(dāng)業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經(jīng)營取代了“簡單可依賴”，百度也就與用戶漸行漸遠(yuǎn)，生態(tài)主義者與所謂的壟斷集團(tuán)也就沒有絲毫的分別—而且沒有人說過，壟斷集團(tuán)是不會倒掉的。

　　事實上，百度已走到懸崖的邊緣，其市值已被阿里巴巴、騰訊遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下，其商業(yè)模式的原罪正經(jīng)歷刮骨療傷般的痛楚。百度從領(lǐng)先墮入“掉隊”，無疑會讓生態(tài)夢想家們思量自身的底線，明白地看清從大企業(yè)到偉大企業(yè)之間遙遠(yuǎn)的距離。

　　賈躍亭：生態(tài)須有邊界

　　樂視面對的生態(tài)問題既復(fù)雜又很簡單：貪多嚼不爛，三個蓋子蓋不了十個瓶子。

　　生態(tài)構(gòu)建者的資金問題，本質(zhì)上是野心與能力的匹配問題。成功的企業(yè)基本上都會有負(fù)債、有杠桿，底線則是還得上、還得起。而當(dāng)野心沖脫能力的韁繩，燒錢的速度遠(yuǎn)超預(yù)期收益的邊際，那么夢想越大騙局也就越大。

　　據(jù)稱，樂視在供應(yīng)鏈上的欠款多達(dá)數(shù)十億元，其在美國的造車項目被傳停工，而樂視生態(tài)中大多數(shù)項目都無法自行造血，仍在燒錢度日。賈躍亭也在反思信中坦承：我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴張，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長……為化解“缺錢”危機，賈躍亭表示:樂視在新階段七大子生態(tài)縱深發(fā)展、非上市公司板塊業(yè)務(wù)要以經(jīng)營為導(dǎo)向、上市公司要以實現(xiàn)全面盈利為目標(biāo)。

　　從某種程度而言，賈躍亭的反思是適當(dāng)?shù)模睋魡栴}本質(zhì)，至于及時與否則有待時間檢驗。但是有一點是明確的：賈躍亭反思的方式是嚴(yán)重錯誤的。

　　與雷軍、李彥宏所面對的問題完全不同，賈躍亭面對的問題是“直接要命”的。面對資金問題，恰當(dāng)?shù)姆此紤?yīng)是默默地舔舐傷口，而絕不能撕開傷口公示于眾人。所以，賈躍亭公開承認(rèn)“缺錢”，相當(dāng)于坐實了之前外界的各種揣測，極易產(chǎn)生資金出逃的踩踏效應(yīng)，導(dǎo)致“更缺錢”。

　　樂視生態(tài)“缺錢”，其深遠(yuǎn)意義可能導(dǎo)致2016年被視為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的轉(zhuǎn)折年。

　　2016年以前，商業(yè)模式的想象力是關(guān)鍵，大家都愛談愿景，談未來，談上市，談生態(tài)會做得有多大，就是避而不談如何盈利，為此也不需要承擔(dān)任何的道德譴責(zé)。

　　2016年以后，不考慮盈利的一味擴張將被視為“瘋子”，互聯(lián)網(wǎng)里的生意回歸到傳統(tǒng)生意的邏輯圈層里了。

　　畢竟，這個年頭，VC家也沒有余糧啊，靠多輪融資套現(xiàn)的方式一旦失靈，說不定就砸在自己手里了。

　　一個明顯信號是，本身就能夠盈利，但因資本誘惑陷入補貼和快速增長黑洞的公司越來越少，越來越低調(diào)，美團(tuán)、滴滴概莫例好。人們已經(jīng)意識到，融資可能斷檔，而盈利能力是需要長期打磨和不斷探索的，盈利需要比融資置前。

　　正如劉強東所說，沒有龐大的現(xiàn)金流，京東很難支撐物流的建設(shè)，金融業(yè)務(wù)發(fā)展，云計算業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　言外之意，資金安全是生態(tài)之基。

