伊梅爾特時(shí)代

　　商業(yè)傳奇是可以取代的嗎？看看伊梅爾特的成績(jī)單吧

　　本刊記者 張亮|文

　　過(guò)去4年間，全球幾乎每一個(gè)CEO都在抱怨著這個(gè)不確定的世界：“9·11”慘劇拉開(kāi)了全球經(jīng)濟(jì)衰退的大幕，網(wǎng)絡(luò)業(yè)和電信業(yè)泡沫的破碎讓投資者繃緊了神經(jīng)，安然、世通等業(yè)界

　　這正是2001年9月成為通用電氣歷史上第8任CEO的杰夫-伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)所經(jīng)歷的：隨著他發(fā)布屬于個(gè)人的首份年報(bào)，通用電氣結(jié)束了其連續(xù)十多年的收入和利潤(rùn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，隨后兩年，低迷的業(yè)績(jī)始終難以提振，2003年通用電氣的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)分別僅增長(zhǎng)了1.5%和6%。失望的投資者們選擇了用腳投票，使其市值在兩年內(nèi)跌去3000億美元。更糟的是，其時(shí)通用電氣的各條業(yè)務(wù)線都在經(jīng)受挑戰(zhàn)：其賴(lài)以成名的照明和家電業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，NBC電視網(wǎng)在傳媒業(yè)橫向整合背景下逐漸喪失優(yōu)勢(shì)，保險(xiǎn)和飛機(jī)引擎因“9·11”大受打擊，能源業(yè)務(wù)則因行業(yè)波動(dòng)收入銳減……

　　這還不是伊梅爾特所面臨的全部挑戰(zhàn)——整個(gè)商界都在觀望：他將如何扮演傳奇CEO韋爾奇的繼承人？他是否有能力讓通用電氣這樣一家在數(shù)十年間被外界喻為偉大的企業(yè)更偉大？

　　對(duì)于這個(gè)高大而自信的前橄欖球運(yùn)動(dòng)員來(lái)說(shuō)，這不僅是可能的，而且是必須的。“‘9·11’的關(guān)鍵在于，在危機(jī)時(shí)刻，人成熟得更快，對(duì)公司細(xì)節(jié)理解也更深刻。‘9·11’促使我更快地了解了公司。”5月24日，接受《環(huán)球企業(yè)家》專(zhuān)訪時(shí)伊梅爾特這樣總結(jié)“歷史的財(cái)產(chǎn)”，正是環(huán)境的巨大變化讓他更多地思考兩個(gè)問(wèn)題：“一家公司如何在動(dòng)蕩的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展？如何形成推進(jìn)這種發(fā)展的革新？”

　　如果當(dāng)時(shí)有人翻開(kāi)他的戰(zhàn)術(shù)書(shū)，那上面很可能只有7個(gè)字：“為韋爾奇所不為”：不像韋爾奇一樣熱衷于發(fā)掘金融業(yè)務(wù)的潛力，伊梅爾特更愿意看到實(shí)業(yè)的進(jìn)步；不像韋爾奇一樣設(shè)置精確的季度目標(biāo)并將其實(shí)現(xiàn)而獲得華爾街的喝彩，甫一就任，伊梅爾特就展開(kāi)了更富遠(yuǎn)見(jiàn)與雄心的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局；不像韋爾奇頻繁采用收購(gòu)實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)，伊梅爾特正在通用電氣內(nèi)復(fù)興傳統(tǒng)的增長(zhǎng)哲學(xué)，通過(guò)創(chuàng)新與服務(wù)讓公司壯大。

　　這或許會(huì)被視為急于證明自己而刻意為企業(yè)打上個(gè)人標(biāo)記之舉，但正如通用電氣副總裁、NBC環(huán)球CEO羅伯特-懷特(Robert Wright)指出的：“市場(chǎng)不同了，杰夫處在一個(gè)需要不同應(yīng)對(duì)方式的位置上。”事實(shí)上，這才正是韋爾奇所期待的：“管理層交接、變更的原因永遠(yuǎn)是為時(shí)代需要的新眼光、新方向提供機(jī)會(huì)。他所做的一切，都是適應(yīng)時(shí)勢(shì)的。這就是變革的核心所在”。韋爾奇退休時(shí)給伊梅爾特的的忠告正是四個(gè)字：“大膽開(kāi)拓”。

　　這應(yīng)算是當(dāng)今商界最艱難的一場(chǎng)變革：對(duì)于年收入已達(dá)1500億的通用電氣，成為一只跳起踢踏舞的大象并非易事。而伊梅爾特的計(jì)劃：全面改變韋爾奇時(shí)代的企業(yè)文化，看上去更像一場(chǎng)“不可能完成的任務(wù)”。何況，與韋爾奇所經(jīng)歷的長(zhǎng)達(dá)20年的大牛市不同，伊梅爾特的開(kāi)局可謂運(yùn)氣糟糕。