　　中國制造：于無人區(qū)克難與堅守

　　中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了兩種截然相反的思潮，一種積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)+，以商業(yè)模式創(chuàng)新為基礎(chǔ)開啟了全員創(chuàng)業(yè)；另一種謹(jǐn)慎選擇了+互聯(lián)網(wǎng)，以核心技術(shù)研發(fā)為前提擴張其業(yè)務(wù)形態(tài)。兩種思潮都能深刻變革與重塑我們的商業(yè)社會，帶來全新的中國制造。

　　經(jīng)歷了2008-2015年的持續(xù)陣痛，中國制造業(yè)在2016年迎來了冰火兩重天的一年：資本從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)回流到制造業(yè)，一批轉(zhuǎn)型成功的工廠開花結(jié)果迎來新的篇章；同時，那些沒團(tuán)隊、沒技術(shù)、沒模式、沒思路的傳統(tǒng)制造企業(yè)走到了生死抉擇的關(guān)口，再不圖變就即將淪為產(chǎn)業(yè)升級的犧牲品。

　　在公認(rèn)的“成功案例展播節(jié)目”《新聞聯(lián)播》中，2016年走上電視的海爾與華為，被視為最被推崇的制造業(yè)轉(zhuǎn)型標(biāo)本。他們一個選擇了互聯(lián)網(wǎng)+道路，一個選擇了+互聯(lián)網(wǎng)道路；如今無論是從互聯(lián)網(wǎng)思維還是從工控思維觀察，兩家企業(yè)都演變成了全新的樣子。

　　華為：+互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

　　與許多企業(yè)不同，華為的轉(zhuǎn)型之路缺少外顯的模式創(chuàng)新，現(xiàn)階段甚至有意回避已成為商界顯學(xué)的互聯(lián)網(wǎng)+，但是華為仍然成為中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型成功的一面旗幟。

　　在思想層面，華為的做法是調(diào)整了創(chuàng)新方向，從“工程師的創(chuàng)新”演變?yōu)椤翱茖W(xué)家和工程師的創(chuàng)新”，加大基礎(chǔ)研究、投入基礎(chǔ)科學(xué)、基礎(chǔ)工程技術(shù)研究。比如物聯(lián)網(wǎng)芯片、ICT系統(tǒng)研發(fā)，使得華為悄悄占據(jù)萬物互聯(lián)時代的技術(shù)制高點。

　　在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，華為從單一運營商演變到運營商、消費者終端和企業(yè)業(yè)務(wù)三大領(lǐng)域，制定了要在云、網(wǎng)絡(luò)傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰(zhàn)略。

　　在業(yè)務(wù)演變中，華為與互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)不同，強調(diào)利潤、線下渠道與研發(fā)投入，并砍掉了所有原來在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)試水的項目，將公司全部資源投入到“主航道業(yè)務(wù)”。即“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”，“上不碰軍工，下不碰機密”。

　　在這樣的思路下，2016年華為對互聯(lián)網(wǎng)手機品牌榮耀進(jìn)行戰(zhàn)略回收，使之融入華為線下渠道。

　　華為以其卓越業(yè)績證明了轉(zhuǎn)型成功，而要總結(jié)其要訣，關(guān)鍵在于執(zhí)行了“非互聯(lián)網(wǎng)+而是+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型思路。

　　任正非認(rèn)為，“車子還是車子，豆腐還是豆腐”，互聯(lián)網(wǎng)并未改變事物的本質(zhì)。因此，華為能做手機，并非趕小米模式的浪潮，而在于擁有來自技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理等方面的底氣，從而發(fā)展高端手機、要求更高利潤。華為對互聯(lián)網(wǎng)的擁抱不是固守，而是聚焦、利用，師夷長技以制夷。

　　同時，從單一運營商向2C、2B發(fā)展，本質(zhì)在于擴大技術(shù)研發(fā)涉獵范圍，掌握市場鉗制優(yōu)勢。如華為高端手機，2012-2013年便形成全方面優(yōu)勢卻隱忍不發(fā)；直到2014年高端市場覺醒，換機潮興起，華為才突然出擊，迅速抵消了小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌的市場份額。

　　華為相對保守的轉(zhuǎn)型思路，可能更貼近中國制造業(yè)的真正痛點。因為，對制造企業(yè)而言，最主要的就是技術(shù)，技術(shù)為王。

　　中國的制造業(yè)企業(yè)過去享有的只是成本優(yōu)勢，以及渠道上的信息優(yōu)勢。而今成本優(yōu)勢不再，傳統(tǒng)渠道被電商平臺沖擊，才形成而今制造業(yè)下行的根本局面。而要“治病”，由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)難有施展的空間；相反，中國企業(yè)最缺的核心技術(shù)研發(fā)能力，才是一劑真正的“猛藥”。

　　當(dāng)3D打印、5G網(wǎng)絡(luò)、萬物互聯(lián)、量子通訊這些新穎概念讓許多中國企業(yè)家面若死灰時，華為已經(jīng)提前五、六年做好了精耕的準(zhǔn)備。

　　吳曉波說：“世界本無夕陽的產(chǎn)業(yè)，而只有夕陽的企業(yè)。”由量的擴展到質(zhì)的突圍，正是中國制造的最后一公里。制造業(yè)是否日薄西山、無利可圖，完全取決于技術(shù)和理念的創(chuàng)新。

　　海爾：第二次變法

　　海爾的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型模式可以概括為三點：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。每一點都是對傳統(tǒng)工廠組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)模式的完全變革。因此有人戲稱為張瑞敏“第二次海爾變法”。

　　企業(yè)平臺化+員工創(chuàng)客化

　　在最近三年的時間里，海爾裁員25%，其中一多半是中層經(jīng)理。

　　張瑞敏認(rèn)為，龐大笨拙的跨國公司是最危險的，海爾應(yīng)該使用互聯(lián)網(wǎng)模式革新其組織結(jié)構(gòu)，煥發(fā)出新的生命力。

　　為此，海爾員工自由組合，形成“小微”團(tuán)隊，直接面向外部市場創(chuàng)業(yè)。因為中間層消失了，集團(tuán)與小微不再是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，原來的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)變成了“平臺主”，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

　　目前海爾的小微團(tuán)隊超過200個，佼佼者甚多。如雷神筆記本小微，雖然品牌、工廠都不是海爾，但集團(tuán)投資72%股份，借助海爾背書在上海、重慶的代工企業(yè)具備了100萬臺的生產(chǎn)能力，把海爾從未做過的游戲本做到了行業(yè)第二。又比如智勝冰箱小微，僅存在兩年即在集團(tuán)平臺支持下達(dá)到40億元年銷售額，其中60%銷量是網(wǎng)絡(luò)交互產(chǎn)生的新增量。

　　據(jù)統(tǒng)計，海爾小微已生成超過500個項目，吸引了超過1 000家風(fēng)投。而在小微與集團(tuán)的分成中，執(zhí)行類似于聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的模式，留足集體的、剩下自己的，小微內(nèi)部還享有充足的自治權(quán)。對于不能繼續(xù)的小微，集團(tuán)也將斷奶，資源內(nèi)部重組。

　　平臺化與創(chuàng)客化，將緊耦合的企業(yè)結(jié)構(gòu)變革為松耦合結(jié)構(gòu)。在緊耦合結(jié)構(gòu)里，企業(yè)組織一損俱損，難以適應(yīng)市場變化；而在松耦合結(jié)構(gòu)中，企業(yè)組織阿米巴再生，太陽東邊不亮西邊亮，所有小微構(gòu)成了海爾有機的“生態(tài)圈”“生態(tài)系統(tǒng)”。

　　而在這個生態(tài)圈中，傳統(tǒng)制造業(yè)運作流程也被打破。過去制造企業(yè)的流程是串聯(lián)的，先市場調(diào)研，調(diào)研完研發(fā)，研發(fā)完給制造，制造完給銷售；而今，所謂并聯(lián)生態(tài)圈，就是要把研發(fā)的、制造的、銷售的變成一個團(tuán)隊，同一個目標(biāo)，同一個薪源。如此一來，再也不可能發(fā)生權(quán)責(zé)“踢皮球”的情況。