　　硬幣的另一面是，如果伊梅爾特成功，他將像他的前任們一樣，成為其所在時(shí)代最優(yōu)秀的CEO。而他在過(guò)去四年中所做的一切，將成為企業(yè)如何在高速流變的市場(chǎng)中變革的模仿樣板。

　　未辱使命，伊梅爾特證明了自己在戰(zhàn)略與執(zhí)行兩端取得平衡的能力。2004年第四季度結(jié)束，他終于宣布，公司收入和盈利實(shí)現(xiàn)18%跳躍式增長(zhǎng)，分別達(dá)到437億美元和54億美元。勢(shì)頭不減，2005年第一季度，通用電氣較前一年同期的收入增長(zhǎng)19%，其中自生增長(zhǎng)達(dá)到10%，利潤(rùn)增長(zhǎng)25%達(dá)到40億美元。如無(wú)意外，2005年通用電氣的收入和利潤(rùn)將重新恢復(fù)兩位數(shù)回報(bào)率。而當(dāng)不久前通用電氣發(fā)布2004年年報(bào)，觀者不難發(fā)現(xiàn)，與此前幾年較為低調(diào)內(nèi)斂的標(biāo)題不同，此次年報(bào)的題目為“我們的時(shí)代”。

　　現(xiàn)在回到那個(gè)問(wèn)題：伊梅爾特能超越韋爾奇嗎？答案將是：他們截然不同，你根本不必在同一維度上衡量他們，但伊梅爾特已經(jīng)找到了讓通用電氣更加偉大的方法。

　　新世界

　　這算得上是最糟糕的開(kāi)始：伊梅爾特正式就任CEO的第二天，就是震驚全球的“9·11”。災(zāi)難中通用電氣喪失了兩名員工，其旗下的保險(xiǎn)公司還為此付出了高達(dá)6億的賠付。兩個(gè)月后，安然公司編織數(shù)年的財(cái)務(wù)氣球突然爆炸，隨后世通、環(huán)球電訊等諸多大型企業(yè)先后爆出財(cái)務(wù)丑聞，讓曾經(jīng)極度樂(lè)觀的股市陷入恐慌。

　　多年來(lái)，雖然通用電氣的財(cái)務(wù)透明度不高在資本市場(chǎng)眾所周知，可人們并不認(rèn)為它的利潤(rùn)增長(zhǎng)需被質(zhì)詢(xún)。但隨著韋爾奇的退位和大型企業(yè)信任危機(jī)的爆發(fā)，通用電氣終于被列入了清算名單。

　　質(zhì)疑者代表，是債券之王比爾·格勞斯(Bill Gross)，他在媒體上發(fā)表文章稱(chēng)，通用電氣過(guò)于依賴(lài)商業(yè)票據(jù)作為現(xiàn)金來(lái)源，負(fù)債過(guò)高，而其高增長(zhǎng)也主要建立在每年100余次的收購(gòu)之上。本就風(fēng)聲鶴唳的投資者由此大量拋售通用電氣股票，讓其股價(jià)在兩天內(nèi)下挫6%。

　　“難道現(xiàn)在我只有告訴人們通用電氣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是假的，才能獲得人們的信任和諾貝爾和平獎(jiǎng)嗎？”這是壓力之下，伊梅爾特的公開(kāi)反駁。不過(guò)，據(jù)接近他的人士稱(chēng)，伊梅爾特私下對(duì)部分批評(píng)意見(jiàn)是認(rèn)同的，正因此，他要求公司更多披露經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)、財(cái)務(wù)安排等方面的細(xì)節(jié)，并在2002年夏天將通用資本一拆為四，打破多年困擾投資者的“財(cái)務(wù)迷宮”，這讓通用電氣近年的財(cái)報(bào)長(zhǎng)度達(dá)到了韋爾奇時(shí)代的3倍。通用電氣還是最早將期權(quán)計(jì)入成本的美國(guó)公司之一，以及最早執(zhí)行《薩班斯·奧克斯利法案第404節(jié)》者。

　　另一樁大變革發(fā)生在2003年9月17日，通用電氣對(duì)外宣布，董事會(huì)針對(duì)CEO薪酬提出了一種新的跟績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：績(jī)效股票(performance share unit)。當(dāng)年中，伊梅爾特將得到25萬(wàn)股績(jī)效股票。但只有當(dāng)通用電氣在5年內(nèi)平均每年的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)增長(zhǎng)率都達(dá)到10%或10%以上時(shí)，伊梅爾特的這些績(jī)效股票中有一半才能轉(zhuǎn)換成通用電氣的普通股。而只有在整體股東回報(bào)率達(dá)到或超過(guò)同時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的回報(bào)率時(shí)，剩余的一半績(jī)效股票才能轉(zhuǎn)換成通用電氣的股票。在新的薪酬計(jì)劃下，伊梅爾特60%以上的股權(quán)獎(jiǎng)金都將與其業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。

　　這是一個(gè)足以讓不滿(mǎn)者安靜下來(lái)的調(diào)整。而那些原本尊敬伊梅爾特的人則給予了他掌聲。如一向?qū)�公司治理評(píng)判算是苛刻的沃侖·巴菲特也在其2004年的《致股東書(shū)》中稱(chēng)贊說(shuō)：“總裁的薪酬是判斷美國(guó)公司對(duì)自身改革是否認(rèn)真的指示劑——有些總裁，比如通用電氣的杰夫·伊梅爾特，在對(duì)經(jīng)理人和股東都公平的創(chuàng)新計(jì)劃上邁出了領(lǐng)先的一步。”

　　外界通常認(rèn)為，糟糕的開(kāi)局對(duì)于伊梅爾特是莫大的磨難。但如果留意過(guò)去兩年伊梅爾特在幾個(gè)場(chǎng)合發(fā)表的演說(shuō)，不難發(fā)現(xiàn)他更為關(guān)注的問(wèn)題并非是已經(jīng)發(fā)生過(guò)什么，而是這個(gè)世界究竟在怎么變化？

　　最根本的變化仍是全球化正將企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由地區(qū)性的升級(jí)為全球性的。就像20年前日本對(duì)美國(guó)的沖擊，導(dǎo)致了一批美國(guó)企業(yè)提升自身能力一樣，此次中國(guó)、印度以及東歐的崛起同樣蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)：創(chuàng)新來(lái)自世界各地。

　　另一個(gè)同樣日漸突出的問(wèn)題是，因?yàn)槲譅柆敒榇�表的大�?guī)模連鎖店、戴爾直銷(xiāo)和eBay為首的電子商務(wù)的不斷升溫，所有的生產(chǎn)型企業(yè)都遭遇了一個(gè)挑戰(zhàn)：如果生產(chǎn)沒(méi)有特色的產(chǎn)品，是無(wú)法生存的。但對(duì)于善于創(chuàng)新和與客戶(hù)溝通的企業(yè)，這將是拉開(kāi)差距的時(shí)刻。

　　此外，他還對(duì)人口老齡化及互聯(lián)網(wǎng)高度重視。他很看重的兩組數(shù)字是：未來(lái)十年，美國(guó)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的20%將用于醫(yī)療方面，而在中國(guó)等世界其他國(guó)家，將會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的趨勢(shì)。而通用電氣每年在網(wǎng)上要購(gòu)買(mǎi)150億美元的東西，以此節(jié)約20%到30%的成本。

　　“這是一個(gè)脆弱的世界，而我們就在這樣的世界里生存，所以必須不停思考如何使公司在文化和財(cái)務(wù)方面保持穩(wěn)定”，伊梅爾特說(shuō)。他的一系列變革方案，很大程度上依此產(chǎn)生。

　　在伊梅爾特上任之后，一件令其印象深刻之事是他曾遇到過(guò)的一個(gè)尷尬局面：當(dāng)他和一名加州的政客共進(jìn)晚餐，對(duì)方不停向他抱怨說(shuō)很多企業(yè)已經(jīng)不愿承擔(dān)社會(huì)責(zé)任了。當(dāng)對(duì)方一口氣列舉了十多家曾在加州廣泛進(jìn)行慈善義舉，但現(xiàn)在不再行動(dòng)的企業(yè)，伊梅爾特意識(shí)到：他所說(shuō)的多數(shù)公司已經(jīng)因失敗而退出了市場(chǎng)。此事給他最大的教益是：無(wú)論你曾做過(guò)什么，“表現(xiàn)平平就無(wú)法戰(zhàn)勝冷嘲熱諷。”

　　文化革命

　　當(dāng)伊梅爾特開(kāi)始清理韋爾奇時(shí)代的財(cái)產(chǎn)，他首先要處理的是通用工業(yè)(GE Industry)和通用資本(GE Capital)的關(guān)系。在1990年代末期，因?yàn)橥ㄓ觅Y本的高速發(fā)展，它在全球商界的聲譽(yù)達(dá)到了空前高度，在中國(guó)，“產(chǎn)融結(jié)合”熱潮也因其開(kāi)始。但對(duì)于伊梅爾特來(lái)說(shuō)，這是一塊急需降溫的資產(chǎn)。

　　在韋爾奇退休前夕，2001年5月，美林的一位研究通用電氣長(zhǎng)達(dá)15年的分析師讓娜·泰瑞爾就曾在一份研究報(bào)告中寫(xiě)道：“沒(méi)有通用資本的存在，通用工業(yè)每年約增長(zhǎng)6%，和同期美國(guó)的GDP增長(zhǎng)幾乎持平。”在她之后，不止一位分析師研究稱(chēng)，正是通用電氣的“非核心”的業(yè)務(wù)利潤(rùn)——養(yǎng)老金收入、期權(quán)成本和資產(chǎn)處置等——支撐了其絕大部分利潤(rùn)增長(zhǎng)。而通用工業(yè)的增長(zhǎng)，一定程度上也依賴(lài)于通用資本：后者扮演著收購(gòu)機(jī)器的角色，大約每3天進(jìn)行一起收購(gòu)。