　　用戶個性化

　　組織結(jié)構(gòu)革新下，海爾以互聯(lián)工廠的形式打造定制化的柔性生產(chǎn)鏈。

　　比如用戶購買海爾定制空調(diào)，可以通過U+智慧生活入口，將個性化需求與互聯(lián)工廠對聯(lián)。用戶交互定制平臺生成訂單后，智能制造系統(tǒng)會自動排產(chǎn)，并將信息傳遞給所有模塊商。平臺上的全球設(shè)計資源、模塊供應(yīng)商共同參與，最快滿足用戶這一個性化需求……整個過程只需要三天，用戶通過手機，就可完全掌控訂單—每一個工序、每一個裝配細(xì)節(jié)都實時可查。

　　同時，基于用戶使用習(xí)慣的大數(shù)據(jù)采集、建模、分析、決策也在同步進(jìn)行，運用于產(chǎn)品調(diào)整與創(chuàng)新，用戶事實上參與了生產(chǎn)。

　　海爾互聯(lián)工廠將用戶、模塊商和工廠等要素，用開放平臺的方式聚集到一起，本質(zhì)上就是形成了自己的工業(yè)4.0樣本。

　　滿足個性化需求的同時，海爾也在試圖打造自己的粉絲經(jīng)濟(jì)即“用戶圈”。比如，海爾建立了一個凈水平臺，平臺上很多品牌都是社會上的，海爾提供了兩個其他品牌都需要的東西：前端是全國的“水質(zhì)地圖”，另外一個就是可以到每家每戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。其中一個品牌利用海爾這兩條服務(wù)創(chuàng)造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，市場反響極好，海爾與這個品牌的合作也獲得了“1+1>2”的效果。

　　張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)過去是在跑步機上跑步，以產(chǎn)品為導(dǎo)向?qū)嶋H則沒有向前一步；擁抱互聯(lián)網(wǎng)后，企業(yè)以用戶需求為導(dǎo)向，才能真正連接用戶，達(dá)到新的境界。

　　從新零售到新時代

　　2015年，O2O、全渠道成為零售業(yè)關(guān)鍵詞，實體零售企業(yè)開拓線上渠道，電商紛紛與實體零售企業(yè)聯(lián)手在線下開辟戰(zhàn)場。進(jìn)入2016年，O2O的概念逐漸褪去了熱度，眼下則正被“新零售”的概念逐漸取代。

　　2016年雙十一，阿里巴巴再次驚艷全球，銷售額52秒破10億元，6分58秒破100億元，全天達(dá)到1 207億元。

　　然而，驚艷數(shù)字的背后，人們似乎更在意馬云不久前提出的一個論斷：純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有“新零售”這一說。也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的“新零售”。

　　新零售已經(jīng)取代O2O、全渠道，成為零售業(yè)眼下最炙手可熱的焦點。它反映了線上、線下零售商內(nèi)心的焦灼，更預(yù)示著一種全新商業(yè)形態(tài)的誕生。

　　新零售三個角度

　　人們對新零售的認(rèn)識可能存在不同，但它一定符合自然進(jìn)化和社會演進(jìn)的規(guī)律，代表更高水準(zhǔn)的商業(yè)文明。因此，我們大致能夠從三個一般化角度描繪新零售的思想核心。

　　1.數(shù)據(jù)為王

　　越來越多的人意識到，線上與線下的最大區(qū)別不在于形態(tài)，而在于有無數(shù)據(jù)記錄。

　　線上平臺的優(yōu)勢，在于可以記錄顧客的點擊、瀏覽、購買、評價等數(shù)據(jù)，能夠真正“認(rèn)”得顧客。顧客嫌貴沒買的衣服，打折后線上平臺可以第一時間通知；優(yōu)惠券、打折券也可以直接送進(jìn)線上賬戶；究竟需要什么、需要多少，數(shù)據(jù)分析可能比顧客本人更加清楚。這些“關(guān)心”“體貼”使得購物具有了感情的細(xì)節(jié)、溝通的內(nèi)涵，營銷也有了明確的方向、具體的抓手。