　　通用資本的價(jià)值還不止如此。它通過(guò)各種金融工具維持著通用電氣巨大的現(xiàn)金流需求。作為全球最大的商業(yè)票據(jù)發(fā)行商，通用資本一度擁有全球市場(chǎng)8%的短期高風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)票據(jù)，借助信用評(píng)級(jí)公司給通用電氣的AAA的最高評(píng)級(jí)，通用電氣一度用商業(yè)票據(jù)維持其現(xiàn)金流：上一筆資金回籠經(jīng)常是通過(guò)下一次商業(yè)票據(jù)的發(fā)行來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

　　但尷尬在于，通用電氣不能就此轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鹑诜��?wù)公司。由于金融行業(yè)眾所周知的高風(fēng)險(xiǎn)性，不可能有任何一家金融公司擁有AAA的信用級(jí)別，是通用電氣生產(chǎn)的從渦輪機(jī)到燈泡等種種實(shí)在的產(chǎn)品支撐著這一評(píng)級(jí)。也正因此，韋爾奇一直小心翼翼地把通用資本和通用工業(yè)的收入比例協(xié)調(diào)在4∶6左右。但隨著質(zhì)疑聲四起，通用電氣的市盈率由顛峰時(shí)期的45倍掉落到2003年的16倍，這已經(jīng)是一個(gè)金融企業(yè)的市盈率了，甚至，AAA的信用級(jí)別也岌岌可危。

　　沒(méi)有太多選擇，伊梅爾特必須降低對(duì)金融業(yè)務(wù)的依賴(lài)，這也意味著，通用電氣必須挖掘出企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)的潛力。他很快將公司每年35億美元的技術(shù)投資提高到50億美元——在1990年代，通用電氣用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)低至2%。

　　而在將通用資本拆分后，2003年他重新規(guī)定了公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將高新材料、保險(xiǎn)、消費(fèi)和工業(yè)產(chǎn)品、設(shè)備服務(wù)定義為“現(xiàn)金增長(zhǎng)點(diǎn)”，允許它們?cè)谳^低的增長(zhǎng)率下維持大現(xiàn)金流。而包括商業(yè)融資、消費(fèi)者金融、能源、運(yùn)輸、醫(yī)療、NBC和基礎(chǔ)設(shè)施等業(yè)務(wù)則被命名為“發(fā)展引擎”，由它們實(shí)現(xiàn)公司的高增長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)調(diào)整，發(fā)展引擎在營(yíng)業(yè)收入中的比例從2000年的68%提高到85%。

　　這還只是最容易的部分，對(duì)于在過(guò)去20年間逐漸將企業(yè)重心側(cè)重于財(cái)務(wù)和生產(chǎn)的通用電氣，從“業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者”到“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)者”的轉(zhuǎn)型不啻于一次文化革命。起初這并不被看好，密西根大學(xué)一位商學(xué)院教授就認(rèn)為：“在通用電氣推行那些創(chuàng)業(yè)理論只會(huì)讓情況變得更糟，對(duì)于通用電氣的很多管理者來(lái)說(shuō)都是反常規(guī)的。”

　　員工們也體驗(yàn)到前所未有的壓力：他們一直被作為成本殺手和質(zhì)量控制者培訓(xùn)，現(xiàn)在他們需要變成“有創(chuàng)造性的、快速的且對(duì)客戶(hù)需求有著強(qiáng)烈感觸的夢(mèng)想家”，很多人深感痛苦與恐懼。

　　就像伊梅爾特在接受采訪時(shí)告訴本刊的，“良好的激勵(lì)機(jī)制與領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)施戰(zhàn)略”才能確保轉(zhuǎn)型的穩(wěn)定進(jìn)行。在他升任CEO時(shí)，通用電氣有175名高管，其中僅有7名來(lái)自技術(shù)領(lǐng)域。4年中，伊梅爾特將技術(shù)方面高管的數(shù)量提高到20余人，而負(fù)責(zé)兼并業(yè)務(wù)的人數(shù)被削減了2/3。這是他希望傳達(dá)的一個(gè)信號(hào)：“在未來(lái)5到15年內(nèi)執(zhí)掌公司運(yùn)行的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該具有商業(yè)和技術(shù)背景”。

　　韋爾奇因其績(jī)效考核而聞名：他的“360度評(píng)估”、“活力曲線”以及“C類(lèi)會(huì)議”都是圍繞對(duì)員工的考核形成的。而其每年在C類(lèi)會(huì)議上對(duì)通用電氣數(shù)百名頂層管理者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)，則一度成為了通用電氣內(nèi)最隆重的儀式。

　　現(xiàn)在伊梅爾特最看重的會(huì)議是一個(gè)新發(fā)起的組織：商業(yè)委員會(huì)。每月，他都組織這個(gè)由大約12個(gè)頂級(jí)銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理人員組成的小組進(jìn)行一次電話會(huì)議，討論增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和獲取客戶(hù)的方式，并對(duì)來(lái)自高級(jí)管理層的、旨在使通用電氣擺脫困境的想法進(jìn)行評(píng)估。

　　這改變了通用電氣傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策習(xí)慣。以前，決策者們會(huì)先圍繞財(cái)務(wù)展開(kāi)計(jì)劃，最后才對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)以及超出預(yù)算的部分作個(gè)簡(jiǎn)單的討論。現(xiàn)在，商業(yè)委員會(huì)通常就一個(gè)問(wèn)題召開(kāi)前后兩次會(huì)議。第一次會(huì)議只對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行分析，討論消費(fèi)群體、技術(shù)、市場(chǎng)趨勢(shì)以及現(xiàn)有的贏家和輸家。直到一個(gè)月之后，才會(huì)討論資金超支問(wèn)題。

　　韋爾奇時(shí)代，通用電氣注重對(duì)財(cái)務(wù)與生產(chǎn)層面的經(jīng)理層進(jìn)行特殊培訓(xùn)，但對(duì)于銷(xiāo)售層員工，培育可謂有限。韋爾奇喜歡不停的縮減成本，而非不停對(duì)銷(xiāo)售提出新要求。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的政策——多數(shù)員工只能在自己的崗位上待一、兩年就被調(diào)至其他部門(mén)——據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售人員與客戶(hù)接觸的時(shí)間僅占30%，而伊梅爾特希望所有人成為各自領(lǐng)域的行家，他廢止了員工換崗的政策，逐漸將員工接觸客戶(hù)的時(shí)間提高到50%以上。

　　這些并不意味著，伊梅爾特不重視績(jī)效考量，他只是改變了標(biāo)準(zhǔn)。在2005年的管理層紅利中，只有20%取決于他們的業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)，剩下的部分則根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新、改善客戶(hù)服務(wù)、現(xiàn)金增長(zhǎng)等方面決定。同時(shí)，他不像以往一樣堅(jiān)持韋爾奇強(qiáng)迫管理層選出表現(xiàn)最差的10%的員工并將其淘汰的制度，以此形成通用電氣內(nèi)鼓勵(lì)嘗試，容忍失敗的風(fēng)氣。

　　重構(gòu)業(yè)務(wù)群

　　1997年，注意到家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，通用電氣加強(qiáng)了對(duì)位于路易斯維爾的家電園的投資，在幾年間投入了5億多美元進(jìn)行現(xiàn)代化改造。但這仍不足以改變大局，到2003年，家電園還是出現(xiàn)了虧損。

　　這正代表了伊梅爾特面對(duì)的又一問(wèn)題：傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)組合并不足以支撐通用電氣的長(zhǎng)期發(fā)展，他需要在有限時(shí)間內(nèi)形成一套新的增長(zhǎng)平臺(tái)。

　　為解決家電業(yè)務(wù)的困境，他把受到影響的80%的工人安置退休，由通用電氣支付7000多萬(wàn)美元保健費(fèi)用或特殊退休津貼，其余的工人則接受再培訓(xùn)。這一度為其贏得了“中子彈”之名——這正是20年前媒體曾送給上任不久便不顧一切裁員的韋爾奇的一個(gè)綽號(hào)。但此舉收效明顯，通過(guò)把公司中照明和家電兩個(gè)部門(mén)合二為一，成本降低了，這讓他能夠?qū)⒏�多的資金投入到市場(chǎng)里去。

　　經(jīng)過(guò)幾番考量，伊梅爾特確定了擴(kuò)張的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：擁有一定的技術(shù)基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)本身足夠成熟，能提供多種賺錢(qián)的方式，直接擁有客戶(hù)，能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流。據(jù)此，他承諾將150億美元的低利潤(rùn)業(yè)務(wù)如保險(xiǎn)等出售，并在并購(gòu)中剝離超過(guò)600億美元投入到生物科學(xué)、有線電視和電影娛樂(lè)、安全及風(fēng)力發(fā)電等熱點(diǎn)領(lǐng)域中。

　　2003年10月8日起的連續(xù)三天內(nèi)，通用電氣以250億美元的價(jià)格先后將威望迪環(huán)球影視(Vivendi Universal)、芬蘭醫(yī)療設(shè)備制造商Instrumentarium公司及英國(guó)醫(yī)療診斷和生物科技公司Amersham收入囊中。在此前通用電氣的110年歷史中，最大的一筆交易是1985年以65億美元收購(gòu)RCA公司。并在之后收購(gòu)了兩家有線電視頻道(Telemundo和Bravo)、三家水處理公司、三家安全技術(shù)公司，以及安然公司(Enron)的風(fēng)力發(fā)電部門(mén)。