　　新零售無疑將把數(shù)據(jù)優(yōu)勢發(fā)揚廣大，借助線上線下互聯(lián)、以及Wi-Fi指紋技術(shù)、MEMS追蹤技術(shù)、3D傳感技術(shù)等黑科技，挖掘線下數(shù)據(jù)，實現(xiàn)實體零售的數(shù)字化。

　　比如喜力啤酒借助三維購物傳感器，可以追蹤用戶與貨架商品的互動情況，包括觸碰、拿取、放回等動作，形成商品熱力圖，可供零售商、客勤人員充分分析。

　　顯然，這是一個線下復(fù)制線上的過程，數(shù)據(jù)優(yōu)勢將成為線上線下共有。

　　2.C2B模式

　　在構(gòu)建了線上線下數(shù)據(jù)化后，零售業(yè)將嘗試“按需定制”，把庫存降至最低。

　　傳統(tǒng)零售的基本模型是B2C，企業(yè)生產(chǎn)商品、零售商進(jìn)貨在前，銷售過程在后，一旦市場經(jīng)驗失準(zhǔn)則抬高庫存壓力，吃掉微薄的利潤。新零售則致力規(guī)避類似問題，借助數(shù)據(jù)分類找到不同的細(xì)分需求，在需求分析的基礎(chǔ)上決定生產(chǎn)量、進(jìn)貨量，即C2B——消費者有了需求，企業(yè)才生產(chǎn)、零售商才進(jìn)貨。

　　比如ZARA，借助攝像頭、數(shù)據(jù)分析軟件，可以記錄顧客最微小的動作，還原顧客對衣服圖案、扣子大小、拉鏈款式等偏好。這些數(shù)據(jù)每天兩次傳送給庫存、生產(chǎn)部門和設(shè)計部門，商業(yè)決策當(dāng)天調(diào)整當(dāng)天執(zhí)行，產(chǎn)品樣式24小時內(nèi)就可以做出緊貼消費者需求的調(diào)整。

　　需要注意的是，新零售并不能完全消滅庫存，它的本質(zhì)應(yīng)該是庫存通過供應(yīng)鏈的共享實現(xiàn)“渠道零庫存管理”。阿里巴巴、京東、亞馬遜目前都在投入C2B研究，部分模塊很有可能會在明年問世。

　　3.無縫零售

　　線上、線下零售各有無法被取代的優(yōu)勢，新零售則屬于線上、線下零售的融合，線上、線下不再分彼此，誰也離不開誰。

　　業(yè)內(nèi)還專門發(fā)明了一個新詞匯，用來概述線上、線下零售構(gòu)成的混合業(yè)態(tài)，即“無縫零售”。其基本定義是：無論客戶擁有何種期望、位于何處、選擇何時、何法進(jìn)行交流，企業(yè)均需要在客戶購物的各個環(huán)節(jié)，從發(fā)現(xiàn)、搜索，到訂單執(zhí)行，再到產(chǎn)品維護(hù)與退貨，具備無縫反應(yīng)能力。

　　具體而言，無縫零售對接的技術(shù)包括無線支付、門店導(dǎo)航、實時庫存、店內(nèi)網(wǎng)購等。未來的線下實體可能更像一個整體系統(tǒng)的“中轉(zhuǎn)站”，既可線上查看線下購買，也可線下體驗線上購買。

　　總體而言，人的需求是多元的，線上購物、線下購物都可以成為一種享受。在未來，誰能打通線上、線下的利益鏈條，把二者結(jié)合得最好，誰就能坐在下一個風(fēng)口上。

　　五個風(fēng)口

　　除新零售，馬云其實還提到了其他四新：新制造、新金融、新技術(shù)、新資源。

　　事實上，“五個新”都早已不再局限于想象之中，而是正在發(fā)生，并且足以在未來挑戰(zhàn)舊秩序的商業(yè)實踐。無怪乎郭臺銘在聽到“五個新”后直言徹夜難眠，“這個世界變化太快，我們的思想有些跟不上”。

　　新制造即智慧化、個性化、定制化，挑戰(zhàn)的是舊有的規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化。《商界》2016年報道的封面文章《張代理：紅領(lǐng)式征服》，就是一家成功地把定制化服裝做出規(guī)模的企業(yè)。其商業(yè)模式C2M，從顧客到工廠，其實與新零售的C2B有異曲同工之妙。