　　這一系列看似散亂的收購(gòu)顯示了伊梅爾特對(duì)商業(yè)前景的判斷：他看好娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)、生命科技、基礎(chǔ)設(shè)施、安全技術(shù)和綠色能源這些市場(chǎng)。雖然很難預(yù)期究竟哪塊業(yè)務(wù)能異軍突起，或某塊業(yè)務(wù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期，但作為一家大公司，通用電氣必須承擔(dān)嘗試失敗的成本。

　　通過(guò)收購(gòu)，通用電氣只有兩年歷史、主要銷(xiāo)售風(fēng)機(jī)的風(fēng)能業(yè)務(wù)部已經(jīng)成為世界上第二大風(fēng)力發(fā)電系統(tǒng)制造商。而威望迪環(huán)球的加盟增強(qiáng)了NBC對(duì)外的談判能力，以及減少對(duì)廣告收入的高度依賴(lài)。將Amersham和Instrumentarium收入囊中則為伊梅爾特一向看重的醫(yī)療業(yè)務(wù)做好了鋪墊。

　　正如伊梅爾特所強(qiáng)調(diào)的，他在投資進(jìn)行多元化的同時(shí)，還投入了幾十億美元對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。他厭惡人們管通用電氣叫做“混合體”(conglomerate)，這讓它顯得似乎是雜亂無(wú)章的收購(gòu)體。伊梅爾特相信，通過(guò)有效的組織，協(xié)同效應(yīng)能在創(chuàng)新中體現(xiàn)出來(lái)。

　　比如2002年通用電氣以2.85億美元收購(gòu)了安然公司的風(fēng)力資產(chǎn)后，立即遇到了一個(gè)大問(wèn)題：風(fēng)力作為電源具有不確定性，這就對(duì)渦輪設(shè)備，特別是將葉片轉(zhuǎn)動(dòng)轉(zhuǎn)換成電力的變速箱，提出了很高的要求。很少有企業(yè)比通用電氣更了解變速箱，它的運(yùn)輸部就制造大型、高效變速箱，這讓它能夠制造出更為可靠的風(fēng)力渦輪機(jī)變速箱。

　　同時(shí)，通用電氣負(fù)責(zé)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)研究的科學(xué)家開(kāi)始研發(fā)纖維復(fù)合材料，用來(lái)降低大型葉片的重量。目前，每個(gè)葉片都如同波音747飛機(jī)的翼展那么大，預(yù)計(jì)明年就能把葉片的重量降低25%。通用電氣還在中國(guó)和印度組建了研發(fā)團(tuán)隊(duì)，利用計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)對(duì)新型風(fēng)力渦輪機(jī)的組件(目前有23個(gè)，分別針對(duì)特定的風(fēng)力條件設(shè)計(jì))進(jìn)行測(cè)試。制造成本也下降了30%。

　　為了讓這些收購(gòu)迅速見(jiàn)效，伊梅爾特不惜破壞通用電氣的一些傳統(tǒng)文化。他任命了Amersham的CEO威廉·卡斯特爾(William Castell)擔(dān)任公司的副董事長(zhǎng)，對(duì)于號(hào)稱(chēng)“CEO培訓(xùn)學(xué)校”的通用電氣，這還是首次有外部管理人士進(jìn)入該公司高級(jí)管理層。卡斯特爾同時(shí)還進(jìn)入了通用電氣的董事會(huì)，成為通用電氣新創(chuàng)立的醫(yī)療科技公司的負(fù)責(zé)人。

　　在通用電氣里，卡斯特爾顯得頗為異類(lèi)：他只懂得，也只關(guān)注于自己最熟悉的生命科技，而不愿參與到通用電氣的其他項(xiàng)目中。如果在韋爾奇時(shí)代，卡斯特爾不可能存在，但這正是伊梅爾特追求的樣板。

　　此外，在看到中國(guó)和印度等發(fā)展中國(guó)家的高速發(fā)展后，伊梅爾特也意識(shí)到基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的前景：未來(lái)十年，中國(guó)要在基礎(chǔ)設(shè)施上投資3000億美元，目前有25個(gè)在建機(jī)場(chǎng)，而美國(guó)在過(guò)去的25年只建了一個(gè)新機(jī)場(chǎng)。如果僅僅依靠美國(guó)市場(chǎng)的狀況進(jìn)行布局，他就浪費(fèi)了一塊巨大的市場(chǎng)。

　　伊梅爾特的目標(biāo)是，將內(nèi)部增長(zhǎng)提高到7%，加上并購(gòu)，讓通用電氣的增長(zhǎng)速度恢復(fù)到兩位數(shù)的水平。

　　創(chuàng)想突破

　　按照伊梅爾特確定的增長(zhǎng)目標(biāo)，通用電氣每年僅通過(guò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)就要新增收入90多億美元。而自2001年以來(lái)，通用電氣公司新增加工程師就達(dá)到5000人，儲(chǔ)備可謂驚人。但在伊梅爾特看來(lái)，似乎總還欠缺點(diǎn)什么？答案是：一次沖鋒號(hào)。

　　2003年9月，在公司會(huì)議室召集全體營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)開(kāi)會(huì)時(shí)，伊梅爾特用了數(shù)小時(shí)時(shí)間強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的重要性。