　　新金融的核心是普惠金融，挑戰(zhàn)的是舊有的二八金融體系。按照馬云的理解，螞蟻金融就是要服務(wù)過去沒有觸達(dá)的80%群體，基于數(shù)據(jù)的信用體系讓中小企業(yè)得到足夠的錢，讓他們不會得不到錢。毫無疑問，新金融將給中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者帶來福祉，許多未曾實踐的商業(yè)創(chuàng)新與設(shè)計將被孵化。

　　新技術(shù)和新資源，主要指的是對數(shù)據(jù)資源的開發(fā)利用，挑戰(zhàn)的是舊有的傳統(tǒng)資源。一個形象的比喻是，現(xiàn)在機器吃的是油，在未來機器吃的是數(shù)據(jù)。

　　數(shù)據(jù)在新零售、新制造、新金融中都是核心資源；而不斷涌現(xiàn)出的數(shù)據(jù)分析、運用技術(shù)，就是挖掘數(shù)據(jù)資源的抓手；而且，與石油、煤不同，數(shù)據(jù)資源是不會貶值、消失的，是越用越值錢——完全可以想象，數(shù)據(jù)資源與抓手都是未來的風(fēng)口。

　　一個案例是，阿里巴巴已經(jīng)與杭州市政府合作，開展“杭州城市數(shù)據(jù)大腦”計劃。在這個計劃中，阿里參與的智能交通管理系統(tǒng)可以根據(jù)實時情況調(diào)整紅綠燈時間，一經(jīng)推出就使得杭州市車輛通行速度提升了11%，省的是貨真價實的油。

　　“五個新”不但是未來的賺錢趨勢，更是商業(yè)形態(tài)及規(guī)則的發(fā)展方向。宛如馬云所說：不是技術(shù)沖擊了你，而是傳統(tǒng)思想、保守思想、昨天的觀念沖擊了你，不是電子商務(wù)沖擊了傳統(tǒng)商業(yè)，而是你對未來的不把握沖擊了你的商業(yè)。

　　從知識驅(qū)動走向智慧驅(qū)動，從原來的規(guī)模驅(qū)動和標(biāo)準(zhǔn)化驅(qū)動，走向靈活和定制為驅(qū)動……規(guī)則的變化必然導(dǎo)致資源的重新分配，新的造富時代可能已經(jīng)在2016年向我們走來。

　　進(jìn)擊的企業(yè)家精神

　　在企業(yè)界思辨、反思、轉(zhuǎn)型與探索商業(yè)新時代的過程里，中國經(jīng)濟(jì)仍行走于下行通道，民間投資、制造業(yè)尚處于低迷狀態(tài)。中國宏觀經(jīng)濟(jì)的未來走勢與對策，將直接決定我們的一切努力的最終命運。

　　2016年，學(xué)界、企業(yè)界已不再探討或反復(fù)確認(rèn)中國經(jīng)濟(jì)下行期的到來，而是聚焦于中國經(jīng)濟(jì)怎么走、怎么辦，如何在下行中繼續(xù)前進(jìn)。

　　絕大多數(shù)人都認(rèn)為，我們可能會看到一個較長時期的增速平緩下行，但是中國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)一定會不斷優(yōu)化，最終來到一個新的增長平臺之上。

　　問診中國經(jīng)濟(jì)

　　吳敬璉：中國經(jīng)濟(jì)面對“三期疊加”困難

　　第一期是“經(jīng)濟(jì)增長換擋期”。過去很多經(jīng)濟(jì)問題、社會問題都是靠數(shù)量擴張來擺平的，一減速問題就出來了。

　　第二期是“結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期”。“九五”規(guī)劃就提出改善調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但是二十年過去了，任務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成。實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是要付出很大代價和成本的。

　　第三期是“前期刺激政策消化期”。我們一直用增加需求來拉動增長，但是負(fù)作用很大。最突出的表現(xiàn)是負(fù)債率迅速提高，已經(jīng)越過警戒線。