　　“我們必須以高亢的姿態(tài)追求增長(zhǎng)”，隨即，他要求每個(gè)與會(huì)者在會(huì)后提交出5個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)創(chuàng)意，他把這稱(chēng)為“創(chuàng)想突破”(imagination breakthroughs)。要求是，每個(gè)創(chuàng)意可以涉及通用電氣從未涉足過(guò)的新領(lǐng)域，也可以通過(guò)利用現(xiàn)有資產(chǎn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，但它們也必須能在三年內(nèi)為公司帶來(lái)至少1億美元收入。“我需要改變游戲規(guī)則的人”，伊梅爾特說(shuō)：“來(lái)場(chǎng)巨變。”散會(huì)前，他給了與會(huì)者兩個(gè)月的時(shí)間。

　　與會(huì)者們目瞪口呆，通用電氣營(yíng)銷(xiāo)副總裁貝絲·康斯托克(Beth Comstock)回憶說(shuō)：“每個(gè)人都一肚子困惑，人們?cè)谙搿�這難道是真的？’”

　　這就是真的。2003年從工程師位子上被提拔為通用電氣大型飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的洛琳·伯爾辛格(Lorraine Bolsinger)很快就開(kāi)始了。她召集了由工程技術(shù)人員、財(cái)務(wù)工作人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售人員組成的頭腦風(fēng)暴，她自己并沒(méi)有出席第一次會(huì)議，以免大家因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)而害怕出丑。

　　在6個(gè)星期的時(shí)間里，這種會(huì)議一共召開(kāi)了20多次，人們一共想出了354個(gè)新點(diǎn)子，其中確實(shí)有些餿主意，例如：在飛機(jī)上安裝一百萬(wàn)臺(tái)微型發(fā)動(dòng)機(jī)，或者在飛機(jī)飛行路線兩側(cè)建造隔音住宅，這樣就可以使用體積更大、噪音更高的噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)了。

　　伯爾辛格對(duì)這些點(diǎn)子進(jìn)行了優(yōu)化，最后總結(jié)出5個(gè)呈送給伊梅爾特。伊梅爾特全部予以批準(zhǔn)，其中有一個(gè)設(shè)想對(duì)通用電氣的前景價(jià)值重大：開(kāi)發(fā)一種小型、超高效的新式噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)，為新一代出租飛機(jī)提供動(dòng)力。伯爾辛格解釋說(shuō)：“這個(gè)設(shè)想的新穎之處并不在于僅僅幫助我們占領(lǐng)飛機(jī)租賃市場(chǎng)”，她說(shuō)，飛機(jī)租賃市場(chǎng)前景尚不明朗，但是，一旦這個(gè)市場(chǎng)興起，“除了通用電氣，世界上沒(méi)有哪家公司能設(shè)計(jì)、制造出適合該市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，并提供相應(yīng)的市場(chǎng)支持。”

　　在伊梅爾特收到的總共50個(gè)“創(chuàng)想突破”中，有35個(gè)得到了批準(zhǔn)，這包括移動(dòng)式超聲波儀、掛車(chē)上用的凈化水應(yīng)急系統(tǒng)等。伊梅爾特認(rèn)為這35個(gè)項(xiàng)目在2006年就可以產(chǎn)生50億美元的潛在收入。然后，他再次提出要求，在今年再提出50個(gè)新設(shè)想。

　　此舉最大的意義是為通用電氣公司的純研究領(lǐng)域注入了新的活力。隨著需求的增加，他將這方面的預(yù)算提高了14%，達(dá)到3.59億美元，投資1億美元在斯克耐克塔迪新建了一座實(shí)驗(yàn)室，又投資1億美元在德國(guó)慕尼黑和中國(guó)上海分別建立了研究中心。他最不愿從手下那里聽(tīng)到的借口就是：“如果我能多200萬(wàn)美元，這個(gè)項(xiàng)目就能實(shí)現(xiàn)。”

　　他還要求高層經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)人員定期到魔術(shù)屋去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，了解那里的最新研究成果。這種信息流動(dòng)讓很多技術(shù)實(shí)現(xiàn)了相互支持。比如原來(lái)只能賣(mài)給醫(yī)院的數(shù)字X光機(jī)、超聲儀和CT掃描設(shè)備經(jīng)過(guò)改進(jìn)，被廣泛應(yīng)用到從飛機(jī)部件總裝廠到燃?xì)夤艿赖母鱾�(gè)工業(yè)系統(tǒng)。這一所謂的無(wú)損檢測(cè)業(yè)務(wù)自2001年開(kāi)始開(kāi)展，兩年內(nèi)已經(jīng)為通用電氣帶來(lái)了4億美元的收入，預(yù)計(jì)到2006年將實(shí)現(xiàn)收入10億美元，這正是伊梅爾特追求的內(nèi)部增長(zhǎng)。