　　我們采取的方針就是不要靠刺激措施來保證經(jīng)濟(jì)增長，保證不出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險的前提下，把主要的力量放在推進(jìn)改革上，通過推進(jìn)改革消除這些障礙，來實現(xiàn)效率的提高、結(jié)構(gòu)的改善、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型。

　　一方面堵塞漏洞、化解風(fēng)險。

　　要妥善處理各級政府的債務(wù)。要停止風(fēng)險的積累，不要再做回報過低甚至完成沒有回報的投資。要停止對“僵尸企業(yè)”的輸血。動用國有資本償還政府的或有債務(wù)。對資不抵債的企業(yè)實施破產(chǎn)或重整，釋放風(fēng)險。停止“剛性兌付”。盤活由于粗放式增長形成的死資產(chǎn)存量。

　　另一方面輔之以適當(dāng)?shù)呢泿藕拓斦撸S持宏觀經(jīng)濟(jì)的基本穩(wěn)定。

　　建議擴張性的貨幣政策和財政政策，主要是要用擴張性的財政政策。目前我國預(yù)算赤字離公認(rèn)的警戒線還有一些距離，增加赤字還有一定的空間。

　　應(yīng)該更多地采用普惠性的減稅。為了要改善營商環(huán)境，政府降低稅收將有利于提高企業(yè)家的積極性。

　　周其仁：三種力量促使高位下行

　　首先，高度依賴全球市場。中國作為一個后起國家，全球化能夠得到好處，但全球化受挫的時候也會首當(dāng)其沖。

　　第二個原因：大量行政手段進(jìn)入經(jīng)濟(jì)體。高速增長時沒關(guān)系，可一下行就發(fā)現(xiàn)，到處裝著剎車、吸鐵石，到處都在消磨企業(yè)家精神。

　　第三個原因，中國是債權(quán)經(jīng)濟(jì)而非股權(quán)經(jīng)濟(jì)。我們還是以間接融資為主、銀行為主。而銀行就是一個債權(quán)，債務(wù)就是一個杠桿。好的時候借錢是很劃算的，但市場一翻臉問題就很大，困住了很多行業(yè)和地方。

　　問診中國企業(yè)家

　　李稻葵：企業(yè)的三個機遇

　　第一，在結(jié)構(gòu)調(diào)整中抓機會。比如金融服務(wù)，3億中高收入階層都在關(guān)心資產(chǎn)保值、增值、退休養(yǎng)老問題。

　　第二，在技術(shù)變遷的過程中抓住機遇。比如我們現(xiàn)在能看得見、摸得著的就是互聯(lián)網(wǎng)，自動駕駛可能還有十年。

　　第三，擁抱國際化。我們未來的消費和生活，大量是來自于國際其他經(jīng)濟(jì)體提供的產(chǎn)品。而要做到肥水不流外人田，資產(chǎn)必須配置到全世界各地，同時也能對沖我們自己的風(fēng)險。

　　厲以寧：市場是可以“制造”的

　　任何行業(yè)都應(yīng)該懂得市場是可以創(chuàng)造的。

　　我在河北滄州肅寧縣考察，專做裘皮，主要賣給俄羅斯，但盧布沒購買力了，生意很不好做。我給他們幾句忠告：一是“讓產(chǎn)品更具有個性化”。以前都屬于排浪式消費，趕時髦的，但現(xiàn)在的消費是個性化的。二是“讓服務(wù)更人性化”。賣服務(wù)而不是賣產(chǎn)品。三是“把品牌打到國外”，靠質(zhì)量建立品牌。四是“把消費者留在國內(nèi)”。舉個例子，如果國內(nèi)能夠買到質(zhì)量好的馬桶蓋，人們怎么還會出國去買？

　　許小年：轉(zhuǎn)型不等于轉(zhuǎn)行

　　對于企業(yè)自身來說，宏觀經(jīng)濟(jì)差不一定是壞事，它會迫使越來越多的企業(yè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。但轉(zhuǎn)型不等于轉(zhuǎn)行，創(chuàng)新不等于非要用高科技。傳統(tǒng)行業(yè)中存在大量創(chuàng)新機會，關(guān)鍵看如何運用新技術(shù)提高本行業(yè)和自身企業(yè)的效率。

　　服裝行業(yè)是典型的傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)能過剩毫無疑問，但近來我們看到服裝業(yè)中新的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)。比如一種需求端的創(chuàng)新：利用互聯(lián)網(wǎng)簽約設(shè)計師，從設(shè)計師的相互競爭中選出下季流行款式，再推到市場上。

　　企業(yè)要從交易型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新型，企業(yè)家需要提高自己獨立思考的能力，才敢去做別人沒有做過的事情，否則就永遠(yuǎn)是跟風(fēng)。我不反對追求潮流，但是追求潮流是最容易做的事，一定是利潤最薄的事。

　　在經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的轉(zhuǎn)型時期，我們需要的不是華麗新鮮的名詞，不是高深玄奧的理論，而是要回歸商業(yè)的本質(zhì)，關(guān)注產(chǎn)品、關(guān)注技術(shù)、創(chuàng)造價值。

　　從商人精神到企業(yè)家精神

　　中國經(jīng)濟(jì)高速增長的時代，其實也是一個商人的時代。

　　“下海”“下深圳”“上洋貨”“上淘寶”，商人們跨越地區(qū)的不均衡、渠道的不均衡、觀念的不均衡，依靠各種形式的套利獲取著豐厚的第一桶金。在那樣的時代，產(chǎn)生的英雄人物諸如牟其中，罐頭換飛機；諸如潘石屹，被任志強稱為“天生的二道販子”。

　　曾經(jīng)，勇氣是第一位的，此外還需要一點狡猾、眼光。所有人的機會都是均等的：一個桔子在四川賣兩毛，在北京賣兩元，就看你是去還是不去。

　　然而，今時非同往日。在中國經(jīng)濟(jì)下行的當(dāng)口，無數(shù)商人陷入迷惘與無助。曾經(jīng)存在的市場消失了，曾經(jīng)有過的套利空間也被互聯(lián)網(wǎng)撕得粉碎，商人逐利的信仰似乎不靈了。

　　但是，即便在如此困難的時刻，我們依然發(fā)現(xiàn)了一些贏家。比如任正非執(zhí)掌的華為，從后端市場進(jìn)入前端消費市場，建立了巨大的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢。又比如張士平執(zhí)掌的魏橋、溫氏家族執(zhí)掌的溫氏集團(tuán)，利用新技術(shù)、新商業(yè)模式在傳統(tǒng)行業(yè)里依然煥發(fā)出勃勃生機。

　　事實上，他們是商人，更是企業(yè)家。

　　商人與企業(yè)家沒有褒貶之意，都是中性的詞匯。但是其中的區(qū)別在于：商人是對機會的捕捉，企業(yè)家是對機會的創(chuàng)造；商人是套利，發(fā)現(xiàn)差價即可，企業(yè)家是盈利，必須贏得市場、贏得客戶。

　　市場永遠(yuǎn)都?xì)g迎商人，因為套利空間不會真正消失，只是而今越來越少，趨近飽和。在這樣的時代里，更多的機會需要自己創(chuàng)造，我們需要的是企業(yè)家的厚積薄發(fā)而非商人的急功近利。我們將會發(fā)現(xiàn)，隨波逐流似乎難以成功，勇氣要更多地用在新產(chǎn)品、新技術(shù)和新服務(wù)的創(chuàng)新上，此外還需要一點知識、格局觀。

　　把桔子從四川拉到北京或許仍能賺錢，但大家有無想過：第一，引進(jìn)澳桔、蜜桔利潤可以翻3倍；第二，直供高檔酒店、會務(wù)市場利潤可以翻5倍；第三，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)定制禮品桔子利潤可以翻到10倍。

　　第一種模式是別具匠心的企業(yè)家，第二種模式是積極適應(yīng)市場需求的企業(yè)家，第三種模式是創(chuàng)造了新產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家。他們在未來都能活得很好，未來也將是他們的時代。

　　在困難的時刻，我們比任何時候都更需要呼喚企業(yè)家精神，在各種模式的抉擇中我們也將找到自己的歸宿。

　　編?輯:彭?靖?liqing326@163.com