　　伊梅爾特的努力越來(lái)越得到外界的認(rèn)可，在Wired雜志的《2004年40家最富創(chuàng)新企業(yè)》評(píng)選中，此前從未上榜的通用電氣被排在第17位，在它前面的，大多是蘋(píng)果、三星、Google這樣多年來(lái)以創(chuàng)新知名者。

　　ACFC

　　就像20年前韋爾奇確立的口號(hào)“各業(yè)務(wù)要么在其所在行業(yè)數(shù)一數(shù)二，要么被淘汰”一樣，通用電氣內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了一句伊梅爾特的新口號(hào)“ACFC”：立足于客戶(hù)，服務(wù)于客戶(hù)(At the Customer, For the Customer)。為將此一工作推向極至，伊梅爾特努力改變著通用電氣的運(yùn)營(yíng)方式，其中就包括對(duì)于各個(gè)部門(mén)的互動(dòng)以及利潤(rùn)主導(dǎo)性的銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)的改變。對(duì)于每個(gè)人工作的最重要考量是：你最近為客戶(hù)做了什么？

　　之所以如此重視對(duì)客戶(hù)的服務(wù)，原因很簡(jiǎn)單：在一個(gè)產(chǎn)品日益同質(zhì)化，利潤(rùn)在價(jià)格戰(zhàn)中日益低廉的時(shí)代，只有對(duì)客戶(hù)的服務(wù)，才能將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)。

　　為了在通用電氣內(nèi)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的氛圍，他將具有15年通用電氣工作經(jīng)驗(yàn)的貝思·康斯托克任命為首席營(yíng)銷(xiāo)官。這是一個(gè)在韋爾奇時(shí)代曾被撤銷(xiāo)的職位，伊梅爾特不僅恢復(fù)了它，還在通用電氣的11個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)都設(shè)立了首席營(yíng)銷(xiāo)官一職，并招募了5000名銷(xiāo)售人員。

　　對(duì)客戶(hù)的重視也使得伊梅爾特對(duì)工作時(shí)間的分配與韋爾奇不一樣。韋爾奇在管理通用電氣的后十年中，每天把70%以上的時(shí)間用在人才甄選和人才管理上，而伊梅爾特放在這方面的時(shí)間還不到50%。他認(rèn)為，自己需要拿出1/5的時(shí)間去拜訪客戶(hù)，1/5的時(shí)間去查看業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。伊梅爾特比韋爾奇更喜歡親歷親為。他說(shuō)：“客戶(hù)極為重要，有了客戶(hù)才有良好的銷(xiāo)售增長(zhǎng)業(yè)績(jī)。”每年伊梅爾特有一半的時(shí)間在總部之外，接觸員工、會(huì)見(jiàn)客戶(hù)和投資者。

　　如同韋爾奇早年推行“六個(gè)西格瑪”與“群策群力”一樣，暫時(shí)，伊梅爾特并不嚴(yán)格要求轉(zhuǎn)入新方向的成本與回報(bào)，但他也像韋爾奇一樣擁有一個(gè)宏大的目標(biāo)：未來(lái)通用電氣的全球業(yè)務(wù)，需要盡可能多的將客戶(hù)捆綁進(jìn)來(lái)，僅現(xiàn)在對(duì)客戶(hù)數(shù)量的預(yù)期就是40%。

　　最初的嘗試還只是知識(shí)共享層面的。以通用電氣的運(yùn)輸業(yè)務(wù)為例，它與購(gòu)買(mǎi)其火車(chē)機(jī)車(chē)的鐵路部門(mén)合作，計(jì)算火車(chē)的最佳行車(chē)路線。隨后，通用電氣將把自己的最佳實(shí)踐、自己的工作流程，甚至自己的全部與客戶(hù)分享。

　　比如坦帕的校園醫(yī)療系統(tǒng)以前只從通用電氣買(mǎi)設(shè)備，但當(dāng)他們準(zhǔn)備建設(shè)一座高檔的心臟病醫(yī)院及研究中心時(shí)，參與競(jìng)標(biāo)的通用電氣不僅帶來(lái)了自己的醫(yī)療設(shè)備，并協(xié)助其設(shè)計(jì)一個(gè)通用電氣正在開(kāi)發(fā)中的技術(shù)體系。甚至在中高層培訓(xùn)、工作環(huán)境的設(shè)計(jì)，以及各個(gè)部門(mén)的合作流程方面，通用電氣都參與近來(lái)。回報(bào)是：通用電氣將提供醫(yī)院全部的臨床信息技術(shù)設(shè)備以及80%以上的診斷及呈像儀器。而且，這是一筆7年的合同，以往不過(guò)5年。

　　此外，通用電氣也向聯(lián)邦快遞、寶潔這樣善于理解客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)的企業(yè)學(xué)習(xí)。這也讓人想起韋爾奇：正是他將摩托羅拉設(shè)為學(xué)習(xí)對(duì)象，最終讓六西格瑪成為通用電氣的標(biāo)志。

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